Luận văn thạc sĩ hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại công ty cổ phần viglacera

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––––

MAI THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2017


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––––––

MAI THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG
Chuyên ngành: Quản Lý Kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Minh

THÁI NGUYÊN - 2017


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
được thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong luận văn được
trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Học viên

Mai Thị Thu Hà


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn này, tơi đã
nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình từ phía tập thể và cá nhân:
Tơi xin trân trọng bày tỏ lịng biết ơn tới tất cả các thầy, cô giáo trường
Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên, Phòng Đào tạo đã giúp
đỡ tơi trong q trình học tập và nghiên cứu.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đối với TS Nguyễn Thanh Minh,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long, các
đơn vị, các phòng ban và cán bộ nhân viên đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi
cho tơi trong q trình nghiên cứu đề tài.
Học viên

Mai Thị Thu Hà


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................ii
MỤC LỤC....................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ............................................viii
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................2
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn.....................................................................3
5. Kết cấu của luận văn..................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG............................................4
1.1. Cơ sở lý luận..............................................................................................4
1.1.1. Khái niệm lao động.................................................................................4
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc..................................................................4
1.1.3. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc....................................8
1.1.4. Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện cơng việc
............................................................................................................................ 13

1.1.5. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc.................16
1.1.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực hiện
công việc.........................................................................................................17
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao

động tại một số doanh nghiệp......................................................................... 18
1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp.................................................18


iv
1.2.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý đánh giá thực hiện công việc

của

người lao động cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long...............................25
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.............................................26
2.1. Câu hỏi nghiên cứu.................................................................................. 26
2.2. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................26
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin............................................................27
2.2.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích thơng tin...................................... 28
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu.............................................................29
Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP VIGLACERA
HẠ LONG......................................................................................................32
3.1. Giới thiệu khái quát về CTCP Viglacera Hạ Long...................................32
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển cơng ty............................................32
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty.....................................................35
3.1.3. Cơ cấu và chức năng của bộ máy quản lý cơng ty................................36
3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua một số năm................38
3.2. Thực trạng về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao
động tại CTCP Viglacera Hạ Long................................................................. 42
3.2.1. Đặc điểm lao động của cơng ty.............................................................42
3.2.2.Quy trình tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện cơng việc
.........................................................................................................................44
3.2.3. Thực trạng quản lý và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện

công việc.........................................................................................................55
3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực công việc
của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long...........................................60
3.3.1.Trình độ người đánh giá.........................................................................60
3.3.2. Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và lao động.............................. 60
3.3.3. Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc...................61
3.3.4. Trình độ chun mơn của cán bộ phịng Tổ chức lao động..................62


v
3.4. Đánh giá kết quả đạt được, mặt hạn chế trongquản lý đánh giá thực
công việc của lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long.....................................63
3.4.1. Kết quả đạt được...................................................................................63
3.4.2. Những hạn chế...................................................................................... 64
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế..................................................................... 66
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG...................................................67
4.1. Quan điểm, phương hướng và mục tiêu về quản lý đánh giá thực hiện
công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long.......................... 67
4.1.1. Quan điểm, phương hướng................................................................... 67
4.1.2. Mục tiêu................................................................................................ 68
4.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện quản lý đánh giá thực hiện cơng
việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long...................................69
4.2.1. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc...................................... 69
4.2.2. Hồn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện cơng việc............................ 71
4.2.3.Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc............................................... 74
4.2.4. Tăng cường cơng tác quản lý thông tin phản hồi..................................75
4.2.5. Việc sử dụng các kết quả đánh giá........................................................77
4.2.6. Nâng cao năng lực của người đánh giá thực hiện công việc.................79

4.3. Kiến nghị..................................................................................................81
4.3.1. Đối với Cơng ty.....................................................................................81
4.3.2. Đối với phịng Tổ chức lao động.......................................................... 81
4.3.3. Đối với người lao động......................................................................... 82
KẾT LUẬN....................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................84
PHỤC LỤC....................................................................................................86


vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BHLĐ

: Bảo hộ lao động

BKS

: Bản kiểm sốt

BQL

: Bản quản lý

CNTT

: Cơng nghệ thơng tin

CTCP

: Cơng ty cổ phần

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

ĐHĐCĐ

: Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

: Hội đồng quản trị

NLĐ

: Người lao động

QLNS

: Quản lý nhân sự

SXKD

: Sản xuất kinh doanh


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Tình hình kinh doanh của công ty qua các năm 2014-2016...........
Bảng 3.2: Chỉ tiêu về tình hình tài chính của CTCP Viglacera Hạ Long

qua các năm 2014-2016 ..................................................................
Bảng 3.3: Tình hình sử dụng lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua
các năm 2014-2016 .........................................................................
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua các năm
2014-2016 .......................................................................................
Bảng 3.5: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại CTCP
Viglacera Hạ Long ..........................................................................
Bảng 3.6: Định mức xếp loại người lao động .................................................
Bảng 3.7: Kết quả lựa chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long ....
Bảng 3.8: Kết quả đánh giá chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại CTCP
Viglacera Hạ Long ..........................................................................
Bảng 3.9: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại CTCP
Viglacera Hạ Long năm 2016 .........................................................
Bảng 3.10: Phê duyệt kết quả đánh giá ...........................................................
Bảng 3.11: Nhận thức của người lao động về kỳ đánh giá tại CTCP
Viglacera Hạ Long ..........................................................................
Bảng 3.12: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP
Viglacera Hạ Long ..........................................................................


viii
DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 2.1: Khung phân tích đề tài....................................................................26
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy CTCP Viglacera Hạ Long...........................36
Hộp 3.1: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên phịng
ban, bộ phận chức năng tại CTCP Viglacera Hạ Long

47

Hộp 3.2: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của NLĐ tại CTCP

Viglacera Hạ Long 48
Biểu đồ 3.1: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại
CTCP Viglacera Hạ Long

45

Biểu đồ 3.2: Kết quả lựa chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long 51
Biểu đồ 3.3: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại
CTCP Viglacera Hạ Long năm 2016 53
Biểu đồ 3.4: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP
Viglacera Hạ Long 63


1
MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm

xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một
cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân
viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch
vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá hiệu
quả công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng
nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho
đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc
quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của
mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lòng vì
được cơng nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao,

góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía cơng ty, một khi đã đánh giá
đúng thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc
Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc tại CTCP Viglacera Hạ Long cịn
nhiều hạn chế. Cơng ty chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc để cụ thể hóa
các tiêu chí đánh giá, chưa xây dựng biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc với
các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, dễ hiểu. Do vậy, kết quả đánh giá chịu ảnh
hưởng nhiều bởi ý chí chủ quan của người đánh giá, trong đó một số lỗi hay mắc
phải như thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình... Vì vậy, kết quả đánh giá
thực hiện cơng việc chưa chính xác, chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến việc tuyển
dụng, nâng cao hiệu suất làm việc, chế độ đào tạo, bồi dưỡng cho người lao
động. Bên cạnh đó, Phịng tổ chức lao động trong cơng ty thực hiện công tác
đánh giá chưa thực sự chuyên nghiệp, bài bản. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã
chọn đề tài:“Hồn thiện quản lý đánh giá thực hiện cơng việc của người lao


2
động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” làm luận văn thạc sĩ chuyên
ngành quản lý kinh tế.
2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng quản lý đánh giá thực hiện công việc
của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long nhằm đề xuất giải
pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người
lao động trong cơng ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện

công việc của người lao động;

-

Đánh giá thực trạng công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long;
-

Đưa ra một số phương hướng và giải pháp nhằm hồn thiện quản lý

đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động tại Công ty cổ phần
Viglacera Hạ Long.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Là công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại
Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu số liệu từ năm 2014-2016.

-

Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần Viglacera

Hạ Long.
-

Về nội dung: Luận văn sẽ tập trung phân tích đánh giá thực hiện cơng

việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long; các nhân tố
ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động; đề


3
xuất giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá thực hiện
công việc cho người lao động trong công ty.
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn
Đề tài: “Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người
lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” là một đề tài cịn mới,
chưa có đề tài nào nghiên cứu về lĩnh vực này tại cơng ty.
Luận văn đã phân tích, đánh giá về cơng tác quản lý đánh giá thực hiện
công việc cho người lao động; xây dựng hệ thống các tiêu chí, phương pháp
và cách thức tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao
động tại công ty. Các quan điểm được xây dựng cùng với những tồn tại đã
phân tích là định hướng để hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc.
Kết quả nghiên cứu là căn cứ giúp Ban lãnh đạo công ty định hướng phát triển
người lao động của mình trong vấn đề tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt,
động viên… trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ và sâu rộng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận
văn có kết cấu 4 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện
công việc nguồn nhân lực
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc
của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá

thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

QUẢN LÝ

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm lao động
Lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm biến đổi các
vật chất tự nhiên thành của cải vật chất cần thiết cho đời sống của mình.
Trong quá trình sản xuất, con người sử công cụ lao động tác động lên đối
tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích của con người. Lao
động là điều kiện chủ yếu cho tồn tại của xã hội loài người, là cơ sở của sự
tiến bộ về kinh tế, văn hoá và xã hội. Nó là nhân tố quyết định của bất cứ quá
trình sản xuất nào. Như vậy động lực của quá trình triến kinh tế, xã hội quy tụ
lại là ở con người. Con người với lao động sáng tạo của họ đang là vấn đề
trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Vì vậy, phải thực sự giải
phóng sức sản xuất, khai thác có hiệu quả các tiềm năng thiên nhiên, trước hết
giải phóng người lao động, phát triển kiến thức và những khả năng sáng tạo
của con người. Vai trò của người lao động đối với phát triển nền kinh tế đất
nước nói chung và kinh tế nơng thơn nói riêng là rất quan trọng.
Nguồn lao động là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động (theo quy định của nhà nước: nam có tuổi từ 16-60; nữ tuổi từ
16-55).
Lực lượng lao động là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những
người trong độ tuổi lao động, đang có việc làm trong nền kinh tế quốc dân và

những người thất nghiệp nhưng có nhu cầu tìm việc làm. [8]
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1. Khái niệm
Thực tế “Đánh giá thực hiện công việc” được gọi theo nhiều tên, có nơi
gọi là “Đánh giá cơng tác”, có nơi gọi là “Bình bầu thi đua”, có nơi gọi là


5
“Bình xét lao động tiên tiến”, có nơi gọi là “Xếp loại lao động”… Mặc dù có
nhiều cách gọi khác nhau về đánh giá thực hiện công việc như trên nhưng
thực chất mọi người đều hiểu: Đánh giá thực hiện cơng việc là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của NLĐ trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thảo luận
về sự đánh giá đó với NLĐ.
Đánh giá có hệ thống được hiểu là sự đánh giá một cách toàn diện liên
quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc, rồi
mới xem xét đến kết quả của q trình thực hiện cơng việc. Như vậy nó khơng
chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình thực hiện cơng việc trên khía
cạnh khối lượng cơng việc hồn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng
cơng việc mà có các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ làm
việc cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ. Những yếu tố này thật sự hiệu
quả đối với công tác đánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn tương đối
sâu và rộng về hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá có tính hệ thống
cịn thường được thể hiện qua các phương pháp: đánh giá bằng phương pháp
khoa học và đánh giá có tính chu kỳ. Đánh giá bằng phương pháp khoa học
thì phù hợp với tính chất cơng việc của Doanh nghiệp và phản ánh các nhiệm
vụ trong công việc cần phải thực thi. Đánh giá có tính chu kỳ được xác định
sẵn như hàng tháng, sáu tháng hay cuối năm…
Về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc ban
hành các văn bản công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định cụ thể hoạt

động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chí đánh giá,
phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá, chấm điểm,
biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo. Ngồi ra, hoạt
động đánh giá khơng phải do ý chủ quan của người quản lý mà còn có sự thảo
luận, thống nhất với NLĐ một cách cơng khai, rõ ràng.


6
Tất cả các cấp bậc quản lý cũng như các nhân viên đều cho rằng đánh
giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng,
đa dạng và cần thiết phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức, doanh
nghiệp. [3]
1.1.2.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc
-

Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ

chức: So sánh các kết quả ĐGTHCV ghi nhận được sau các chu kỳ đánh giá
của một cơ quan tổ chức, ta sẽ rút ra được hiệu quả của các quyết định nhân
sự trong cơ quan, tổ chức đó. Nếu lãnh đạo cơng ty có những quyết sách phù
hợp, thì ở chu kỳ đánh giá sau phải thu được những kết quả đánh giá khả quan
hơn do nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí
vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình.
-

Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chức: sau quá

trình ĐGTHCV, bộ phận quản lý nguồn nhân lực của cơ quan, tổ chức sẽ thu
được những dữ liệu về quá trình hoạt động của mỗi nhân viên, những thành
tích và những mặt cịn hạn chế của họ. Đó chính là những căn cứ để đưa ra

những quyết định đãi ngộ, thăng chức hay giáng chức, cũng như bố trí, sắp
xếp những vị trí làm việc trong cơ quan, tổ chức.
-

Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ: Nếu một cơ quan, doanh

nghiệp không thực hiện q trình ĐGTHCV, người lao động có thể sẽ được
hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên, chức vụ
bất kể kết quả thực hiên công việc của họ như thế nào. Như vậy sẽ tạo ra tâm
lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong cơng việc. Chỉ khi nào các thành tích mà
họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp trên ghi nhận và có chế độ
khen thưởng, đãi ngộ hợp lý thì người lao động mới có động lực cố gắng hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Để đưa ra những đãi ngộ đúng người, đúng
việc, đòi hỏi ban lãnh đạo phải dựa vào kết quả ĐGTHCV.


7
-

Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý

cấp trên: Trong chương trình ĐGTHCV, người được giao nhiệm vụ đánh giá
lao động thường là những cấp trên trực tiếp. Việc thục hiện đánh giá sẽ giúp
những người này hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Người nhân viên cũng
sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thơng qua q trình phản hồi kết quả
đánh giá. [3]
1.1.2.3. Các yêu cầu đối với thực hiện cơng việc
-

Tính phù hợp: u cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực

hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản
ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ
đánh giá thực hiện cơng việc. Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía
cạnh được đánh giá với các khía cạnh cơng việc đã giao cho người lao động
có sự cam kết của hai bên.
-

Tính nhạy cảm: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải có những cơng cụ đo

lường giúp phân biệt được những người hồn thành tốt cơng việc với những
người khơng hồn thành tốt cơng việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá
giữa hai nhóm này là khác nhau.
-

Tính tin cậy: Các thơng tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm

chứng, có hai cách sau: (i) Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một
kết quả thực hiện công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so
sánh hai kết quả (ii) Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của một
người lao động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lập và tiến hành so
sánh hai kết quả đó. Sự chêch lệch nằm trong khoảng cho phép phản ánh mức
độ tin cậy
-

Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê

duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Đồng thời là sự ủng hộ của
người lao động.

8
-

Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống

đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết
quả và dễ giải thích cho người lao động. [3]
1.1.2.4. Các lỗi cần tránh khi đánh giá thực hiện công việc
-

Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc

hoặc quá dễ dãi trong đánh giá
-

Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người

lao động nào đó hơn những người lao động khác.
-

Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với

thực tế, khơng muốn làm mất lịng người khác nên thường có xu hướng đánh
giá tất cả mọi người ở mức trung bình
-

Lỗi định kiến do tập qn văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể

bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân.

-

Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể khơng ưa thích một tầng lớp

hay một nhóm người lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan
trong đánh giá.
-

Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng

có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. [2]
1.1.3. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1.3.1. Các yếu tố cơ bản của công tác đánh giá thực hiện công việc
-

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ

sở để xem hệ thống có hoạt động khơng, là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh
mức độ hoàn thành của NLĐ, tiêu chuẩn càng rõ ràng càng tốt.
-

Đo lường sự thực hiện công việc với tiêu thức tiêu chuẩn: Để đo

lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất cơng việc
trong tổ chức và đối với khía cạnh hệ thống đo lường. Đo lường phải xác định
các văn bản đánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từ bản mơ tả cơng
việc. Trong tồn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường chuẩn


9

và có sự nhất quán sao cho các nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh
giá đó một cách có hiệu quả và có thể so sánh giữa các tiêu chí, hay giữa
những NLĐ trong các phịng ban khác nhau.
-

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: thơng qua cuộc phỏng vấn

đánh giá mang tính chất chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào
cuối chu kỳ đánh giá. Qua đó, người quản lý đưa ra những nhận xét cho nhân
viên, chỉ ra phương hướng cho NLĐ có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong
tương lai. [3]
1.1.3.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
-

Phương pháp thang đo: Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ

cho ý kiến đánh giá về THCV của đối tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan
của mình theo thang đo từ thấp tới cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các
chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc và các chỉ tiêu không liên quan trực
tiếp đến công việc.
Đểxây dưṇg phương pháp gồm hai bước là:
- Lựa

chọn những đăcc̣ trưng: Tùy vào bản chất của từng loaịcơng viêcc̣

màcác đặc trưng được lựa chọn có thểlàsốlương,c̣ chất lươngc̣ của công viêcc̣ hay
sự hơpc̣ tác, sư c̣nỗlực làm việc, kiến thức thuôcc̣ công việc, sáng kiến, ti ́nh sáng
tao,c̣ khảnăng lañh đaọ… Việc lưạ choṇ này cần phải tiến hành chủyếu trên cơ
sởcác đặc trưng có liên quan đến hiêụ quả của tổchức.
- Đo

lường các đặc trưng: Các thang đo đểđánh giácóthể đươcc̣ thiết kế

dưới dangc̣ mơṭthang đo liên tucc̣ hay môṭthang đo rời racc̣.
Viêcc̣ tiến hành đánh giátiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giáxác
định xem công việc của đối tươngc̣ thuôcc̣ vềthứ hangc̣ nào (Xuất sắc, trung
bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức. Viêcc̣ kết hơpc̣ các điểm sốcóthểtheo từng
cách tiń h biǹ h quân hoăcc̣ tổng cộng các điểm ởtừng tiêu thức.
Đểgiúp người đánh giácho điểm dê ̃ dàng vàchinh́ xác thim
̀ âũ phiếu có
thểđươcc̣ thiết kếchi tiết hơn bằng cách mơ tảngắn goṇ từng tiêu thức đánh
giávàcảcác thứ hangc̣.


10
Ưu điểm của phương pháp này: Dê ̃hiểu, được xây dưngc̣ tương đối đơn
giản và sử dungc̣ thuận tiện. Phương pháp này cóthểcho điểm một cách dê ̃ dàng
và lượng hóa đươcc̣ tinh̀ hiǹ h thưcc̣ hiêṇ cơng viêcc̣ của người lao đôngc̣ bằng
điểm. Nên chúng cho phép so sánh về điểm sốvàthuận tiêṇ cho viêcc̣ ra các
quyết định quản lý cóliên quan đến quyền lơị vàđánh giánăng lưcc̣ của nhân
viên. Một mẫu phiếu đánh giácó thểđươcc̣ thiết kếvới các tiêu thức mang tinh́
chất chung, phù hơpc̣ với nhiều loaịcơng viêcc̣ vàdo đócóthểdùng cho nhiều
nhóm lao đơngc̣.
Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử duṇg thang đo đồhoạ cũng
dê b ̃ ị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủquan như: Lỗi thiên vi,c̣lỗi thành kiến, lỗi
định kiến, xu hướng trung bình hay thái quádẫn đến viêcc̣ đo lường khơng chính
xác. Việc sử dungc̣ mâũ phiếu đánh giácho nhiều nhóm lao đơngc̣ đơi khi dâñ đến
viêcc̣ các đăcc̣ trưng riêng biệt của từng cơng viêcc̣ cóthểbị bỏ qua. Các thang đo
đánh giá đồ họa cóthể làm phát sinh các vấn đềnếu các đặc trưng được lưạ
choṇ không phùhơpc̣, hoặc kết hơpc̣ không chinh́ xác các điểm số trong kết quả

tổng thể. Măcc̣ dùkhơng thểu cầu sư c̣chính xác tuyêṭ đối nhưng rất có thểse
̃xảy ra trường hơpc̣ môṭđiểm sốcao ởđăcc̣ trưng này se ̃ bù đắp cho một điểm
sốthấp ởđăcc̣ trưng khác. Do vâỵ nếu môṭ mâũ phiếu đánh giácónhiều đặc trưng
khác nhau đươcc̣ tâpc̣ hơpc̣ trong một số điểm chung thì tầm quan trọng của mỗi
đăcc̣ trưng cần phải đươcc̣ xem xét cẩn thâṇ vàcó thểcho chúng các trọng sốthích
hơpc̣.
-

Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này cần thiết kế

một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong
thực hiện cơng việc của NLĐ.
Cách thức tiến hành: Những người đánh giáđươcc̣ nhâṇ bản chupc̣ của
mâũ phiếu vàse ̃ đánh dấu vào những câu màho c̣ cảm thấy phùhơpc̣ với đối
tươngc̣ đánh giá. Các câu mơ tảcóthểcoi làcógiátri c̣ ngang nhau trong nhiều
trường hơpc̣ chúng thường đươcc̣ cho các trongc̣ sốđểlàm rõmức đô c̣quan trongc̣


11
tương đối giữa chúng. Điểm sốcuối cùng đươcc̣ xác đinḥ bằng cách côngc̣ các
câu hoăcc̣ điểm các câu.
Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thưcc̣ hiêṇ và tránh đươcc̣ các lỗi như
xu hướng trung bình, dễ dãi. Kết quảđánh giá đươcc̣ biểu hiêṇ bằng bằng do
dócũng thuận lợi cho việc ra các quyết đinḥ quản lý
Tuy nhiên, nhươcc̣ điểm của phương pháp này là: Đểcác câu mô tảphù
hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kếcác danh mục khác nhau cho các
loại công việc khác nhau. Trong trường hơpc̣ các câu mơ tảmang tinh ́ chất
chung thì phùhơpc̣ với nhiều loaịcơng viêc,c̣ nhưng laịkhơng phản ánh đươcc̣ tính
chất đăcc̣ thùcủa từng loaịcông viêcc̣. Viêcc̣ xác đinḥ các trongc̣ sốđịi hỏi cósự trơ
c̣giúp chun mơn.

-

Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi

người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và
những hành vi khơng có hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo
từng yếu tố của cơng việc.
Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với
người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc
và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao
động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự
kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng
như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác
dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy
nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải
mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
-

Phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất

là đánh giá thực hiện công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện
công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so


12
sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của
từng NLĐ. Phương pháp này yêu cầu người đánh giáphải so sánh từng nhân
viên với tất cảnhững người khác trong bô c̣ phâṇ theo từng căpc̣. Khi đánh
giángười đánh giáphải cân nhắc hai cánhân môṭlưcc̣ vàquyết đinḥ xem ai

làngười làm viêcc̣ tốt hơn. Vi c̣ tri ́của từng nhân viên trên bảng xếp hangc̣ đươcc̣
quyết đinḥ bởi sốlần nhân viên trong bảng xếp hangc̣ đươcc̣ choṇ làtốt hơn so
với những nhân viên khác.
Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo căp,c̣ trong đó có mơṭ
phương pháp đơn giản it́ tốn thời gian và công viêcc̣ giấy tờ làviết tên vàsố hiêụ
của nhân viên từtrên xuống dưới ởphiá bên trái của môṭbiểu đồvàcũng những
số hiệu đó theo các cơṭ ở phía bên trên đểtaọ thành môṭ ma trận. Người đánh
giáse ̃ cân nhắc từng căpc̣ tên trong mơṭnửa ma trâṇ đóvàchỉ ra người làm viêcc̣
tốt hơn trong từng cặp.
Đối với các bộ phận cónhiều nhân viên, sốlươngc̣ căpc̣ so sánh se ̃lớn hơn
nên sẽ mất nhiều thời gian trong viêcc̣ so sánh. Ưu điểm của so sánh căpc̣ là đơn
giản vàcó tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác
-

Phương pháp bản tường thuật: Đây là phương pháp trong đó người

đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về các biện
pháp hồn thiện sự thực hiện cơng việc của nhân viên.
Nếu được thực hiêṇ tốt thìphương pháp này se ̃cung cấp thông tin phản
hồi rất chi tiết vàhữu i ́ch cho người lao đơngc̣. Tuy nhiên laịkhósử dungc̣ các
thông tin trong bảng tường thuật vào các quyết định nhân sư.c̣ Sư c̣ chinh ́ xác
của bản tương thuật này phụ thuôcc̣ nhiều vào khảnăng diêñ đạt viết của người
đánh giá. Do vậy để taọ điều kiêṇ dễ dàng cho người đánh giá, bản tường
thuâṭcóthểđược yêu cầu viết theo môṭvài câu hỏi đinḥ sẵn. Vàphương pháp
này nên sửdungc̣ cùng môṭphương pháp điṇh lươngc̣ khác.


13
-

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người

lãnh đạo bộ phận cùng với NLĐ xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho
thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực
của NLĐ và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn
mạnh vào các kết quả mà NLĐ cần đạt được chứ khơng phải vào các hoạt động

THCV và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm bản thân NLĐ
đối với công việc. [3]
1.1.4. Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc

1.1.4.1. Xác định các mục tiêu
Nhà quản lý cần xác định mục đích của cơng tác ĐGTHCV của cơng ty
mình, bởi mục đích đánh giá là cơ sở để cho doanh nghiệp xác định việc lựa
chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá. Mục đích đánh giá được sử dụng để đo
lường sự thực hiện công việc của NLĐ, ra những quyết định về tiền lương,
tiền thưởng hay ra các quyết định nhân sự khác như đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động…[3]
1.1.4.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá
Để đánh giá thực hiện công việc trước tiên chúng ta phải xác định các
tiêu chí được dùng để đánh giá. Bao gồm:
-

Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên. Bao

gồm: + Thực hiện nội quy
+ Tinh thần hợp tác, hỗ trợ +
Tinh thần, thái độ làm việc +
Tính sáng tạo

+ Khả năng phát triển
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc khơng
phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:


14
-

Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và và

phổ biến cho NLĐ để thực hiện. Cách này có ưu điểm là đơn giản, khơng tốn
nhiều thời gian nhưng có nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang
nặng tính chủ quan của người lãnh đạo bộ phận, khơng thu thập được ý kiến
đóng góp của NLĐ.
-

Thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để

đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Có thể tiến hành theo
ba bước như sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho cơng việc của mình và
nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn
dự thảo để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được NLĐ vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối
với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. [2]
1.1.4.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá

Sử dụng nhiều phương pháp ĐGTHCV thực hiện công việc khác nhau,
mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Tùy thuộc vào
mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà tổ chức có thể lựa chọn
phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánh giá cho phù hợp. [3]
1.1.4.4. Lựa chọn người đánh giá
Sử dụng nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc,
người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân NLĐ hoặc cũng có thể
là những khách hàng, bạn hàng của NLĐ. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh
giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết
định, các ý kiến khác để tham khảo. [2]


15
1.1.4.5. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc
1năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hồn thành cơng việc. Lý thuyết và thực tế
quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm và cũng không
nên quá ngắn. Nếu chu kỳ quá dài sẽ không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ
cũng như sự phát triển của nền kinh tế, còn nếu quá ngắn có thể sẽ gây ra sự
biến đổi quá lớn trong thực hiện cơng việc của NLĐ có ảnh hưởng khơng tốt
tới q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. [3]
1.1.4.6. Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người
đánh giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện cơng việc của
NLĐ nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá.Vì vậy, người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá;
hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có 2 hình thức để đào tạo
người đánh giá:
+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh
chóng cung cấp các thơng tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít

tốn kém nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị khơng đầy đủ có thể
dẫn tới sai lầm khi đánh giá.
+

Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược

điểm của cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém. [3]
1.1.4.7. Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn
bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện.
Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên nhằm xem xét lại tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của nhân
viên; cung cấp thơng tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối