Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại trung tâm thương mại và dịch vụ hàng không đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THÙY THANH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI TRUNG TÂM
THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THÙY THANH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI TRUNG TÂM
THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

n

o

ọ : GS.TS. Lê T ế G ớ

Đà Nẵng - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng tại Trung tâm Thƣơng
mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng”, chuyên ngành Quản trị kinh doanh là
tài liệu đƣợc học viên thực hiện dựa trên các cơ sở lý thuyết từ các giáo trình
tham khảo kết hợp cùng kiến thức và kinh nghiệm của bản thân mình.
Các số liệu và nội dung đã đƣợc sử dụng trong luận văn này là trung
thực và chƣa hề đƣợc công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác. Các thơng tin
trích dẫn trong luận văn đều đƣợc nêu rõ nguồn gốc về tác phẩm và tác giả.
Xin trân trọng cảm ơn!

Đà Nẵng ngày 04 tháng 07 năm 2019

NGUYỄN THỊ THÙY THANH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài ......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ
QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP ...... 7
1.1 TỔNG QUAN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG ........................................ 7
1.1.1 Khái niệm lực lƣợng bán hàng ........................................................ 7
1.1.2 Phân loại lực lƣợng bán hàng .......................................................... 7
1.1.3 Vai trò của bán hàng ........................................................................ 8
1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG .................... 9
1.2.1 Khái niệm:........................................................................................ 9
1.2.3 Tổ chức lực lƣợng bán hàng ............................................................ 9
1.2.4 Chỉ đạo, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán hàng: ...................... 11
1.2.5. Các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo huấn luyện, động
viên khuyến khích lực lƣợng bán hàng:.................................................. 17
1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BH ..... 19
1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô: ............................................. 19
1.3.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô: ........................................................ 29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 35
CHƢƠNG 2. TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI
TRUNG TÂM THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 36
2.1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ TRUNG TÂM TM&DV HK ĐÀ NẴNG..... 36


2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 36
2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý: ................................................ 37
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của Trung tâm ...................... 37
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 đến năm 2018: ............ 43
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG . 45

TẠI TRUNG TÂM TM&DV HK ĐÀ NẴNG ............................................... 45
2.2.1 Quy mô lực lƣợng bán hàng và công tác tuyển dụng đào tạo ....... 45
2.2.2 Tổ chức lực lƣợng bán hàng .......................................................... 48
2.2.3 Chính sách thù lao của công ty đối với lực lƣợng bán hàng ......... 53
2.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán hàng ...................... 55
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ... 58
TẠI TRUNG TÂM TM&DV HK ĐÀ NẴNG ............................................... 58
2.3.1 Những thành tựu đạt đƣợc ............................................................. 58
2.3.2 Những hạn chế ............................................................................... 59
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 62
CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
TẠI TRUNG TÂM THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HK ĐÀ NẴNG ....... 63
3.1. NHỮNG TIỀN ĐỀ CƠ BẢN HỔ TRỢ VIỆC ĐƢA RA CÁC GIẢI ........ 63
PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI ............. 63
TRUNG TÂM TM&DVHK ĐÀ NẴNG ......................................................... 63
3.1.1 Các nhân tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô: .................................. 63
3.1.2 Điểm mạnh và điểm yếu của Trung tâm TM&DVHK Đà Nẵng .. 66
3.1.3. Các yếu tố thuận lợi và thách thức ............................................... 68
3.2 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM TM&DV HK ĐÀ
NẴNG ĐẾN NĂM 2021.................................................................................. 71
3.2.1 Mục tiêu cốt lõi: .............................................................................. 71
3.2.2. Mục tiêu phát triển lực lƣợng bán hàng trong giai đoạn đến. .......... 72
3.3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG TẠI TRUNG TÂM TM&DV HK ĐÀ NẴNG ................................... 73


3.3.1 Xây dựng kế hoạch và phƣơng án đào tạo lại cho toàn bộ lực lƣợng
bán hàng tại Trung tâm: .......................................................................... 74
3.3.2 Xây dựng mới quy chế phân chia thu nhập (tiền lƣơng) và các
chính sách đãi ngộ tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Trung tâm 77

3.3.3 Tổ chức lại lực lƣợng bán hàng trong toàn Trung tâm: ................. 85
3.3.4 Hoàn thiện các biểu mẫu, phƣơng pháp đánh giá phân loại về kết
quả thực hiện công việc của lực lƣợng bán hàng nhằm ban hành chuẩn
xác các quy định thƣởng phạt. ................................................................ 88
3.3.5 Xây dựng mới kế hoạch tuyển dụng lực lƣợng bán hàng .............. 92
3.3.6 Xây dựng quản lý và duy trì các biểu hiện – yếu tố cấu thành của
VHDN tạo tiền đề cho công tác xây dựng VHDN ................................. 96
3.3.7 Chuẩn bị các điều kiện để phát triển và quản trị lực bán hàng nhằm
chờ đón những cơ hội sắp đến đồng thời đối mặt và xử lý các thách thức
một cách hiệu quả - hợp lý...................................................................... 99
3.3.8 Các giải pháp hỗ trợ khác: ........................................................... 102
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................. 105
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ VÀ BÀN LUẬN ................................................ 106
KẾT LUẬN .................................................................................................. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ
BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ADB

:Ngân hàng Phát triển châu Á-The Asian Development Bank

AHT

:Công ty Cổ phần Đầu tƣ Khai thác Nhà ga quốc tế Đà Nẵng

BH

:Bán hàng

CBCNV

:Cán bộ Công nhân viên

CPI

:Chỉ số giá tiêu dùng - Consumer Price Index

GDP

:Tổng sản phẩm quốc nội - Gross Domestic Product

GTVT

:Giao thông vận tải

HKQT

:Hàng không quốc tế

IMF

:Quỹ tiền tệ quốc tế - International Monetary Fun

KHKD

:Kế hoạch kinh doanh

KHKT

:Khoa học kỹ thuật

LDLK

:Liên doanh liên kết

NQ

:Nghị quyết

QH

:Quốc hội

SL

:Số lƣợng

TM&DV

:Thƣơng mại và dịch vụ

TNHH

:Trách nhiệm Hữu hạn

TNHH MTV

:Trách nhiệm Hữu hạn Một Thành Viên

TNHH TM

:Trách nhiệm Hữu hạn Thƣơng mại

UBND TP

:Ủy ban nhân dân thành phố

UBTVQH

:Ủy ban thƣờng vụ Quốc hội

VHDN

:Văn hóa doanh nghiệp

WB

:Ngân hàng thế giới – World Bank


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số

ệu

Tên bản

bản
2.1.
2.2.

2.3.
2.4.
2.5.

Hành khách thông qua sân bay Đà nẵng 2015 đến 2018
Các tuyến bay nội địa bận rộn nhất trong tuần tính theo
chuyến đi từ Đà Nẵng (xếp từ thấp đến cao)
Các tuyến bay quốc tế bận rộn nhất trong tuần tính theo
chuyến đi từ Đà Nẵng (xếp từ thấp đến cao)
Doanh thu bán hàng của Trung tâm từ 2015 đến 2018
Doanh thu bán hàng và tỷ lệ so với tổng doanh thu của
từng lĩnh vực kinh doanh tại Trung tâm từ 2015 đến 2018

Trang
40
41

41
44
44

2.6.

Quy mô lực lƣợng bán hàng tại Trung tâm năm 2018

45

2.7.

Tình hình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng 2015-2018

47

2.8.

2.9.
2.10.
3.1.

3.2.
3.3.

Trình độ chun mơn của lực lƣợng bán hàng tại Trung
tâm
Độ tuổi và thâm niên công tác của lực lƣợng bán hàng tại
Trung tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng
Thu nhập trung bình hàng tháng tại trung tâm năm 2018
Doanh thu mục tiêu từ 2019 đến 2021 tại Trung tâm Thƣơng
mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng
Doanh thu mục tiêu của các ngành hàng tại Trung tâm từ
năm 2019 - 2021
Biểu hiện hữu hình và biểu hiện vơ hình VHDN

48

48
53
72

87
97


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ - HÌNH VẼ
Số

ệu

Sơ đồ 2.1.
Biểu đồ 2.2.

Tên sơ đồ, b ểu đồ
Bộ máy tổ chức quản lý Trung tâm TM&DV HK Đà
Nẵng
Lƣợng hành khách qua sân bay Đà Nẵng từ 2015 đến
2018

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu doanh thu theo từng lĩnh vực kinh doanh
Sơ đồ 2.4.
Biểu đồ 3.1.

Cơ cấu tổ chức bán hàng hiện tại của Trung tâm
Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng
Tăng trƣởng kinh tế một số nƣớc trong khu vực châu

Á so với Việt Nam

Trang
37

40
45
50

63

Biểu đồ 3.2. Tăng trƣởng GDP của Việt Nam từ 2012 đến 2018

64

Biểu đồ 3.3. Chỉ số giá tiêu dùng CPI tại Việt Nam từ 2012 đến 2018

65

Biểu đồ 3.4. Mơ hình hệ thống lƣơng 3P

82


1

MỞ ĐẦU
1.Tín

ấp t ết ủ đề tà

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng ở nƣớc ta đang ngày càng hội nhập
sâu rộng với thế giới, các doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại trong và ngồi
nƣớc ln tận dụng triệt để ƣu thế của chính mình cùng với việc vận hành
hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh để hoạt động ổn định và phát triển bền vững.
Nhằm duy trì hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
mình khi luôn phải đối mặt với nhiều thách thức - cạnh tranh, địi hỏi nội tại
của doanh nghiệp phải khơng ngừng đổi mới trong việc vận hành hoạt động
kinh doanh mà trong đó hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan
trọng.
Quản trị bán hàng thực sự bao gồm nhiều nội dung công việc quan trọng
nhƣ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động tiêu thụ
sản phẩm nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Nhân tố
chính yếu để thực hiện tốt cơng tác bán hàng chính là con ngƣời, và chính là
ngƣời bán hàng - Họ khơng chỉ trực tiếp thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh
tại doanh nghiệp nhằm mang về doanh thu cùng lợi nhuận mà cịn là ngƣời
truyền tải hình ảnh và bộ mặt hiện tại của doanh nghiệp đến khách hàng.
Trong những năm qua, Trung tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không
Đà Nẵng thuộc Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng đã đạt đƣợc nhiều kết quả
đáng khích lệ trong hoạt động kinh doanh thƣơng mại của chính mình. Tuy
nhiên với sự huy động mọi nguồn lực vào công cuộc đầu tƣ phát triển của đất
nƣớc nhƣ hiện nay, nhiều nhà đầu tƣ có nguồn lực và kinh nghiệm sẽ đƣợc
Chính phủ cho phép trực tiếp đầu tƣ - khai thác mới các nhà ga hàng không và
họ đã thu hút rất nhiều đối tác trong - ngoài nƣớc cùng tham gia kinh doanh
thƣơng mại tạo nên sự cạnh tranh càng khốc liệt hơn vì thế việc hồn thành


2

các chỉ tiêu về doanh thu – lợi nhuận của lực lƣợng bán hàng tại Trung tâm đã

gặp khơng ít khó khăn tại thời điểm hiện nay và trong tƣơng lai.
Là ngƣời trực tiếp tham gia quản lý một đội ngũ kinh doanh tại Trung
tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng, học viên đã chọn đề tài
luận văn “ Hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng tại Trung tâm Thƣơng mại
và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng” thuộc Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng
để xác định đƣợc những mặt tích cực lợi thế nhằm duy trì và phát huy đồng
thời khắc phục các tồn tại và định hƣớng một số giải pháp nhằm phát triển
bền vững hoạt động kinh doanh thƣơng mại tại đơn vị của chính mình.
2. Mụ t êu n

ên ứu

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị lực lƣợng
bán hàng tại Trung tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng, dựa
vào cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động quản trị bán hàng, luận văn sẽ đề
xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Trung
tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng phục vụ hiệu quả công tác
kinh doanh thƣơng mại tại đơn vị nhằm đáp ứng mục tiêu doanh thu và lợi
nhuận trong thời gian tới.
3. Đố tƣợn và p ạm v n

ên ứu

Đối tƣợng nghiên cứu: Lực lƣợng bán hàng và hoạt động quản trị lực
lƣợng bán hàng tại Trung tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Trung tâm
Thƣơng mại và dịch vụ Hàng không Đà Nẵng trong giai đoạn 2015 đến 2018.
4. P ƣơn p áp n

ên ứu

Các phƣơng pháp nghiên cứu quan sát, thu thập số liệu để phân tích – so
sánh và tổng hợp đã đƣợc sự dụng trong quá trình thực hiện của đề tài.
+ Phƣơng pháp quan sát:


3

Quan sát hoạt động bán hàng của Trung tâm Thƣơng mại và Dịch vụ
Hàng không Đà Nẵng tại sân bay Đà Nẵng.
+ Phƣơng pháp thu thập số liệu: các số liệu mà doanh nghiệp cho phép
thu thập để sử dụng nhƣ: Các số liệu về kinh doanh, nhân sự…
+ Phƣơng pháp phân tích:
- Phƣơng pháp phân tích thống kê: Phân tích và tổng hợp đánh giá số
liệu của các tài liệu liên quan.
- Phƣơng pháp so sánh: So sánh các số liệu năm trƣớc để đánh giá xu
hƣớng phát triển của doanh nghiệp.
- Phƣơng pháp tổng hợp: Tổng hợp các số liệu và tài liệu thu đƣợc tại
doanh nghiệp để đƣa ra kết luận một cách tổng quát.
5. Bố ụ đề tà
Ngoài phần mở bài và kết luận, luận văn gồm 04 chƣơng và danh mục
tài liệu tham khảo.
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về quản trị lực lƣợng bán hàng.
Chƣơng II: Thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng tại Trung tâm
Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng.
Chƣơng III: Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị lực lƣợng bán
hàng tại Trung tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà Nẵng.
Chƣơng IV: Kết quả và bàn luận
6. Tổn qu n tà l ệu n

ên ứu

+ Tài liệu nội bộ tại Trung Tâm Thƣơng mại và Dịch vụ Hàng không Đà
Nẵng bao gồm Báo cáo tài chính, Kế hoạch sản xuất kinh doanh qua các năm
2015 – 2018, Số liệu tuyển dụng lao động tại Trung tâm giai đoạn 2015 –
2018…
+ Cùng các tác phẩm đƣợc phát hành trong nƣớc liên quan đến quản trị
lực lƣợng bán hàng nhƣ sau:


4

- J.Calvin (2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí
Minh, Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản nhƣ: thành lập lực
lƣợng bán hàng, chiến lƣợc tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động
hoá lực lƣợng bán hàng qua Internet.
- Trần Kim Dung, (2003), “Quản trị nguồn nhân lực”, nhà xuất bản
thống kê. Cuốn sách mang lại cho ngƣời đọc các kiến thức cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực: Thu hút nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích cơng việc, quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, định hƣớng và phát
triển nghề nghiệp, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả
công cho ngƣời lao động…
- PGS.TS. Lê Đăng Lăng , (2009), “Kỹ năng và quản trị bán hàng”, nhà
xuất bản thống kê. Cuốn sách gồm 5 chƣơng, giới thiệu những vấn đề liên
quan đến cơng tác bán hàng, phân tích cách thức chào – bán hàng và trƣng
bày sản phẩm. Một số kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, kỹ năng quản lý bán
hàng và công tác quản trị bán hàng. Những kiến thức và kỹ năng trong cuốn
sách này đƣợc nghiên cứu từ nhiều nguồn tài liệu trong và ngoài nƣớc.
+ Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc thực hiện luận
văn, học viên cũng tiếp cận với một số Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh

doanh liên quan đến Quản trị lực lƣợng bán hàng nhƣ sau:
- Nguyễn Hải Hà (2015) “ Hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng tại
doanh nghiệp Thịnh Phát” - Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị
lực lƣợng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào để phân tích tình hình quản
trị lực lƣợng bán hàng nhằm đánh giá những thành tựu đạt đƣợc cũng nhƣ
những tồn tại, hạn chế hiện tại của doanh nghiệp. Những đóng góp của luận
văn đó là đã phân tích rất cơng phu và chi tiết các yếu tố ảnh hƣởng đến công
tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp Thịnh Phát về sức ép cạnh tranh của
các đối thủ trên cùng thị trƣờng mục tiêu, chủng loại mặt hàng kinh doanh, cơ


5

cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng , trình độ và kỹ năng bán
hàng ... Luận văn tập trung đánh giá công tác quản trị bán hàng qua số liệu
điều tra với quy trình nghiên cứu và xử lý dữ liệu rất khoa học thông qua các
mẫu điều tra nhằm thu thập các đánh của nhân viên về kế hoạch bán hàng, về
tổ chức lực lƣợng bán hàng, về xây dựng lực lƣợng bán hàng và các khuyến
khích, động viên dành cho nhân viên bán hàng hiện tại. Luận văn đã tiến hành
phân tích các thang đo và kiểm định mơ hình nghiên cứu đánh giá của khách
hàng đến các sản phẩm kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp thực sự công
phu và quy chuẩn. Tuy nhiên việc đƣa ra các giải pháp nhằm xử lý những tồn
tại hạn chế tại doanh nghiệp lại không tƣơng ứng với những kết quả khảo sát
điều tra phân tích khoa học về tình hình hiện tại trong cơng tác quản trị bán
hàng tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó đề tài đã tiến hành điều tra từ nhân viên
trong doanh nghiệp đến cả khách hàng của doanh nghiệp đối với công tác
quản trị bán hàng sẽ tạo nên một khối lƣợng công việc rất lớn tuy nhiên khi
tiến hành giải quyết vấn đề lại rất đơn sơ và không theo hết nội dung tạo
ngƣời đọc cảm giác thấy tiếc nuối các số liệu mà tác giả đã nghiên cứu.
- Nguyễn Thị Thu (2010) “Hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng của

Công ty CP Dƣợc phẩm Viễn Đông” - Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ
bản về quản trị lực lƣợng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích
thực tế hoạt động của Cơng ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Viễn Đông để đánh giá
những thành tựu cũng nhƣ hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn
thiện quản trị lực lƣợng bán hàng hiện tại của doanh nghiệp.
Những đóng góp của luận văn đó là luận văn đã đƣa ra đƣợc những tồn
tại cùng những hạn chế trong công tác quản trị lực lƣợng bán hàng hiện tại
của Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Viễn Đông. Mặt khác Luận văn đã xây
dựng đƣợc nhiều giải pháp quan trọng nhƣ cơ cấu tổ chức lại lực lƣợng bán
hàng, hồn thiện cơng tác tuyển dụng - đào tạo và huấn luyện, xây dựng đƣợc


6

nội dung kiểm tra giám sát đội ngũ bán hàng chi tiết để đánh giá và tiến hành
khen thƣởng xứng đáng từng cá nhân – bộ phận khi họ hoàn thiện xuất sắc kế
hoạch kinh doanh tại đơn vị. Chính những giải pháp này sẽ mang lại hiệu quả
tốt hơn cho công tác quản trị lực lƣợng bán hàng hiện tại của Công ty cổ phần
Dƣợc phẩm Viễn Đông.
Tuy nhiên luận văn vẫn cịn những hạn chế đó là: những giải pháp tác
giả nêu ra vẫn mang yếu tố lý thuyết, chƣa nêu đƣợc những nội dung thực tế
với ngành nghề kinh doanh mà cụ thể là mặt hàng chính là dƣợc phẩm nhằm
mang lại sự thiết thực của đề tài. Giải pháp kiểm tra giám sát và đánh giá lực
lƣợng bán hàng của luận văn rất chi tiết tuy nhiên chƣa kiên quyết đề xuất
biện pháp xử lý những cá nhân khơng hồn thành cơng việc một cách chủ
quan hoặc cố tình khơng hợp tác trong q trình thay đổi công tác quản trị lực
lƣợng bán hàng tại đơn vị. Bên cạnh đó những quy định về phân phối thu
nhập: Lƣơng – thƣởng tại luận văn cần phải tuân thủ nguyên tắc quan trọng là
sự đồng thuận của đội ngũ bán hàng hiện tại và lãnh đạo đơn vị trƣớc khi thực
hiện.

7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ
LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1 K á n ệm lự lƣợn bán àn
Lực lƣợng bán hàng là bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực
tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lƣợng bán hàng là lực
lƣợng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh
nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
1.1.2 Phân loạ lự lƣợn bán hàng
Căn cứ chức năng và phạm vi hoạt động, lực lƣợng bán hàng đƣợc chia
thành ba loại: lực lƣợng bán hàng của công ty, lực lƣợng bán hàng của trung
gian phân phối và lực lƣợng hỗn hợp.
+ Lự lƣợn bán àn

ủ

ôn ty: gồm tất cả những nhân sự có liên

quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng của Công ty và đƣợc chia thành 2 loại
nhƣ sau: Lực lƣợng bán hàng bên trong và Lực lƣợng bán hàng bên ngoài
- Lực lượng bán hàng bên trong: Lực lƣợng này đa số tập trung ở một
địa điểm nhƣ tại cơ sở hay văn phịng của Cơng ty để tiếp xúc và liên hệ với
khách hàng chủ yếu qua email, điện thoại... Từng nhân viên bán hàng của lực
lƣợng này hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Lực lƣợng bán hàng

bên trong đƣợc dùng nhƣ lực lƣợng chủ yếu của công ty hoặc là dùng để hỗ
trợ cho lực lƣợng bán hàng hoạt động bên ngồi cơng ty.
- Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi cơng ty: gồm những nhân
viên bán hàng bên ngoài, nhân viên thị trƣờng… đƣợc bố trí dàn trải theo
vùng lãnh thổ, hay khu vực địa lý; họ phải thƣờng phải thƣờng xuyên di
chuyển để thực hiện các công việc bán hàng. Lực lƣợng bán hàng này đa
phần đƣợc tuyển chọn và đào tạo bài bản, họ am hiểu về sản phẩm đang kinh


8

doanh khá tốt, có kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp do vậy cần thiết lập các
chính sách và cách thức quản lý thật hiệu quả đồng thời cần phải phân bổ khu
vực có lƣợng khách hàng đủ lớn nhằm phát huy tốt hiệu quả kinh doanh.
Những ngƣời đại diện bán hàng cho các khu vực này phải có trách nhiệm
bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng
thông thƣờng là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động
bán lẻ, đây là lực lƣợng đƣợc dùng khá phổ biến và đông đảo trong các ngành
hàng tiêu dùng, dịch vụ và công nghiệp.
+ Lự lƣợn bán hàng ủ trung gian phân p ố : Chính là các đại lý
theo hợp đồng, nhƣng đa phần họ đều là những những cá nhân, những nhà
kinh doanh, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều
nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định…hoạt
động tƣơng đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thƣờng
hƣởng hoa hồng đại lý. Những đại lý độc lập này có thể có tên gọi khác nhau
nhƣ là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng, hay môi giới, nhƣng
đều có những đặc điểm chung nhƣ: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ
trực tiếp với nhau; vì thế các doanh nghiệp có thể sẽ sử dụng mơ hình đại lý
này để giảm bớt khoản chi phí cho lực lƣợng bán hàng.
+ Lự lƣợn bán àn

ỗn ợp: Cơng ty có thể sử dụng nhiều loại lực

lƣợng bán hàng hoặc sử dụng hổn hợp lực lƣợng bán hàng của công ty và
mạng lƣới đại lý để thâm nhập và chiếm lĩnh nhiều loại thị trƣờng khác nhau.
1.1.3 Vai trò ủ bán àn
- Bán hàng là một hoạt động vơ cùng quan trọng, nó quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Là cầu nối giữa khách hàng với công ty
- Ngƣời bán hàng nhƣ một nguồn thông tin cho doanh nghiệp. Họ là
ngƣời thu thập các thông tin về sản phẩm cũng nhƣ đối thủ cạnh tranh.


9

- Lực lƣợng bán hàng là ngƣời trực tiếp tƣ vấn và hƣớng dẫn sử dụng
cho khách hàng về sản phẩm. Đặc biệt những sản phẩm có tính cơng nghệ và
chuyên môn cao.
1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1 Khá n ệm:
Quản trị lực lƣợng bán hàng bao gồm từ việc hoạch định quy mô, tổ
chức, lãnh đạo giám sát đánh giá và kiểm soát các hoạt động liên quan đến
việc thu hút, sử dụng và phát triển lực lƣợng bán hàng trong các doanh
nghiệp.
1.2.2 Qu mô lự lƣợn bán àng:
Quy mô LLBH đƣợc xác định dựa trên Phƣơng pháp khối lƣợng công
việc và Phƣơng pháp ngân sách.
Qui mô của lực lƣợng bán thể hiện qua số lƣợng nhân viên bán hàng ở
từng vị trí khác nhau (số lƣợng đại diện bán hàng, giám sát bán hàng, giám
đốc bán hàng khu vực…)

Qui mô của lực lƣợng bán hàng phụ thuộc vào cơ cấu của lực lƣợng bán
hàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lƣợng khách hàng muốn tiếp cận
và quỹ lƣơng dành cho hoạt động bán hàng. Một số doanh nghiệp áp dụng
phƣơng pháp khối lƣợng công việc để xác định quy mô cho lực lƣợng bán
hàng.
1.2.3 Tổ

ứ lự lƣợn bán àn

a. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý – lãnh thổ:
Chính là cách thức phân bổ theo vùng miền, lãnh thổ, hay khu vực: cụ
thể nhƣ miền Nam, Trung, Bắc, mỗi miền sẽ có mỗi đại diện bán hàng đƣợc
phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt; chịu trách nhiệm chung về doanh
số, lợi nhuận; quản lý và điều hành hoạt động bán hàng tại khu vực của mình
cho thơng suốt. Dƣới ngƣời đại diện bán hàng theo vùng hay khu vực này


10

ln có các nhân viên bán hàng đƣợc phân cơng phụ trách và tiến hành hoạt
động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn.
Mơ hình này sẽ xác định trách nhiệm rõ ràng của ngƣời đại diện, thúc
đẩy việc cũng cố và vun đắp các quan hệ kinh doanh, quan hệ cá nhân tại khu
vực của ngƣời đại diện đồng thời hạn chế chi phí đi lại do việc di chuyển chỉ
thực hiện trong khu vực đã đƣợc phân công; chính vì thế tiết kiệm đƣợc chi
phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm sốt và đảm nhiệm cơng việc hơn, nhân viên
cũng xác định rõ trách nhiệm cũng nhƣ những nấc thang thăng tiến một cách
rõ ràng. Mơ hình này phù hợp khi sản phẩm là tƣơng đối đồng dạng và khơng
có nhiều địi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng.
Hạn chế của tổ chức lực lƣợng bán hàng theo địa lý là chỉ áp dụng đƣợc

cho những sản phẩm đơn giản.
b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Lực lƣợng bán hàng đƣợc tổ chức thơng qua đội ngũ bán hàng có am
hiểu về sản phẩm, cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống
giá trị sản phẩm hay ngành hàng của cơng ty. Có nghĩa là nhân viên bán hàng
sẽ đƣợc huấn luyện chuyên sâu về ngành hàng hay sản phẩm mà mình chịu
trách nhiệm kinh doanh. Tại một số doanh nghiệp để tránh tình trạng nhiều
nhân viên đi gặp cùng một khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác
nhau của cơng ty để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ đƣợc phối
hợp phân cơng theo vùng địa lý, nhƣ vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn.
Nhƣợc điểm: nhân viên bán hàng khơng có kiến thức rộng về nhiều sản
phẩm.
c. Tổ chức theo khách hàng:
Đây là sự tổ chức lực lƣợng bán hàng dựa trên các sự nắm bắt về các đặc
điểm của khách hàng nhƣ quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng
sản phẩm, các yêu cầu đặc biệt, sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách


11

hàng. Đa số, các khách hàng lớn thƣờng đòi hỏi khá nhiều về dịch vụ, chính
sách giá và sự quan tâm tận tình từ phía các lực lƣợng bán hàng thậm chí họ
cịn chính là ngƣời có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung
cấp và có thể có những địi hỏi cao hơn về mẫu mã nhƣ thiết kế riêng theo
đơn hàng chẳng hạn. Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng
cũng là một yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng. Cùng một sản phẩm nhƣ nhau
nhƣng những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau. Điều này
đã khiến cho cơng ty phải có chiến lƣợc riêng đối với từng loại khách hàng .
Việc sử dụng tổ chức này ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi vì nhân viên bán
hàng có thể hiểu đƣợc và nắm rõ về các nhu cầu đặc biệt của khách hàng,

giúp cho doanh nghiệp trở nên chuyên tâm và chú ý hơn đến khách hàng đồng
thời xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách quan trọng. Hạn
chế: chiếm nhiều thời gian và chi phí nhân viên.
d. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:
Chính là cơ cấu kết hợp giữa việc chun mơn hóa lực lƣợng bán hàng
theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên
dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mơ hình này sẽ tối ƣu hóa
đƣợc những dịch vụ và chất lƣợng phục vụ khách hàng.
1.2.4 C ỉ đạo, giám sát và đán

á lự lƣợn bán àn :

a. Cơ sở để chỉ đạo đội ngũ bán hàng:
- Các chỉ tiêu: Chỉ tiêu bán hàng, Chỉ tiêu chi phí, Chỉ tiêu lợi nhuận,
Các chỉ tiêu hoạt động...
- Định mức về thời gian làm việc và phân bổ thời gian hoạt động của đại
diện bán hàng.
b. Phương pháp chỉ đạo đội ngũ bán hàng:
- Ra mệnh lệnh.
- Trao đổi, thảo luận.


12

- Động viên phát huy sáng kiến.
- Giao quyền tự chủ và kiểm sốt trên hiệu quả cơng việc.
c. Phương pháp giám sát:
- Giám sát trực tiếp: Xác định số lần đi chào hàng, thăm khách hàng hiện
tại; Xác định số lần đi chào hàng, thăm khách hàng tiềm năng; Hƣớng dẫn
ngƣời bán hàng xây dựng kế hoạch thời gian.

- Giám sát gián tiếp: Giao định mức chỉ tiêu bán hàng cho từng ngƣời
bán hàng; Các biện pháp tâm lý.
d. Các tiêu chuẩn đánh giá: Công tác tổ chức đánh giá về lực lƣợng bán
hàng có thể đƣợc xác định thông qua kết quả bán hàng hoặc hành vi của nhân
viên bán hàng.
+ Các tiêu chí đo lƣờng kết quả bán hàng:
Các tiêu chí đo lƣờng kết quả là các tiêu chuẩn đƣợc sử dụng một cách
thông dụng và thƣờng xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức hay doanh nghiệp
áp dụng thêm các tiêu chuẩn đo lƣờng hành vi cƣ xử. Các tiêu chuẩn này
đƣợc sử dụng nhiều vì việc tính tốn chúng rất đơn giản và thuận tiện, nhƣng
lại rất quan trọng và dễ dàng liên hệ đến trách nhiệm bán hàng của ngƣời
nhân viên khi tiến hành đánh giá. Sau đây là một số tiêu chuẩn đo lƣờng kết
quả đƣợc sử dụng làm tiêu chí đo lƣờng kết quả khi đánh giá.
- Tiêu chuẩn đo trực tiếp: Đó là doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng
đơn vị, doanh số bán cho khách hàng mới, tổng doanh số bán theo khách
hàng, Tổng doanh số bán theo sản phẩm, lợi nhuận, số khách hàng mới, số
khách hàng mất đi, chi phí bán hàng.
- Tiêu chuẩn đo tỷ lệ: thị phần (doanh số bán cuả công ty/doanh số
ngành), tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch), doanh số bán cho
một khách hàng, sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của cơng ty/
tồn bộ khách hàng ở các khu vực).


13

Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu đo lƣờng kết quả sẽ không phản ánh rõ đƣợc
hành vi cƣ xử của nhân viên bán hàng có hiệu quả hay khơng hiệu quả trong
quá trình đánh giá, mà những hành vi cƣ xử này lại có thể ảnh hƣởng rất
mạnh đến doanh số bán hàng trong tƣơng lai. Do đó, nhiều tổ chức doanh
nghiệp đã kết hợp cả các tiêu chuẩn đo lƣờng hành vi cƣ xử vào quá trình

đánh giá thực hiện tại đơn vị của họ.
+ Các tiêu chuẩn đo lƣờng hành vi cƣ xử:
Dùng các tiêu chuẩn đo hành vi cƣ xử của nhân viên bán hàng sẽ giúp
cho ngƣời quản lý bán hàng tập trung vào việc cải thiện các hành vi cƣ xử của
nhân viên nào mà nhà quản trị cảm thấy cần phải tăng cƣờng thực hiện. Các
chỉ tiêu đo hành vi cƣ xử đƣợc áp dụng trong tình huống bán hàng khi khơng
cần kiểm sốt trực tiếp đến sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng nhƣ
số lƣợng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cƣ xử này có thể
cung cấp cho ngƣời quản lý có cơ hội kiểm soát tất cả các hành vi cƣ xử trực
tiếp của nhân viên đồng thời chính hệ thống này cũng cho ngƣời quản lý cơ
hội bù đắp sự không công bằng trong việc khen thƣởng theo kết quả bán
hàng. Các chỉ tiêu thƣờng dùng để đo hành vi cƣ xử nhân viên bán hàng nhƣ
sau:
- Số lần viếng thăm khách hàng.
- Các buổi hội thảo.
- Số lƣợng và chất lƣợng thông tin thu thập đƣợc.
- Hoạt động giao tiếp (thƣ từ, email, điện thoại…)
- Số ngày làm việc.
Các chỉ tiêu này sẽ phản ánh giá trị lao động mà nhân viên đã đầu tƣ vào.
Nhiều nhà quản lý bán hàng thông qua các chỉ tiêu này nhằm xác định nhân
viên đang làm việc tích cực nhƣ thế nào khi đánh giá nhân viên bán hàng của
họ.


14

e. Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá các nhân viên bán hàng là một trong các công việc rất
quan trọng khi quản trị lực lƣợng bán hàng. Ngƣời quản lý công tác bán hàng
cần phải chuẩn bị cuộc tiếp xúc chu đáo, chỉ đạo cuộc gặp này một cách hiệu

quả lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá đƣợc thực hiện công bằng cho
cả hai bên (ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá). Và đƣợc thực hiện theo
các bƣớc sau:
+ Xác định thời gian và chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
- Xác định thời gian: dù cho việc đánh giá chính thức đƣợc thực hiện
theo hàng quý hoặc năm và tính thƣờng xuyên của việc thực hiện đánh giá ở
các doanh nghiệp thƣờng không giống nhau do các mục tiêu kinh doanh khác
nhau, và phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn chính: thời gian cần thiết để thực hiện
đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá.
 Thời gian cần thiết để đánh giá: Q trình đánh giá có thời gian càng
rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều đồng thời các nhân viên và
giám đốc bán hàng sẽ bị thu hút vào phần lớn thời gian đánh giá cũng nhƣ
thời gian xử lý kết quả sau đánh giá.
 Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của
quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất đƣợc nêu ra cho từng
nhân viên nhằm củng cố ƣu điểm và khắc phục sửa chữa nhƣợc điểm, do đó
phải xác định chính xác thời gian cần thiết để thi hành nhằm phát huy tối đa
ƣu điểm và khắc phục hiệu quả nhƣợc điểm sau quá trình đánh giá.
+ Chuẩn bị số liệu và xây dựng tiêu chí đánh giá:
Nhằm thực hiện một q trình đánh giá hiệu quả và hợp lý đòi hỏi cần
phải chuẩn bị đầy đủ các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và lần
nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh của nhân viên bán hàng…Trách nhiệm của
ngƣời đánh giá là phải thu thập đủ các thông tin về số lần nói chuyện, tính


15

cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phƣơng, thị hiếu của khách hàng, thị
phần của doanh nghiệp ở từng khu vực.
Các tiêu chí đánh giá lực lƣợng bán hàng bao gồm: Khối lƣợng công

việc, chất lƣợng công việc, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp, tiềm năng
tăng trƣởng và phát triển trong tƣơng lai.
+ Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên thực tế địi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ
cả hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng đồng thời cần phải đảm
bảo các yêu tố cơ bản:
Đo lường kết quả hoàn thành thực tế:
- Các đơn vị đo lƣờng kết quả: Doanh số bán hàng, lợi nhuận, số khách
hàng mới.
- Các đơn vị đo lƣờng hành vi cƣ xử: Hoạt động giao tiếp, số ngày công
làm việc, số lần viếng thăm khách hàng…
So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu:
- So sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trƣớc.
- So sánh việc thực hiện kỳ này với mục tiêu.
+ Đảm bảo tính cơng bằng trong đánh giá:
Các tổ chức doanh nghiệp và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống
đánh giá, chính xác và cơng bằng.
- Công bằng về thủ tục: Tƣ liệu thông tin sử dụng đánh giá, sự giao tiếp
trong quá trình đánh giá giữa nhân viên và ngƣời đánh giá, các chỉ tiêu, chuẩn
mực sử dụng để đánh giá.
- Công bằng về phân phối : kết quả đánh giá của nhân viên phải đƣợc thể
hiện trong chỉ đạo về tiền lƣơng, thƣởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác đối
với nhân viên, các số liệu và kết quả thu đƣợc phải phản ánh đầy đủ, chính xác
thực tế từng khu vực và từng cá nhân trong cùng một mục tiêu, các kết quả đánh


16

giá không phải chỉ tạo điều kiện cho giám đốc dễ dàng phát hiện đƣợc các
nhân viên khá, giỏi, uy tín hay yếu kém, mà chúng cịn giúp nhân viên sau

khi đƣợc đánh giá đạt đƣợc các mục đích cá nhân.
+ Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả khác nhau và mâu
thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cƣ xử của q trình đánh
giá, điều hồ chúng và đi tới các kết luận chuẩn xác về từng nhân viên bán
hàng.
Xử lý kết quả đánh giá thƣờng đƣợc thực hiện theo ba cách sau: thƣởng,
điều chỉnh hành vi và sa thải.
- Thƣởng: là khoản tiền trả cho các cá nhân thực hiện tốt cơng việc trong
q trình đánh giá và có thể thơng qua hình thức đề bạt lên vị trí cao hơn,
thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn nhằm tăng thu nhập cho ngƣời đƣợc
thƣởng. Nhận thức của nhân viên về thƣởng có liên quan đến sự thực hiện của
họ và của cả các nhân viên khác.
- Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện hiệu quả và công
bằng là sau khi tiến hành đánh giá xuất hiện một số nội dung cần phải cải
thiện. Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của
nhân viên sau đánh giá. Và hoạt động điều chỉnh này đƣợc chia ra làm hai nội
dung: phê bình và giải quyết vấn đề.
 Việc phê bình nhân viên muốn có tác dụng phải là một quá trình khéo
léo, tế nhị, phải kết hợp việc phê bình với hƣớng dẫn nhân viên cải thiện
nhằm đạt tác dụng và hiệu quả cao nhất. Lƣu ý tuyệt đối không đƣợc xúc
phạm đến nhân viên khi tiến hành việc phê bình.
 Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động hƣớng đến kết
quả hữu hiệu, cả nhân viên và giám đốc trƣớc hết phải đồng ý về vấn đề và
cách giải quyết đồng thời hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và đƣợc nhân