Quản trị quan hệ đối tác tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 1 (tóm tắt luận văn ngành quản trị kinh doanh)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
----------------------------------

PHẠM THỊ HỒNG ANH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ
MOBIFONE KHU VỰC 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI- 2018


Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. AO THU HOÀI

Phản biện 1: ..............................................................................................
Phản biện 2: .............................................................................................

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng
Vào lúc: ......... giờ ......... ngày ........ tháng ........ năm .........

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, bên cạnh vai trò quan trọng của khách hàng đối với từng
doanh nghiệp thì vấn đề quan hệ đối tác kinh doanh càng được quan tâm
do tính cạnh tranh, áp lực từ những yêu cầu của khách hàng và đối thủ
cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp ln mong muốn tìm kiếm và giữ được
quan hệ hợp tác tốt nhất nhằm nâng cao tối đa lợi ích ngồi việc chỉ cạnh
tranh nhau chiếm lấy thị phần.
Thực tế cho thấy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều cần
phải có quản trị quan hệ đối tác (Partner Relationship Management PRM). Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp luôn quan
tâm triệt để đến việc quản trị quan hệ đối tác và được đối tác tin tưởng
cộng tác.
Phải khẳng định rằng, khi doanh nghiệp đặt các đối tác của mình vào
trung tâm để quản trị ngoài mối quan hệ với khách hàng, đem lại rất nhiều
ảnh hưởng tích cực đến khả năng tiếp cận thị trường mới, giữ thị phần hiện
tại, khả năng tối ưu hóa việc cung ứng sản phẩm đến khách hàng. Vậy nên,
các doanh nghiệp đang quản trị quan hệ đối tác như thế nào và làm gì để
phát triển, hoàn thiện như thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Xuất phát từ thực tế thiếu hụt khung lý thuyết cơ bản và các mơ hình
hợp lí để áp dụng quản trị quan hệ đối tác tại nước ta hiện nay, tôi lựa chọn
đề tài: “Quản trị quan hệ đối tác tại Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực
1” làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Đề tài sẽ đi sâu và nghiên cứu, tìm hiểu về quan hệ đối tác, đánh giá
hoạt quản trị quan hệ đối tác tại MobiFone KV1. Từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ đối tác tại Công
ty, nhằm tạo mối quan hệ tốt hơn với các đối tác hiện tại, tìm kiếm thêm
đối tác và thơng qua đó tăng doanh thu bán hàng cho Cơng ty.

2

Việc nghiên cứu và tìm tịi áp dụng quản trị quan hệ đối tác ở nước
ngoài được quan tâm hơn rất nhiều các thuật ngữ, khái niệm được đưa ra
từ nhiều năm nay. Trong khi đó, vấn đề quản trị quan hệ đối tác tại Việt
Nam bị xem nhẹ và có rất ít các đề tài khoa học được tiến hành.
Hiện tại đã có một số nghiên cứu về quản trị quan hệ đối tác như: Đề
tài “Quản trị quan hệ đối tác của Công ty lữ hành APT” của tác giả Trần
Thúy Ngoan [17] thực hiện năm 2017; Đề tài “Quan hệ đối tác giữa nhà
sản xuất và nhà phân phối trong lĩnh vực hàng tiêu dùng tại Việt Nam” của
tác giả Trịnh Thị Như Trang năm 2009 [18]; Đề tài “Chất lượng quan hệ
đối tác và sự tác động đối với kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp lữ
hành Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Thu Mai năm 2009 [15] là những
nghiên cứu hiếm hoi.
Tôi nhận thấy các vấn đề về quản trị quan hệ đối tác kinh doanh nói
chung cũng như tại MobiFone KV1 chưa được tác giả nào phân tích và
nghiên cứu. Tơi xin cam đoan đây là đề tài hồn tồn mới, khơng trùng lặp
với các đề tác khác mà tôi đã biết.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài này là vấn đề quản trị quan hệ đối
tác. Tác giả xin xác lập một số mục tiêu sau đây:
Thứ nhất là, nghiên cứu tổng quan và hoàn thiện một số vấn đề về lý
luận quản trị quan hệ đối tác trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh và hội
nhập quốc tế.
Thứ hai là, thơng qua việc tìm hiểu thực trạng vấn đề quản trị quan
hệ đối tác ở MobiFone KV1 để đánh giá đúng thực trạng công tác quản trị
quan hệ đối tác và phân tích các vấn đề thực tế cơ sở.
Thứ ba là, đưa ra các giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm

thực hiện công tác quản trị quan hệ đối tác tại MobiFone KV1 trong thời
gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động liên


3

quan đến quản trị quan hệ đối tác kinh doanh trên mạng lưới cung cấp sản
phẩm của MobiFone, chính là các đại lý của MobiFone hiện nay. Trong
khuôn khổ luận văn này, vì khả năng nghiên cứu và thời gian có hạn, tơi
tập trung vào nhóm đối tác kinh doanh trên mạng lưới cung cấp sản phẩm
của MobiFone, chính là các đại lý của MobiFone hiện nay.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá hoạt động quản trị quan hệ
đối tác trong giai đoạn 2014 đến hiện tại và đưa ra các giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị quan hệ đối tác của MobiFone KV1 đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau
để tiếp cận với lý thuyết và thực tiễn, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Tổng hợp và phân tích các lý
thuyết cơ bản, nổi bật về quản trị quan hệ đối tác từ nhiều nguồn tài liệu:
sách, giáo trình, tạp chí, internet…
Phương pháp nghiên cứu thực tế: Phương pháp phân tích, so sánh,
đối chứng và dự báo; Phương pháp khảo sát nghiên cứu tài liệu; Phương
pháp nghiên cứu định lượng; Phương pháp phỏng vấn điều tra.
Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh…
6. Kết cấu của luận văn
Với mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên, ngoài các phần cơ
bản như Lời nói đầu, kết luận, luận văn được chia là ba chương chính:
Chương 1: Tổng quan về đối tác và quản trị quan hệ đối tác

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ đối tác kinh doanh
tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực1
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh hoạt động quản trị quan hệ đối tác
kinh doanh tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1.


4

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỐI TÁC VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC
1.1. Đối tác kinh doanh
1.1.1. Khái niệm đối tác
Đối tác kinh doanh là mối quan hệ pháp lý được hình thành bởi thỏa
thuận giữa hai hoặc nhiều cá nhân để tiến hành kinh doanh với tư cách là
đồng chủ sở hữu. Hợp tác là một doanh nghiệp với nhiều chủ sở hữu, mỗi
người trong số họ đã đầu tư vào kinh doanh [3]. Một số đối tác bao gồm các
cá nhân làm việc trong kinh doanh, trong khi một số khác có thể bao gồm
các đối tác có sự tham gia hạn chế và cũng có trách nhiệm hữu hạn [17].
Như vậy, có thể hiểu khái quát định nghĩa về quan hệ đối tác như
sau: “

h
g

i
i h

h
h

g

gi
i

g i
h

h

hi
g”

1.1.2. Vai trò của đối tác với doanh nghiệp
Trong thời đại ngày nay, các doanh nghiệp đều tích cực xây dựng
quan hệ với các đối tác trong kinh doanh của mình và việc quan hệ này đã
mang lại những hiệu quả sau:
Thứ nhất, giúp doanh nghiệp kháng cự lại được sự liên minh, xâm
nhập thị trường và sự cạnh tranh của các đối thủ.
Thứ hai, giúp doanh nghiệp có thể triển khai thành cơng sản phẩm
của mình trên các khu vực thị trường thơng qua quan hệ của đối tác chính
là một kênh để triển khai thành công sản phẩm dịch vụ.
Thứ ba, quản trị quan hệ đối tác giúp doanh nghiệp tăng khả năng
thâm nhập nhanh và sâu hơn vào các thị trường mới.
Thứ tư, vượt qua những thời kỳ khó khăn với tổn thất thấp nhất, khi
doanh nghiệp gặp những vấn đề nan giải về mặt tài chính.
Như vậy, quan hệ đối tác có vai trị quan trọng trong sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.

5

1.1.3. Mối quan hệ với đối tác kinh doanh
Các đối tác kinh doanh có mối quan hệ với nhau trên tinh thần tự
nguyện, cùng chia s các giá trị, quy t c để giải quyết vấn đề chung. Quan
niệm này tuy đã chỉ ra những khía cạnh cơ bản của quan hệ đối tác như: sự
tương tác, vấn đề chung của các bên, nhưng chưa đề cập đến lợi ích của
các bên vốn là một yếu tố đặc biệt quan trọng khi một tổ chức quyết định
thiết lập một mối quan hệ với đối tác.
Quan hệ đối tác vốn là sự hợp tác chặt chẽ, dài hạn vì lợi ích giữa các
bên, trong đó, nguồn lực được chia s để nâng cao vị thế cạnh tranh của
mỗi bên đối tác.
1.1.4. Phân loại các mối quan hệ đối tác
Tùy thuộc vào loại quan hệ và cấp bậc của quan hệ đối tác, một đối
tác có thể có nhiều loại đối tác kinh doanh khác nhau:
a. Căn cứ vào bản chất của đối tác
b. Căn cứ vào các loại hình hợp tác
c. Căn cứ theo mức độ hợp tác
d. Căn cứ vào cấp độ môi trường kinh doanh
Tác giả chủ yếu căn cứ vào bản chất của đối tác
1.2. Quản trị quan hệ đối tác
1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ đối tác
Quản trị quan hệ đối tác là một thuật ngữ trong kinh doanh được sử
dụng để mô tả các phương pháp và chiến lược để cải thiện mối quan hệ
giữa Công ty và các kênh đối tác kinh doanh. Thường được gọi tổng quát
hơn là phần mềm quản lý kênh, có thể cho phép Cơng ty của bạn để tùy
chỉnh và s p xếp hợp lý các quy trình kinh doanh.
Như vậy, ta có thể hiểu: Quản trị quan hệ đối tác là hệ thống nhằm
phát hiện các đối tác tiềm năng, lựa chọn các đối tác phù hợp và phát triển
quan hệ cùng có lợi và bền vững trong tồn bộ q trình hoạt động của

doanh nghiệp.


6

1.2.2. Mơ hình quản trị quan hệ đối tác
a i p c n chu i trong quản trị quan hệ đối tác
Chuỗi cung ứng bao gồm các Công ty và hoạt động kinh doanh cần
thiết để thiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Các
hoạt động kinh doanh tùy thuộc vào chuỗi cung ứng cung cấp cho họ những
gì họ cần để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh nghiệp phù hợp với một hoặc
nhiều chuỗi cung ứng và có vai trị nhất định trong chuỗi cung ứng đó.
Trong mỗi Cơng ty, chuỗi cung ứng bao trùm tất cả các chức năng có
liên quan đến việc đáp ứng yêu cầu khách hàng phát triển sản phẩm,
marketing, vận hành, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng). Quản trị
chuỗi cung ứng là việc quản lý các luồng thông tin, sản phẩm hoặc tiền)
giữa và bên trong các giai đoạn của chuỗi cung ứng để tối đa hóa khả năng
sinh lời của tồn bộ chuỗi cung ứng.
b Một số mơ hình Chu i cung ứng
Chuỗi cung ứng có rất nhiều mơ hình khác nhau:
- Mơ hình SCOR (supply chain operation reference – mơ hình tham
chiếu chuỗi cung ứng)
- Mơ hình RosettaNet – mơ hình được sử dụng nhiều bởi các Công ty
trong ngành công nghệ cao [18].
- Mơ hình CPFR (Collaborative planning, forecasting, and replenishment)
c Hoạt động hợp tác của mơ hình CPFR
Thơng qua mơ hình CPFR, mối quan hệ đối tác và doanh nghiệp được
trình bày một cách tổng qát nhất, cụ thể như sau:
- Gó ộ hiế
h h ị h.

- Gó ộ Q ả ý
g
ầ .
- Gó ộ Th hi .
- Gó ộ Phâ í h.
Mơ hình CPFR khơng hạn chế ở số thành viên, nó cịn được mở rộng
ra rất nhiều các bên tham gia khác như là người sản xuất, người cung cấp và
đến người bán l .


7

1 2 3 Quy trình quản trị quan hệ đối tác theo mơ hình CPFR
Cũng như quy trình quản trị nói chung, quy trình quản trị quan hệ đối
tác gồm một số giai đoạn chủ yếu dưới đây:
Xây
dựng cơ
sở dữ
liệu

(Ng

Lựa
chọn
đối
tác

Xây dựng
và phát
triển mối

quan hệ
với đối tác

Đánh
giá hiệu
quả

Hình 1.1: Quy tr nh quản trị quan hệ đối tác
: S ek e R.E. & , 1998, A i e M ge e : A iew f

the past and a look to the future, The Journal of Management Stydies,
Oxford, vol 35)

1.2.4. V
p
Đầ i , khi q trình tồn cầu hóa đang ngày càng trở nên mạnh mẽ
và đang từng bước đi sâu vào quá trình hội nhập thì quan hệ đối tác trở nên
quan trọng hơn bao giờ hết.
Thứ h i, tầm quan trọng của quan hệ đối tác trong mọi lĩnh vực ngày
càng được nghi nhận và được nâng lên thành “vốn” của doanh nghiệp.
Thứ , hợp tác và liên kết là hoạt động phổ biến, rất cần thiết trong
hoạt động sản xuất-kinh doanh của các doanh nghiệp. Sáng suốt và có khoa
học trong việc xây
Thứ , quản lý quan hệ đối tác là một lĩnh vực quản lý liên quan đến
việc hiểu r vai trò, quan điểm, mức độ ảnh hưởng và nhu cầu của các đối
tác để có phương pháp quản lý mối quan hệ và phương pháp giao tiếp cho
phù hợp.
Thứ ă , tùy theo từng đối tác mà các lợi ích, quan tâm của họ đối
với một doanh nghiệp có khác nhau.
Thứ

, việc quản lý các đối tác này bám sát quy trình hoạt động của
doanh nghiệp, chẳng hạn từ khâu mua hàng đến sản xuất rồi bán hàng


8

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC TẠI
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
2.1. Tổng quan t nh h nh hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty
MobiFone và Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
MobiFone được thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là
Công ty Thông tin Di động. Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi
thành Tổng Công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và
Truyền thông, kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền
thống, dịch vụ giá trị gia tăng VAS), dữ liệu Data), Internet & truyền
hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công
nghệ thông tin, bán l và phân phối và đầu tư nước ngoài.
Tại Việt Nam, MobiFone là một trong ba mạng di động lớn nhất với
hơn 30% thị phần. MobiFone cũng là nhà cung cấp mạng thông tin di động
đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được bình chọn là thương hiệu được
khách hàng yêu thích trong 6 năm liền. Hiện nay, MobiFone có gần 50
triệu thuê bao với gần 30.000 trạm 2G và 20.000 trạm 3G. Tổng doanh thu
năm 2014 của MobiFone đạt xấp xỉ 2 tỷ đô la Mỹ.
Ngày 10/02/2015, MobiFone KV1 được thành lập trên cơ sở tổ chức
lại Trung tâm Thông tin di động Khu vực I trực thuộc Công ty Thông tin Di
động nay là Tổng Công ty Viễn thông MobiFone).
MobiFone KV1 được giao quản lý và kinh doanh trên địa bàn Thành
phố Hà Nội, có con dấu theo tên gọi, được đăng ký kinh doanh và mã tài

khoản tại ngân hàng; hoạt động theo Quy chế tổ chức hoạt động của Công
ty và phân cấp quản lý của Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc Tổng
Công ty Viễn thông MobiFone
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
a. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Tổng Công ty Viễn thông
MobiFone


9

Tổng Cơng ty Viễn thơng MobiFone có tầm nhìn trở thành đối tác
mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt
Nam và Quốc tế; có sứ mệnh mọi cơng nghệ viễn thơng tiên tiến nhất sẽ
được ứng dụng vì nhu cầu của khách hàng, Lúc nào cũng sáng tạo để mang
tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới cho khách hàng; Mọi thông tin đều
được chia s một cách minh bạch nhất; Nơi gửi g m và chia s lợi ích tin
cậy nhất của cán bộ công nhân viên, khách hàng, cổ đông và cộng đồng.
b. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Công ty Dịch vụ MobiFone
Khu vực 1
MobiFone KV1 có trụ sở chính tại Hà Nội, chịu trách nhiệm kinh
doanh tồn bộ các dịch vụ do Tổng Cơng ty cung cấp đối với tất cả các
nhóm khách hàng theo mục tiêu, quy hoạch và kế hoạch phát triển của Tổng
Công ty trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu
dựa trên 4 lĩnh vực chính là bán l , viễn thơng, truyền hình và công nghệ
thông tin.
Trên cơ sở địa bàn được giao, MobiFone KV1 triển khai thực hiện
kinh doanh trên hầu hết các lĩnh vực trừ đầu tư nước ngoài. Trong tỷ trọng
chung của tồn Tổng Cơng ty. MobiFone KV 1 chiếm khoảng 30% và trên
địa bàn Hà Nội và MobiFone KV1 chiếm thị phần trên 14%.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức

a Cơ cấu tổ chức của ổng Công ty MobiFone
Tổng Công ty MobiFone ngay từ đầu đã xác định sẽ phải là một
trong những nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tốt nhất tại Việt Nam.
Cùng với đó là trọng trách là một trong những đơn vị chủ lực của ngành
Thông tin truyền thơng, MobiFone đã khơng ngừng kiện tồn bộ máy hoạt
động để đảm bảo đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh.
MobiFone hiện có 20 phịng, ban chức năng được chia làm 4 khối
gồm: Khối quản lý chung, khối kinh doanh, khối kỹ thuật, khối các Ban
Quản lý dự án, đặt dưới sự chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc.
b Cơ cấu tổ chức của MobiFone KV1


10

MobiFone KV1 hiện có 10 phịng ban chức năng bao gồm: Phịng
TCHC, Phịng Kế tốn, Phịng Bán hàng &Marketing, Phịng Kế hoạch –
đầu tư, Phòng Kênh phân phối, Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phịng
Chăm sóc khách hàng, Đài Hỗ trợ khách hàng 1090, Phịng Cơng nghệ
thơng tin và MobiFone Thành phố Hà Nội 1, 2, 3. Công tác phân phối là
một trong những kênh để tổ chức các đối tác phân phối, nhiệm vụ này
được thực hiện bởi Phòng Bán hàng và Marketing và MobiFone thành
phối Hà Nội 1,2,3 thuộc MobiFone KV1. Phịng Bán hàng và Marketing
của Cơng ty thực hiện tổ chức bán hàng trên hệ thống đại lý, bao gồm: Cửa
hàng, Đại lý, Đại lý chuyên, Kênh chuỗi, điểm bán l …; Quản lý lực
lượng bán hàng; Phối hợp với Phịng Kênh phân phối trong cơng tác quản
lý, quy hoạch, mở rộng mạng lưới bán hàng, hệ thống đại lý của Công ty;
kiểm tra giám sát, đảm bảo sản phẩm ln sẵn có trên hệ thống đại lý.
MobiFone Thành phố Hà Nội 1,2,3: Tổ chức triển khai công tác bán hàng
theo kế hoạch được giao.
2 1 4 K t quả kinh doanh của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1

Bảng 2.2. Doanh thu của MobiFone KV1 giai đoạn 2014 - 2016
Đơ ị: Tỷ
Năm

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Doanh thu

2.041

2.177

2.786

g

(Ng
: Phò g Kế
– MobiFone KV1)
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có thể thấy, doanh thu
hàng năm của MobiFone KV1 tăng trưởng tốt, doanh thu năm 2016 đạt
2.786 tỷ đồng, tăng hơn 600 tỷ so với năm 2015.
2.1.5. Quan hệ đối tác tại MobiFone Khu vực 1
Quan hệ đối tác tại MobiFone KV1 được thể hiện dưới nhiều dạng,
thể hiện thông qua các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh phân
phối trực tiếp bao gồm các cửa hàng bán l , trung tâm dịch vụ KH, các

điểm giao dịch và đội ngũ bán hàng lưu động. Kênh phân phối gián tiếp là
kênh chủ yếu bao gồm các điểm bán và đại lý tại địa bàn vùng ven các


11

quận huyện thị xã của MobiFone KV1 tại MobiFone Thành phố Hà Nội 2
và MobiFone Thành phố Hà Nội 3.
Tuy nhiên, trong phạm vi lĩnh vực công tác, tác giả chỉ nghiên cứu
quan hệ đối tác ở góc độ nghiên cứu các quan hệ đối với đối tác gián tiếp,
cụ thể là tập trung phạm vi nghiên cứu về quan hệ đối tác đối với các Đại
lý/Đại lý chuyên của MobiFone để làm rõ vấn đề quản trị quan hệ đối tác.
Cấu trúc của đối tác là các Đại lý chuyên gián tiếp bao gồm:

Hình 2.4: Các cấp trong hệ thống phân phối
Ngu n: Tác giả tổng h p, 2017
Để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động quản trị quan hệ đối tác của
MobiFone KV1 thông qua các đối tác giá tiếp tác giả đã nghiên cứu tổng
quan các Đại lý chuyên của MobiFone KV1. Tổng số Đại lý chuyên của
MobiFone KV1 như sau:
Bảng 2.3: Tổng số Đại lý chuyên MobiFone KV1

Ng

:T

Năm

Số Đại lý
chuyên

2015

31

2016

33

2017

34

ổ gh

ừ

h

g ă

M

iF

e, 2017

Quan hệ đối tác tốt thường thể hiện ở kết quả sản xuất kinh doanh
tốt. Kết quả sản xuất kinh doanh của các Đại lý chuyên MobiFone KV1
được thể hiện thông qua các báo cáo hàng tháng và hàng năm, trong đó đại

lý có kết quả kinh doanh tốt chiếm tỉ lệ cao nhất chiếm 43% cho thấy các


12

đại lý đang hiện hữu của MobiFone KV1 hoạt động khá hiệu quả. Tuy
nhiên, đại lý có hoạt động sản xuất kinh doanh thấp chiếm 39% đứng thứ
hai. Kết quả cho thấy các đại lý hoạt động đang không tương đồng. Thông
thường, theo các báo cáo, đối tác là đại lý có kết quả kinh doanh tốt tập
trung ở các quận trung tâm Thành phố Hà Nội.
2.2. Thực trạng về đối tác kinh doanh và quản trị quan hệ đối tác
221

hực trạng về lựa chọn, quản lý, tổ chức và quy hoạch đối tác
a. Điều kiện thành lập, quy hoạch tổ chức đối tác kinh doanh
Việc thành lập, quy hoạch các đối tác kinh doanh là đại lý chuyên

của MobiFone được hình thành dựa trên quyết định của Tổng Cơng ty
Viễn thông MobiFone và MobiFone KV1
b. Điều kiện để thành lập đại lý chuyên
Thứ nhất, về ngành nghề kinh doanh đơn vị muốn thành lập đại lý
chuyên phải có giấy phép đăng ký kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông, có
chức năng làm đại lý và tổ chức các chương trình tiếp thị, bán hàng trực
tiếp.
Thứ hai, về địa điểm vị trí giao dịch.
Thứ ba, về số lượng đại lý chuyên.
Thứ tư, về cơ sở vật chất.
Thứ năm, về nhân lực.
Thứ sáu, về quyền và trách nhiệm của đối tác là đại lý chuyên.
C. Về quy tr nh hợp tác xây dựng mối quan hệ đối tác

Bước đầu cần làm hồ sơ tuyển chọn. Sau đó MobiFone KV1 sẽ thực
hiện theo quy trình tuyển chọn hồ sơ như sau:
Bước 1: Các pháp nhân gửi hồ sơ cho MobiFone Thành phố Hà Nội
1, 2, 3 theo địa bàn cư trú;
Bước 2: MobiFone Thành phố Hà Nội 1, 2, 3 tiến hành khảo sát địa
chỉ/địa bàn, đánh giá năng lực tài chính, nhân sự;
Bước 3: Đánh giá khảo sát lại bởi các phòng Kênh phân phối, phòng
Bán hàng và Marketing.


13

Bước 4: Sau khi đánh giá phòng Kênh phân phối trình Lãnh đạo
Cơng ty ký Hợp đồng;
Bước 5: Phịng Kênh phân phối bàn giao lại cho MobiFone Thành
phố Hà Nội 1, 2, 3 quản lý và thực hiện các công tác: i) cấp chứng chỉ đại
lý chuyên, nghiệp vụ cho nhân viên đại lý chuyên; ii) quản lý, hỗ trợ, giám
sát và đánh giá kết quả hoạt động của đại lý chuyên theo định kỳ; iii) Đề
xuất hủy hợp đồng nếu đại lý chuyên không đạt yêu cầu
2.2.2 ây dựng và phát triển mối quan hệ với đối tác
a. Các chính sách ưu đãi đối với đối tác.
b. Chăm sóc đối tác.
b. Nhân sự của đối tác kinh doanh.
c. Hình ảnh của đại lý.
d. Đánh giá KPI đối với các đại lý chuyên.
2.2.3. hực trạng về sự hài lòng của đối tác
a. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối
với quá trình nghiên cứu vấn đề quản trị quan hệ đối tác.
Tuy nhiên việc thu thập dữ liệu lại thường tốn nhiều thời gian, cơng

sức và chi phí; do đó cần phải n m ch c các phương pháp thu thập dữ liệu
để từ đó chọn ra các phương pháp thích hợp với hiện tượng, làm cơ sở để
lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa học, nhằm để đạt được hiệu
quả cao nhất của giai đoạn quan trọng này.
Nhằm mục đích thu thập thơng tin cho nghiên cứu, tác giả đã tiến
hành thu thập dữ liệu từ sơ cấp đến thứ cấp. Trong đó tác giả sử dụng
phương pháp phỏng vấn nhóm cố định bằng bảng câu hỏi để đưa ra được
kết quả phân tích sự hài lịng của đối tác.
b. Phân tích kết quả về sự hài lòng của đối tác
Đối tượng khảo sát.
Nội dung khảo sát.
Hình thức khảo sát.
c. Kết quả nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tiến hành khảo sát mức độ hài


14

lòng của các đại lý của MobiFone KV1 về các yếu tố: Tổ chức, quản lý và
quy hoạch, Chính sách hợp tác, Hoạt động đào tạo và phát triển và Trang
thiết bị, hình ảnh theo các bước sau:
Bước 1. Về thông tin cho của đối tác
Bước 2. Kết quả khảo sát
Đ h gi
i
hí:
- Quản lý, tổ chức và quy hoạch.
- Chính sách hợp tác.
- Hoạt động đào tạo và phát triển.
- Trang thiết bị, hình ảnh.

2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị quan hệ đối tác
của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
2 3 1 Ưu điểm về quản trị quan hệ đối tác
Sau hai năm thành lập, MobiFone KV1 đã đạt được một số thành tựu
đáng kể, điển hình trong việc tăng doanh thu, mạng lưới đối tác kinh doanh
là đại lý chuyên của MobiFone tại Hà Nội được tổ chức khá chặt chẽ, bài
bản, giải quyết tốt được các vấn đề phát sinh:
Về tổ chức, quy hoạch đối tác kinh doanh là đại lý chuyên: Với việc
duy trì hoạt động của nhiều đối tác kinh doanh là đại lý chuyên cùng một
lúc, MobiFone KV1 vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình
cho các khách hàng trực tiếp vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những
khách hàng nhỏ, l bằng đại lý chun gián tiếp. Mơ hình đối tác kinh
doanh là đại lý chuyên khá đầy đủ từ kênh 0 cấp tới kênh 3 cấp, đáp ứng
nhu cầu phân phối của MobiFone tại Hà Nội. MobiFone KV1 đã thành lập
các MobiFone Thành phố Hà Nội 1,2,3, để khoanh vùng phân chia địa bàn
hoạt động và quản lý đại lý theo từng địa bàn. Điều này giúp MobiFone
KV1 và các MobiFone Thành phố Hà Nội 1,2,3 dễ dàng hơn trong việc
kiểm sốt các đại lý, đại lý chun của mình việc quản lý đại lý chuyên có
hệ thống hơn.
Về tuyển chọn đối tác kinh doanh là đại lý chuyên: Tiêu chuẩn lựa


15

chọn thành viên đại lý chuyên của MobiFone được hệ thống hóa, giúp cho
việc tuyển chọn được minh bạch, r ràng, dễ dàng đánh giá đại lý đăng ký
tuyển chọn. Quy trình tuyển chọn được thơng qua các phịng Tổ chức hành
chính, phịng Kênh phân phối, phịng Bán hàng và marketing, phịng Kế
tốn. Nhờ đó có sự thống nhất trong quy trình tuyển chọn, kết quả tuyển
chọn.

Về quản trị đại lý chuyên: MobiFone KV1 đã phát triển hệ thống
quản trị đại lý chuyên mSale để quản lý hoạt động của các thành viên kênh
bằng cách hệ thống hóa, cấp mã đại lý.
Về đánh giá nhân sự tại đối tác: Nhờ việc xây dựng một hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá thành viên đại lý chuyên, việc đánh giá thành viên kênh trở
nên chính xác, r ràng và logic. Tiêu chuẩn đánh giá có sự phân biệt giữa
đại lý phân phối và đại lý chuyên, phù hợp với từng loại hình phân phối.
Các đại lý được đánh giá thường xuyên theo tháng, q, năm do đó
MobiFone có thể dễ dàng kiểm sốt được hoạt động của các đại lý. Như
kết quả khảo sát, các đại lý chuyên của MobiFone KV1 được đánh giá vẫn
đang hoạt động hiệu quả đặc biệt là ở các quận trung tâm. Các đại lý
chuyên này được đặt ở vị trí khá thuận lợi, quy mơ các đại lý chuyên được
đánh giá tốt hơn các nhà mạng khác cao, chiếm 69,57% tổng số đại lý
chuyên. Nhân sự ở các đại lý chuyên cũng được đánh giá khá tốt.
Về điều chỉnh đại lý chuyên: Nhờ có đánh giá chi tiết theo tháng,
MobiFone KV1 đã loại bỏ được các đại lý hoạt động kém hiệu quả, bị
đánh giá kém thường xuyên, có hướng hỗ trợ cho các đại lý hoạt động tốt.
Các đại lý hoạt động không đúng địa bàn cũng bị loại bỏ giúp giải quyết
các mâu thuẫn, xung đột diễn ra trong kênh. Có chính sách điều chỉnh đại
lý chuyên tùy thời điểm, thời kỳ, chuyển đổi các đại lý chuyên thành đại lý
phân phối để giảm gánh nặng tài chính cho MobiFone.
2 3 2 Hạn ch và nguyên nhân
Thứ nhất, về việc tổ chức, quy hoạch đại lý: Đối tác kinh doanh là
Đại lý chuyên quy mô chưa đủ lớn đáp ứng yêu cầu thị trường và đảm bảo


16

tương quan cạnh tranh với các đối thủ. Nguyên nhân là do có ít điểm bán
l hơn đối thủ, đây là nguyên nhân xuất phát từ khả năng phát triển đại lý

chuyên của bản thân MobiFone KV1.
Trang bị hình ảnh của các cửa hàng, đại lý, điểm bán, nhân viên bán
hàng chưa tốt. Lý do là do MobiFone KV1 chưa thống nhất, kiên quyết
trong yêu cầu quản lý hình ảnh tại các cửa hàng, đại lý. Nhân viên bán
hàng chưa bị b t buộc phải mặc đồng phục theo quy định. Một số đại lý
chuyên chưa được trang bị đồng phục của MobiFone KV1. Qua kết quả
khảo sát cho thấy 70% Đại lý có hình ảnh được đánh giá khá, tuy nhiên
theo tổng thể hình ảnh MobiFone tại các đại lý này dễ nhận thấy một điều
nhận dạng thương hiệu không đồng nhất - thể hiện r nhất ở bảng hiệu
mặt tiền.
Các đại lý không chỉ kinh doanh sản phẩm/dịch vụ của MobiFone
mà còn kết hợp kinh doanh các nhà mạng khác. Hình ảnh tại các Đại lý
cũng khơng chun biệt – có hình ảnh của đối thủ, hình ảnh của các hãng
điện thoại.
Thứ hai, về quản trị đối tác là đại lý chuyên: Đại lý chuyên của
MobiFone KV1 vẫn còn xuất hiện các xung đột trong việc bao phủ thị
trường, phát triển thị trường, quản lý đại lý. Xung đột này xuất phát từ lý
do đối lập trong lợi ích giữa MobiFone KV1 và đại lý.
Thứ ba, hoạt động đánh giá và điều chỉnh đối tác là đại lý chuyên:
Tiêu chí đánh giá đại lý chưa cụ thể. Tiêu chí đánh giá đại lý được xét theo
tỷ lệ hồn thành, tỷ lệ này là tổng hợp của các chỉ tiêu riêng biệt, chưa
đánh giá chi tiết từng chỉ tiêu. Đối tượng đánh giá còn hạn chế. Các đánh
giá mới chỉ dừng lại ở đại lý chuyên, mà chưa có đánh giá cho các trung
gian phân phối, điểm bán l . MobiFone KV1 mới chỉ quản lý được phần
đầu của đại lý chuyên bằng các hợp đồng thương mại… còn việc kiểm
soát, hỗ trợ các điểm bán l , đặc biệt là các điểm bán không truyền thống
hầu như rất ít trong khi các điểm bán chính là khâu cuối cùng của quá trình


17

phân phối hàng đến người tiêu dùng. Phương thức đánh giá đại lý chăm
sóc điểm bán chưa cụ thể. Chăm sóc điểm bán thực hiện dựa trên đại lý
phân phối đến trực tiếp điểm bán, chụp ảnh, quét mã Q-code và cập nhật
thông tin lên hệ thống quản trị đại lý chuyên mSale. Tuy nhiên, chưa đánh
giá được xác thực chỉ tiêu chăm sóc, nhân viên chăm sóc có nhiệt tình hay
khơng. Tình trạng gian lận có thể xảy ra khi chỉ nhân viên bán hàng báo
cáo mà chưa có báo cáo khảo sát, đánh giá của điểm bán về thái độ phục
vụ của nhân viên. Điều này tương tự ở các đại lý chuyên và cửa hàng.
Chưa có phiếu khảo sát thái độ làm việc của nhân viên đại lý và cửa hàng.
MobiFone KV1 chưa kiên quyết trong việc loại bỏ đại lý hoạt động
kém hiệu quả.
Thứ tư, về chính sách ưu đãi và chiết khấu đối với đối tác là đại lý
chuyên: Chính sách chiết khấu chưa cạnh tranh so với đối thủ, chưa có
chính sách hỗ trợ riêng biệt cho mỗi loại hình đại lý chuyên. Tất cả các
kênh hưởng chiết khấu như nhau. Đại lý chuyên và đại lý phân phối được
hưởng chiết khấu tương tự nhau trong khi đại lý chuyên MobiFone được
trang bị đầy đủ hơn đại lý phân phối, đầu tư về hình ảnh hơn. Nguyên nhân
là do chính sách chiết khấu được ban hành từ Tổng Công ty Viễn thông
MobiFone, MobiFone KV1 không được phép quyết định mức chiết khấu.
Lý do của việc hạn chế trong chính sách chiết khấu và chính sách hỗ
trợ là do MobiFone KV1 khơng có quyền hạn để quyết định chính sách
chiết khấu, quyết định được đưa ra bởi Tổng Cơng ty Viễn thơng
MobiFone.
Chưa có chính sách khen thưởng cho các nhân viên, điểm bán, các
đại lý vượt mức chỉ tiêu để kích thích bán hàng.
Chính sách chăm sóc điểm bán chưa tốt. Tần suất chăm sóc điểm bán
chưa cao. Do nhân viên chăm sóc điểm bán thường là nhân viên của đại lý,
họ không muốn sử dụng hệ thống quản trị đại lý chuyên mSale để tránh
việc kiểm sốt của MobiFone KV1. Chính vì vậy mà MobiFone KV1 khó

18

để kiểm sốt tần suất chăm sóc điểm bán của các đại lý.
Thứ năm, nhân viên thuộc đối tác là đại lý chuyên MobiFone được
đào tạo bài bản hơn nhân viên của Đại lý phân phối. Bởi lẽ, nhân viên đại
lý chuyên MobiFone thuộc quản lý trực tiếp của MobiFone KV1 trong khi
đó nhân viên đại lý phân phối do các đại lý trực tiếp đào tạo. Do đó,
MobiFone KV1 khó quản lý về chất lượng và số lượng nhân viên được
đào tạo.


19

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ
ĐỐI TÁC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển
3 1 1 Định hướng và chi n lược phát triển của ổng Công ty Viễn thông
MobiFone
MobiFone khẳng định, mục tiêu đến năm 2020 của MobiFone là giữ
vị trí số 2 tại Việt Nam, rút ng n khoảng cách với đối thủ chính là Viettel.
Cụ thể, từ 2015 - 2020 tiếp tục gia tăng thị phần thuê bao di động đến mức
35-40%, thị phần 3G từ 30-40%. Đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng
năm trên 20%, đến năm 2020 đạt doanh thu hơn 100.000 tỷ đồng. Lợi
nhuận trước thuế bình quân hàng năm tăng 3-5%, nộp ngân sách nhà nước
tăng bình quân 5%/năm, năng suất lao động bình quân tăng 6%/năm.
3 1 2 Mục tiêu phát triển và định hướng Công ty Dịch vụ MobiFone
Khu vực 1 về phát triển đối tác

Về dị h : Trước m t MobiFone KV1 vẫn tập trung chủ yếu vào
mạng dịch vụ thoại vì đây là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tiếp tục triển
khai các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ roaming trong nước và quốc tế.
Về gi
: Đề xuất xây dựng các gói cước đặc thù với mức giá phù
hợp với nhu cầu của khách hàng thuộc các nhóm mục tiêu và theo cơ chế
thị trường. Phát triển nhiều loại hình có cơ cấu giá khác nhau, thực hiện
chính sách giữ vững thị trường lớp cao, chấp nhận chi s thị trường lớp
dưới. Lấy di động trả sau làm công cụ cạnh tranh ở thị trường lớp cao và di
động trả trước cạnh tranh ở thị trường lớp dưới.
Về hị
ờ g: Chú trọng đến những vùng thị trường quan trọng như
vùng kinh tế trọng điểm, các điểm du lịch, các khách hàng lớn, các dịch vụ
trọng yếu có tỷ trọng doanh thu cao,.. từng bước hướng tới các thị trường
nông thôn. Phát triển nhanh chóng các dịch vụ mới có tốc độ tăng trưởng
cao trong đó có dịch vụ thơng tin di động.


20

Về ị h h
g ki h d
h: Chủ trương phát triển các hình thức liên
kết bán bn lưu lượng, bán lại lưu lượng và chú trọng đến dịch vụ kết
nối với các nhà khai thác. Khai thác sâu hơn việc ký thỏa thuận hợp tác
với các đại lý trong việc cung cấp các giải pháp cho khách hàng doanh
nghiệp.
Về i ý h
: Đã thực hiện chủ trương phát triển rộng kh p các
kênh bán hàng, đa dạng hóa các hình thức bán hàng, tận dụng nguồn lực xã

hội để bán hàng cho MobiFone.
Trong thời gian tới, MobiFone KV1 sẽ tiếp tục là nhà khai thác tiên
phong trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, đặt biệt là các dịch
vụ giá trị gia tăng trên nền 3G, 4G sẽ tiếp tục được triển khai để cung cấp
cho khách hàng thêm nhiều tiện ích. Cơng ty sẽ xây dựng và đa dạng hố
các gói dịch vụ với giá cước phù hợp với các đối tượng khách hàng khác
nhau, đặc biệt là giới tr , học sinh, sinh viên và khách hàng doanh nghiệp.
3.2. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động quản trị quan hệ đối
tác tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1
3.2.1. Giải pháp về chi n lược
Tăng số lượng đối tác kinh doanh, cụ thể ở đây là đại lý chuyên.
Mở thêm các đại lý chuyên tuyến huyện, khu vực xa trung tâm nhằm
tăng vùng phủ kinh doanh..
Với các đại lý chuyên bị đánh giá là quy mơ cịn nhỏ so với đối thủ,
cần mở rộng diện tích, trang bị thêm trang thiết bị cịn thiếu, tăng cường
trang bị hình ảnh theo tiêu chuẩn.
Đối với các đại lý chuyên có đủ điều kiện về năng lực, chuyển đổi
hình thức từ đại lý chuyên sang đại lý phân phối, giảm bớt gánh nặng về
tài chính cho Công ty, nâng cao trách nhiệm của các đại lý khi duy trì hoạt
động độc lập.
Triển khai, phát triển các loại hình đại lý chuyên mới như liên kết với
các điểm bán hàng điện thoại di động, các ngân hàng…
Xây dựng hệ thống đại lý chuyên tại các trường học và khu công nghiệp.


21

Sau khi có phân tích đánh giá những đại lý khơng đạt chỉ tiêu,
MobiFone KV1 có hướng hỗ trợ cho các đại lý nhằm thúc đẩy kinh doanh.
Nếu đại lý vẫn tiếp tục hoạt động không hiệu quả, cần loại bỏ đại lý khỏi

đại lý chuyên, thanh lý hợp đồng sớm để tránh lãng phí nguồn lực của
MobiFone và MobiFone KV1.
3 2 2 Giải pháp về cơng nghệ
Rà sốt lại các đại lý chuyên trên hệ thống, loại bỏ các mã đại lý đã
ngưng hoạt động, trùng lặp hoặc thay đổi địa điểm kinh doanh.
Phổ biến tới các đại lý hình thức xử phạt đối với các đại lý vi phạm
địa bàn hoạt động.
Triển khai sử dụng hệ thống quản trị đại lý chuyên mSale trên toàn
hệ thống.
Để thực hiện tốt giải quyết xung đột trong quan hệ khách hàng, hệ
thống quản trị đại lý chuyên mSale phải hoạt động một cách trơn tru, do
đó, cần hồn thiện, nâng cấp hệ thống quản trị đại lý chuyên mSale
thường xuyên.
3 2 3 Giải pháp về con người
a. Cụ thể hoá các tiêu chí đánh giá thành viên đối tác
Ngồi tỷ lệ đánh giá % hoàn thành KPIs hàng tháng cần đánh giá cụ
thể tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu: % hồn thành kế hoạch doanh số bán
hàng, hình ảnh, chăm sóc khách hàng trong từng tháng. Đánh giá từng chỉ
tiêu cụ thể giúp MobiFone KV1 thấy r được đại lý gặp vấn đề ở đâu, cần
hỗ trợ gì, từ đó có hướng hỗ trợ kịp thời khi cần thiết.
b. T m hiểu nguyên nhân và hỗ trợ đối tác không đạt tiêu chuẩn
hàng tháng
Sau khi đánh giá đại lý chuyên theo từng tháng, đối với những đại lý
không đạt chỉ tiêu cần tìm hiểu ngun nhân vì sao khơng đạt, nhiệm vụ
này được giao cho các MobiFone Thành phố Hà Nội 1,2,3 theo từng khu
vực quản lý.
Các MobiFone Thành phố Hà Nội 1,2,3 tổ chức đội chăm sóc đại lý,
khảo sát thực tế, lấy ý kiến của các đại lý về hoạt động phân phối, những

22

khó khăn mà đại lý gặp phải khi phân phối hàng hố, tổng hợp báo cáo về
Cơng ty.
Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý,
trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý MobiFone sẽ cử nhân viên đến
kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm
tra đó đề xuất với Cơng ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó.
Bên cạnh đó, MobiFone KV1 cần tổ thường xuyên chức các cuộc
gặp mặt với các trung gian theo từng khu vực để họ có thể chia s kinh
nghiệm và phối hợp hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình.
c. Cụ thể hố phƣơng thức đánh giá mức độ chăm sóc
Thực hiện đánh giá ngẫu nhiên theo định kỳ: Hàng tháng hoặc hàng
quý, nhân viên MobiFone KV1 gọi điện thoại ngẫu nhiên tới các đối tác là
đại lý chuyên trên các địa bàn, thu thập ý kiến của điểm bán về đại lý. Xây
dựng thang điểm đánh giá đối với các đại lý dựa trên các chỉ tiêu: tần suất
chăm sóc điểm bán, thái độ chăm sóc điểm bán, mức độ hài lòng của điểm
bán đối với nhân viên đại lý.
Đối với nhân viên đại lý, lập phiếu khảo sát mức độ hài lòng của
khách hàng đối với đại lý, được phát cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ
tại cửa hàng.
Yêu cầu nhân viên bán hàng của từng đại lý phải chủ động liên lạc,
giao hàng tận nơi, lập kế hoạch chăm sóc định kỳ.
Xây dựng chương trình chính sách khen thưởng trong đại lý chuyên
bằng cách xây dựng các cuộc thi cho nhân viên bán hàng giữa các đại lý,
có chính sách khen thưởng cho các cá nhân và đại lý xuất s c.
Chính sách chiết khấu cho các mặt hàng sim/th do Tổng Công ty
quyết định, tuy nhiên Cơng ty có thể xây dựng các chính sách về thưởng
Hàng năm, triển khai tổ chức tri ân với các đại lý lớn, đạt kết quả
kinh doanh tốt.

Tổ chức hội thảo thông tin sản phẩm, dịch vụ MobiFone cho các đại
lý, để mỗi điểm bán l trở thành một chuyên viên tư vấn của MobiFone.


23

MobiFone KV1 cần xây dựng một quỹ để sử dụng với mục đích khen
thưởng, tri ân, tổ chức hội thảo; bên cạnh đó, các bộ phận cần phải xây
dựng được kế hoạch, chương trình thi đua hợp lý.
d. Tổ chức tập huấn, đào tạo
Thứ nhất, đối với nhân viên bán hàng trong đại lý chuyên của
MobiFone KV1:
- Thường xuyên tổ chức đào tạo theo định kỳ về sản phẩm dịch vụ,
nghiệp vụ kỹ năng và nhận thức
- Đào tạo sản phẩm, dịch vụ: Đào tạo sản phẩm mới cho nội bộ cán
bộ nhân viên của đại lý. Nhân viên bán hàng của đại lý cần n m r về sản
phẩm của Cơng ty để có thể linh hoạt tư vấn, nâng cao khả năng bán hàng.
- Thường xuyên đào tạo, cập nhật các sản phẩm, dịch vụ hiện có cho
đội ngũ nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng, giao dịch viên, điện
thoại viên.
- Đào tạo nghiệp vụ kỹ năng: Đào tạo, kiểm tra nghiệp vụ thường
xuyên đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng, giao
dịch viên, điện thoại viên; đào tạo kỹ năng quản trị kênh, bán hàng cho đội
ngũ nhân viên bán hàng.
- Đào tạo nhận thức: Đào tạo văn hóa doanh nghiệp, 8 cam kết, thông
điệp của Tổng Công ty và Công ty cho toàn bộ cán bộ nhân viên và người
lao động của đại lý.
Thứ hai, đối với nhân viên bán hàng của đại lý:
- Hỗ trợ tập huấn đào tạo cho nhân viên bán hàng của các đại lý. Cử
nhân viên Công ty tham gia vào các buổi tập huấn đào tạo của đại lý nhằm

trao đổi kinh nghiệm, hiểu biết về sản phẩm, nghiệp vụ, kỹ năng, cách thức
bán hàng.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên của Công ty am hiểu về sản phẩm, kỹ
năng bán hàng để tới đại lý, trực tiếp đào tạo cho đại lý.
- Tổ chức các buổi đào tạo tập trung cho đại diện của các đại lý theo
định kỳ hàng tháng, hàng quý.