(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần thực phẩm hữu nghị

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn với đề tài“Hồn thiện cơng tác tuyển dụng
nhân lực tại Cơng ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị” là cơng trình nghiên cứu
của riêng tơi.
Các số liệu trong khóa luận được sử dụng khách quan và trung thực. Kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được cơng bố tại bất kỳ
cơng trình nào khác. Nếu sai tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
HỌC VIÊN


ii

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian nghiên cứu, đến nay tơi đã hồn thành luận văn để bảo vệ
tốt nghiệp. Trong suốt quá trình học tập tại Đại học Thương mại và làm việc tại
công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị, tơi đã tự trang bị cho mình những kinh
nghiệm và kiến thức thực tế giúp tơi hồn thành luận văn này.
Để đạt được kết quả hiện tại, trước hết tôi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể quý
Thầy Cô giáo trường Đại học Thương Mại đã truyền đạt kiến thức tận tình cho tơi
trong những năm học vừa qua. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn
Thị Minh Nhàn đã hướng dẫn, giúp đỡ tận tình và trách nhiệm để tơi hồn thành bài
luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo các phịng ban, các anh chị cán bộ
cơng nhân viên tại công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị đã nhiệt tình giúp đỡ
trong q trình hồn thành luận văn này.
Những lời cảm ơn sau cùng tôi xin gửi lời cảm ơn gia đình, đồng nghiệp, bạn
bè đã động viên, ủng hộ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hồn thành được khóa học.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019

HỌC VIÊN


iii

MỤC LỤC
Hà Nội, ngày tháng năm 2019........................................................................................ii
HỌC VIÊN.......................................................................................................................ii
1.1.Một số khái niệm................................................................................................................6
1.1.1. Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp.........................................................................6

1.1.2. Khái niệm công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp......................................................7
1.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực........................................................................................ 9
1.2.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực................................................................................... 12
1.2.3. Triển khai tuyển dụng nhân lực.................................................................................................. 18
1.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực................................................................................................... 23

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị.......................................................30
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển cơng ty................................................................................30
2.1.3. Cơ cấu tở chức cơng ty.............................................................................................................. 32
(Nguồn: Phịng Tở chức – Nhân sự)..................................................................................................... 33
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty................................................................................... 34

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị......37
STT.........................................................................................................................................54
Năm.......................................................................................................................................54
2015.......................................................................................................................................54
2016.......................................................................................................................................54
2017.......................................................................................................................................54
1.............................................................................................................................................54

Số LĐ thử việc (người)............................................................................................................54
192.........................................................................................................................................54
251.........................................................................................................................................54
289.........................................................................................................................................54
2.............................................................................................................................................54
Số LĐ được nhận chính thức (người).....................................................................................54
175.........................................................................................................................................54
231.........................................................................................................................................54
277.........................................................................................................................................54
3.............................................................................................................................................54
Tỷ lệ % đạt..............................................................................................................................54
91.2 %.....................................................................................................................................54
92.4%.....................................................................................................................................54
96.6%.....................................................................................................................................54


iv

(Nguồn: Phịng Tổ chức – Nhân sự)........................................................................................54
PHỤ LỤC 4...............................................................................................................................11
BẢN MƠ TẢ CÔNG VIỆC ĐỀ XUẤT............................................................................................11


v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TDNL
DN
CPTP
SL

TT
TGĐ

: Tuyển dụng nhân lực
: Doanh nghiệp
: Cổ phần thực phẩm
: Số lượng
: Tỉ trọng
: Tổng Giám đốc


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CPTP Hữu Nghị.................................................33
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty giai đoạn 2015-2017.........................34
Bảng 2.2. Bảng cơ cấu lao động của công ty CPTP Hữu Nghị năm 2015-2017...............35
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty CPTP Hữu Nghị............................37
Bảng 2.3. Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân lực 2015-2017.......................................40
Bảng 2.3. Ví dụ tiêu chuẩn tuyển dụng đối với Công nhân tại Công ty...........................41
Bảng 2.4. Ví dụ tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nhân viên kinh doanh...........................41
Cơng ty CPTP Hữu Nghị................................................................................................42
.....................................................................................................................................42
Hình 2.3. Đánh giá của nhân lực về việc xác định nhu cầu nhân lực công ty CPTP Hữu
Nghị.............................................................................................................................42
Bảng 2.5: Kế hoạch tuyển dụng chi tiết Cơng ty CPTP Hữu Nghị....................................44
Hình 2.4: Bảng đánh giá của nhân lực về mức độ phù hợp của kế hoạch tuyển dụng
nhân lực công ty CPTP Hữu Nghị...................................................................................45
Hình 2.5: Ví dụ về thơng báo tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị.....47

Bảng 2.6. Số lượng ứng viên ứng tuyển vào Công ty CPTP Hữu Nghị (2015 – 2017)......48
Hình 2.6. Đánh giá hiệu quả của các nguồn tuyển mộ...................................................49
Hình 2.7: Danh mục hồ sơ theo quy định công ty CPTP Hữu Nghị..................................51
Bảng 2.7:Một số câu hỏi sử dụng trong quá trình phỏng vấn........................................52
Bảng 2.8: Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn ứng viên của công ty CPTP Hữu Nghị.......53
Bảng 2.9: Đánh giá tỷ lệ ứng viên đạt sau thử việc.......................................................54
Hình 2.8: Kết quả khảo sát quy trình triển khai tuyển dụng nhân lực tại cơng ty...........55
Bảng 2.10. Tỉ lệ sàng lọc hồ sơ của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị năm 2017...56
Bảng 2.11: Chi phí tuyển dụng của Cơng ty năm 2015 - 2017........................................57
Hình 3.1. Đề xuất quy trình tuyển dụng đề xuất công ty CPTP Hữu Nghị.......................73
Bảng 3.3: Phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn đề xuất đối với công nhân.......................77
Bảng 3.4: Đề xuất mẫu báo cáo tình hình tuyển dụng năm…( quý…).............................80


vii

HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cơng ty CPTP Hữu Nghị.................................................33
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty giai đoạn 2015-2017.........................34
Bảng 2.2. Bảng cơ cấu lao động của cơng ty CPTP Hữu Nghị năm 2015-2017...............35
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty CPTP Hữu Nghị............................37
Bảng 2.3. Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân lực 2015-2017.......................................40
Bảng 2.3. Ví dụ tiêu chuẩn tuyển dụng đối với Cơng nhân tại Cơng ty...........................41
Bảng 2.4. Ví dụ tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nhân viên kinh doanh...........................41
Công ty CPTP Hữu Nghị................................................................................................42
.....................................................................................................................................42
Hình 2.3. Đánh giá của nhân lực về việc xác định nhu cầu nhân lực công ty CPTP Hữu
Nghị.............................................................................................................................42
Bảng 2.5: Kế hoạch tuyển dụng chi tiết Công ty CPTP Hữu Nghị....................................44
Hình 2.4: Bảng đánh giá của nhân lực về mức độ phù hợp của kế hoạch tuyển dụng

nhân lực cơng ty CPTP Hữu Nghị...................................................................................45
Hình 2.5: Ví dụ về thông báo tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị.....47
Bảng 2.6. Số lượng ứng viên ứng tuyển vào Cơng ty CPTP Hữu Nghị (2015 – 2017)......48
Hình 2.6. Đánh giá hiệu quả của các nguồn tuyển mộ...................................................49
Hình 2.7: Danh mục hồ sơ theo quy định công ty CPTP Hữu Nghị..................................51
Bảng 2.7:Một số câu hỏi sử dụng trong quá trình phỏng vấn........................................52
Bảng 2.8: Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn ứng viên của công ty CPTP Hữu Nghị.......53
Bảng 2.9: Đánh giá tỷ lệ ứng viên đạt sau thử việc.......................................................54
Hình 2.8: Kết quả khảo sát quy trình triển khai tuyển dụng nhân lực tại công ty...........55
Bảng 2.10. Tỉ lệ sàng lọc hồ sơ của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị năm 2017...56
Bảng 2.11: Chi phí tuyển dụng của Cơng ty năm 2015 - 2017........................................57
Hình 3.1. Đề xuất quy trình tuyển dụng đề xuất cơng ty CPTP Hữu Nghị.......................73
Bảng 3.3: Phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn đề xuất đối với công nhân.......................77
Bảng 3.4: Đề xuất mẫu báo cáo tình hình tuyển dụng năm…( quý…).............................80


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
tổ chức. Có được đội ngũ nhân viên có năng lực, phù hợp là một lợi thế mạnh của
doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Tiền đề quan trọng để doanh nghiệp có được
đội ngũ nhân viên này chính là cơng tác tuyển dụng. Tuyển dụng tốt giúp doanh
nghiệp có nguồn nhân lực phù hợp, là cơ sở cho các công tác tiếp theo như bố trí
nhân lực, sử dụng, phát triển...
Chính vì sự quan trọng của quá trình này mà việc nghiên cứu, hiểu biết đúng
về công tác tuyển dụng là yêu cầu cần thiết của các nhà quản trị nhân lực. Trong
thời gian làm việc tại Công ty Cổ phần Thực Phẩm Hữu Nghị, tôi đã nhận thấy,
công tác tuyển dụng tại Công ty chưa được chú trọng và vẫn còn tồn tại một số hạn

chế cần được khắc phục như hoạt động tìm kiếm thu hút nguồn nhân lực đến với
cơng ty mình, dẫn đến cơ hội để tìm ra những ứng viên ưu tú là rất khó khăn. Áp đặt
máy móc các tiêu chuẩn, các bài kiểm tra đánh giá ứng viên nhưng chưa phù hợp
với tình hình hiện tại. Vì vậy làm giảm hiệu quả thực hiện công việc đánh, không
phát huy tối đa được năng lực của ứng viên. Trong những năm tới để có thể hịa
nhập cùng với xu thế tồn cầu hóa ngày một phát triển mạnh mẽ và sự phát triển lên
tầm cao mới trong tương lai nói riêng của Cơng ty thì cơng tác tuyển dụng tại Cơng
ty cần có những thay đổi nhất định.
Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết trong công tác tuyển dụng
nhân lực đối với doanh nghiệp, tôi đã chọn đề tài luận văn là “ Hồn thiện cơng tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị” là đề tài nghiên
cứu luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnh vực này,
cụ thể như:


2

Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam:
Nguyễn Chơn Trung (2011), bài viết “Vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân
lực trong tổ chức”,tạp“chí khoa học trường Đại học Đà Nẵng, tác giả đã khẳng
định tuyển dụng nhân lực là một việc quan trọng hàng đầu trong quản trị nhân lực,
là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động. Điểm nổi bật của bài viết
là tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân lực trong tổ
chức, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và cần thiết phải xây
dụng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh nghiệp thơng qua
phân tích thực trang, nguyên nhân biến động lao động qua các năm. Qua đó thấy rõ

được thực trạng thiếu hụt hay dư thừa lao động để đưa ra các giải pháp.”
Một nghiên cứu khác có đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
đó là Luận án Tiến sỹ của TS. Lê Thị Mỹ Linh năm 2010 với đề tài “Phát triển
nguồn nhân lực nhỏ và vừa ở Việt Nam trong q trình hội nhập kinh tế”. Cơng
trình này đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản lý“và phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra nguyên nhân dẫn đến
những thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phù hợp.Tác giả đã đưa ra
những giải pháp đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không phải là tổ chức nói
chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích đối với
những người đi sau khi nghiên cứu về vấn đề này.”
Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), giáo trình Quản trị nhân lực
căn bản, NXB Thống Kê. Tác giả đã đưa ra những quan điểm của mình về khái
niệm nhân lực, nguồn nhân lực, những khái niệm căn bản về quản trị nhân lực. Tác
giả đưa ra những lý luận về công tác tuyển dụng và khẳng định đây là một vấn đề
quan trọng hàng đầu trong chuỗi hoạt động quản trị quản trị nhân lực, đây là điều
kiện tiên quyết giúp cho doanh nghiệp được nguồn nhân lực có chất lượng cao, giúp
bộ máy của doanh nghiệp được vận hành có hiệu quả.
Hồng Kim Giáp (2013), “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thực phẩm Minh Dương”, Luận văn Thạc sỹ, Học viện Công nghệ bưu chính viễn
thơng. Tác giả đã phân tích về Tổng quan về Tuyển dụng và Đào tạo, và nghiên cứu về


3

cơ cấu nhân lực cũng như tình hình nhân sự và tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thực
phẩm Minh Dương.Sau đó tác giả đã đưa ra kiến nghị hồn thiện công tác tuyển dụng
và đào tạo nhân lực tại cơng ty Cổ phần Thực phẩm Minh Dương.
Ngồi ra cịn rất nhiều khác bài viết trên các tạp chí danh tiếng bàn luận về
vấn đề này.
Tình hình nghiên cứu tại nước ngồi:

Brian Tracy (2016),“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”. Qua nghiên
cứu này tác giả Brian Tracy đã chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu
mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên
thế giới.
Svetlana Ivanova (2008), “Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên”,
NXB Tổng hợp TP.HCM. Trong cuốn“sách này tác giả đã khẳng định vai trị quan
trọng của phỏng vấn trong q trình tuyển dụng và tác giả đã đưa ra 5 được những
phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn để tìm ra ứng viên sáng giá
nhất . Chính vì vậy tác giả đã tập trung nghiên cứu các tình huống phỏng vấn của
các công ty hàng đầu thế giới để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong các tình
huống phỏng vấn và đánh giá được các ứng viên có phù hợp với vị trí cần tuyển
dụng của tổ chức, doanh nghiệp hay không.”
Trên cơ sở kế thừa những cơng trình nghiên cứu của các tác giả đi trước.
Trong luận văn này, tôi tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về lý thuyết tuyển dụng. Đồng
thời đề ra một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác
tuyển dụng nhân sự thiết thực, hiệu quả và phù hợp hơn với bối cảnh hiện nay.

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng
tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị.
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:
(i) Nghiên cứu lý thuyết về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
(ii) Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần thực Phẩm
Hữu Nghị, từ đó đánh giá những thành cơng, thất bại trong thực tế.


4

(iii) Đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện công tác tuyển dụng nhân
lực của công ty trong giai đoạn 2018 – 2020.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp nói
chung và tại Cơng ty CP Thực phẩm Hữu Nghị nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu: Cơng ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị.
Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu phản ánh thực trạng của công ty Cổ phần thực
phẩm Hữu Nghị từ năm 2015 - 2017.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Mục đích của việc thu thập dữ liệu nhằm phục vụ nghiên cứu thực trạng tuyển
dụng nhân lực tại Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị, tác giả thu thập dữ liệu
thông qua một số tài liệu nghiên cứu sau:
- Các bài viết trên báo, tạp chí chuyên ngành về tuyển dụng nhân lực.
- Các thơng tin về tình hình tuyển dụng nhân lực hiện nay thông qua Internet...
- Các số liệu, tài liệu thống kê tình hình tuyển dụng tại Cơng ty Cổ phần Thực
phẩm Hữu Nghị lấy từ Phòng Tổ chức – Nhân sự, Phịng Tài chính - Kế tốn qua
các năm.
5.2. Phương pháp khảo sát điều tra
- Nội dung khảo sát điều tra với các câu hỏi nhằm mục đích thu thập thơng tin
để đánh giá thực trạng các nội dung nghiên cứu của đề tài như: công tác xác định
nhu cầu tuyển dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, triển khai tuyển dụng nhân lực,
đánh giá tuyển dụng của cơng ty. Ngồi ra, khảo sát cịn đánh giá mức độ hài lòng
của nhân viên mới khi hội nhập vào môi trường làm việc công ty.
- Đối tượng khảo sát điều tra là công nhân và nhân viên bán hàng Công ty Cổ
phần Thực phẩm Hữu Nghị. Lý do tác giả lựa chọn 2 loại đối tượng này vì đây là
những đối tượng chiếm đa số trong cơ cấu lao động của công ty và chịu nhiều biến
động nhất.

5

- Quy mô khảo sát điều tra: Phát đi 400 phiếu (200 phiếu dành cho công nhân,
200 phiếu dành cho nhân viên bán hàng), thu về 341 phiếu trong đó có 323 phiếu
hợp lệ (trong đó bao gồm 151 phiếu khảo sát dành cho công nhân, 172 phiếu dành
cho nhân viên bán hàng)
- Cách thức khảo sát điều tra: Khảo sát điều tra bằng cách phát phiếu khảo sát
tới đối tượng cần được khảo sát.
- Phương pháp xử lý thông tin: Sau khi thu phiếu, tiến hành tổng hợp, phân
tích và đưa ra kết luận.

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm có 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Thực
phẩm Hữu Nghị.
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực là phạm trù chỉ sức mạnh của người lao động, là khả năng tạo ra của
cải vật chất cho xã hội. Sức mạnh đó thể hiện ở cả trí lực và thể lực, đảm bảo con
người có trình độ kiến thức, có kỹ năng nghề nghiệp và đầy đủ sức khỏe để tham

gia vào quá trình tạo ra giá trị thặng dư trong xã hội.
Nhân lực “là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy
theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực.
Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả
năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc
quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng
cá nhân cụ thể (Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị nhân
lực , NXB Thống kê, Hà Nội)”
Trong hoạt”động sản xuất ra của cải vật chất của loài người, năng lực lao động
của con người có tác dụng chi phối chủ yếu, là nhân tố có tính quyết định đối với sự
phát triển của lực lượng sản xuất xã hội. Sự phân cơng lao động xã hội càng sâu sắc,
xã hội hóa nền sản xuất càng cao thì tính chất xã hội hóa của sức lao động của mỗi
con người càng nhiều hơn. Trong quá trình xây dựng và phát triển kinh tế xã hội cần
phải phát huy đầy đủ nguồn tài nguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo
của người lao động.”
Trong cuốn “Một số thuật ngữ hành chính” các tác giả đã phân biệt nghĩa rộng
và nghĩa hẹp của nhân lực. Theo các tác giả của cuốn sách này thì: “Nhân lực theo
nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người”; Nhân lực theo nghĩa hẹp (hay
nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp) được hiểu như sau: “Nhân lực xã hội
(còn gọi là nguồn lao động xã hội) là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động” và
“nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người
có trong danh sách của doanh nghiệp” (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008).


7

Nói đến nhân lực”là nói đến con người, đã có nhiều quan điểm nói tới nhân
lực, một khái niệm phản ánh chung nhất: Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí
lực của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất
và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.”

Quan niệm hiện đại về nhân lực
Thống nhất với “các quan điểm trên, nhân lực là năng lực mà các cá nhân sử
dụng vào quá trình hoạt động, bao gồm cả số lượng các cá nhân cũng như tất cả các
tiềm năng của cá nhân một con người sẵn sàng hoạt động trong một tổ chức hoặc
một xã hội. Nói cách khác, nhân lực là tổng hợp các cá nhân cùng kiến thức, kỹ
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức của họ để thành lập, duy trì, đóng góp cho
sự phát triển của tổ chức, của xã hội. Từ định nghĩa chung này có thể xem xét thuật
ngữ nhân lực dưới một số khía cạnh.”
Nhân lực “là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào q
trình lao động - con người có sức lao động.”
Nhân lực”là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử
và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.”
Nhân lực còn được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng tương ứng sử dụng các
nguồn lực khác nhau tạo ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường và xã hội.
Vậy nhân lực là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất định để làm cơng
việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu.”
1.1.2. Khái niệm cơng tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
“Công tác tuyển dụng nhân lực (TDNL) là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”, (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải
(2010), Giáo trình Quản trị nhân lực , NXB Thống kê, Hà Nội, tr.26)


8

Tuyển dụng nhân lực là hoạt động mà mọi doanh nghiệp cần phải thực hiện.

Các doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau, từ nội bộ
doanh nghiệp hoặc từ nguồn nhân lực mới ngoài doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực từ nội bộ doanh nghiệp
Không phải mọi trường hợp thiếu nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết phải
tuyển dụng nhân lực mới. Nếu cứ tuyển dụng “lấp chỗ trống” sẽ dẫn đến tăng nhân
lực ngắn hạn, trong khi về lâu dài, doanh nghiệp khơng có nhu cầu sử dụng. Trước
tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc giải pháp tuyển dụng nhân viên từ chính
nội bộ doanh nghiệp mình. Bản chất TDNL từ nội bộ DN là q trình điều chuyển
nhân lực có năng lực từ bộ phận này đến bộ phận khác còn trống hoặc đề bạt họ vào
vị trí cao hơn. Ưu điểm của hình thức TD này là nhân viên đã được đào tạo kiến
thức cơ bản về doanh nghiệp, đã có thời gian làm việc, tiếp xúc với cấp trên, đã
định hình được hướng đi của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng bắt kịp với công việc
mới. Các nhân viên này đã được kiểm chứng về phẩm chất đạo đức, tinh thần trách
nhiệm với công việc. Hơn nữa, việc TDNL trong nội bộ doanh nghiệp sẽ tạo ra môi
trường thi đua, sáng tạo giữa các nhân viên trong các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp, từ đó gắn kết mối quan hệ đồng nghiệp ngày càng tốt đẹp, tạo được
động lực làm việc, nâng cao hiệu quả công việc.
Tuyển dụng nhân lực từ bên ngồi doanh nghiệp
Hình thức tuyển dụng này giúp doanh nghiệp tìm được các ứng viên mới tiềm
năng cao về trình độ chun mơn. Hầu hết các nhân viên mới đều tỏ ra năng động,
sáng tạo để chứng minh khả năng của mình với cấp trên, dẫn tới hiệu quả công việc
tương đối khả quan. Đôi khi, doanh nghiệp có thể tìm được các chun gia giỏi từ
chính đối thủ cạnh tranh với mình. Việc TDNL từ đối thủ cạnh tranh là chiến lược
khôn ngoan của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với việc săn lùng nhân viên cho các vị
trí quan trọng như giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh... Tuy nhiên, phải đảm
bảo rằng nhân viên đó đã hồn tồn chấm dứt hợp đồng và khơng cịn ràng buộc
pháp lý gì với cơng ty cũ mà họ làm việc. Hình thức tuyển dụng này có nhược điểm
đó là cần rất nhiều thời gian để tìm kiếm, chọn lựa ứng viên, sau đó cần thời gian để
đào tạo, bồi dưỡng để ứng viên có thể làm quen, tiếp xúc với công việc.

9

1.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Mục đích của xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng cần tuyển
bao nhiêu nhân sự, ở vị trí“nào và u cầu về trình độ chun mơn
của nhân sự đó ra sao? Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh,
định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu
cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất.”
Nội dung xác định nhu cầu tuyển dụng
(i) Căn cứ xác định nhu cầu TDNL
+ Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện có.
+ u cầu cơng việc: Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc
(ii) Lý do tuyển dụng:
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
xác thực nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể phát xuất từ nhiều
lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế viên chức thuyên chuyển, cần thêm nhân viên
trong thời kỳ cao điểm của sinh sản…
Doanh nghiệp sẽ dễ dàng điều chỉnh được cách thức tuyển dụng phù hợp
nhằm đáp ứng số lượng vị trí tuyển dụng, nhu cầu trình độ chun mơn, phẩm chất
cá nhân cần thiết sau khi phân loại được các lý do tuyển dụng khác nhau.
Tuyển dụng thay thế: trong các trường hợp nhân viên không đáp ứng được yêu
cầu công việc bị sa thải, nhân viên nữ nghỉ sinh sản, hay nhân viên được thăng
chức, điều chuyển, nghỉ hưu,…gây ra sự thiếu hụt nhân lực cần phải tuyển dụng
nhân viên mới thay thế vị trí của họ. Việc tuyển dụng cần chuẩn bị trước một
khoảng thời gian trước khi nhân viên cũ nghỉ để kịp bàn giao công việc cũng như
đảm bảo rằng nhân viên mới làm quen, tiếp xúc với công việc, đảm bảo tiến độ

công việc liên tục, không bị gián đoạn.


10

Tuyển dụng đối phó: hoạt động tuyển dụng này thường diễn ra khi doanh
nghiệp cần một lượng lớn nhân lực trong thời gian ngắn. Chẳng hạn như nhân viên
tiếp thị sản phẩm trong giai đoạn thử nghiệm, ra mắt sản phẩm mới trên thị trường.
Rủi ro của hình thức tuyển dụng này là thời gian ngắn, nhân viên chưa được đào tạo
bài bản, thiếu trình độ chun mơn, khó đảm bảo năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp với đối thủ của mình.
Tuyển dụng mùa vụ: hoạt động này thường diễn ra ở các doanh nghiệp sản
xuất, kinh doanh sản phẩm theo mùa vụ. Do nhu cầu mở rộng sản xuất trong một
khoảng thời gian nhất định, khối lượng công việc quá nhiều, cần tuyển gấp nhân
viên làm thời vụ.
Tuyển dụng thường niên: hoạt động này thường diễn ra ở một số tập đoàn,
doanh nghiệp lớn cần dự trù nhân lực cho hoạt động sản xuất, kinh doanh trong
những năm tiếp theo. Hình thức tuyển dụng này phụ thuộc vào khả năng tài chính
của doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch tuyển dụng dựa trên ngân sách và dự trù
tổn phí nhân lực.
(iii)Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng:
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức khơng chính thống. Nhiều chủ
doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc.
Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển
dụng thơng qua mơ tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau
khi tuyển được người thích hợp. Và một điều cần lưu ý, khi có sự thay đổi tạo ra
một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định
tuyển người mới.
Để có được tiêu chuẩn tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu thực tế, Công ty cần

bám sát vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Đặc biệt, bản“mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức
năng của công việc, sự phối hợp giữa các vị trí, phịng ban và một danh sách những
nhiệm vụ cần được thực hiện. Bên cạnh đó, bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn
công việc là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên. Giá trị chủ


11

yếu của việc xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng ứng viên là giúp doanh nghiệp có
thể so sánh các ứng viên với một mơ hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh
các ứng viên với nhau.”
Bản tiêu chuẩn tuyển dụng ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng” bao
gồm những yêu cầu sau:
Một là, kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể
đảm nhận được cơng việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại
máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình
nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả
năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề. Với một số
kiến thức và kỹ năng nhất định nhà tuyển dụng có thể lượng hố trình độ ứng viên
qua các bài kiểm tra tay nghề, kiểm tra thi kiến thức. Vì vậy cần xác định ứng viên
tiềm năng cần đạt được những điểm số tối thiểu nào để tiến vào các khâu tuyển sâu
hơn, hoặc có cần phân loại các ứng viên có điểm số đặc biệt cao để nhà tuyển dụng
lưu ý cho việc đào tạo, thăng tiến, thun chuyển nội bộ phù hợp khơng.
Hai là, trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu cụ thể nào về trình độ học vấn và
trình độ chun mơn khơng? Ứng viên cần có những chun mơn và kinh nghiệm
gì? Việc xác định các yếu tố này được thực hiện thơng qua phỏng vấn tình huống
nhất định hay chỉ cần thông qua bằng cấp.
Ba là, các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm, tố chất như thế nào thì
phù hợp với cơng việc và mơi trường làm việc của doanh nghiệp (quan điểm cơng

việc, mục đích, tinh thần hợp tác tập thể...)? Ví dụ nhân viên kế tốn cần có tính cẩn
thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người khác…
Ví dụ mơ tả cơng việc của Trưởng phịng tuyển dụng ngân hàng BIDV
Mơ tả cơng việc:
- Quản lý, điều phối, đào tạo, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong
phịng, đảm bảo duy trì nguồn lực đầy đủ và chất lượng.
- Xây dựng, quản lý, theo dõi, thực hiện ngân sách của phòng theo hạn mức đã
được duyệt.


12

- Lập và thực hiện triển khai kế hoạch hoạt động của Phòng theo định hướng
hoạt động của Trung tâm.
- Nhận biết rủi ro của đơn vị trong quá trình vận hành, phối hợp với các đơn vị
liên quan để đưa ra các phương pháp đo lường và giảm thiểu rủi ro.
- Đảm bảo các hoạt động của phòng tuần thủ các chính sách, quy định, quy
trình, hướng dẫn nội bộ,… và cam kết chất lượng dịch vụ.
- Quản lý, điều phối, đào tạo và hướng dẫn các Chuyên viên trong phịng đảm
bảo nắm bắt và thực hiện tốt cơng việc.
- Các công việc khác do Giám đốc nhân sự chỉ đạo.
(Nguồn: bidv.com.vn/tuyendung)
Trước khi bắt đầu tuyển dụng, dù là một vị trí cũ hay một vị trí mới hồn tồn,
phịng Tuyển dụng và quản lý cần đọc lại và thống nhất cùng nhau về các kỳ vọng
đã có và phát sinh mới được điều chỉnh theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh
và môi trường làm việc. Từ việc thống nhất các mục tiêu tuyển dụng, quá trình
tuyển sẽ hạn chế được thời gian đồng thời chất lượng nguồn ứng viên cho đến chất
lượng nhân viên thử việc cũng sẽ luôn theo sát được kỳ vọng chung.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
(i)Mục đích xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, việc này với một số doanh nghiệp được coi
là một việc khơng cần thiết. Tại sao nói khơng cần thiết vì khi doanh nghiệp đơn
giản là sa thải một người hay một nhân viên nghỉ việc là sếp sẽ yêu cầu phòng nhân
sự tuyển bổ sung, và như một thói quen phịng nhân sự sẽ là ngay lập tức triển khai
tìm người. Hoặc một số bạn quản lý nhân sự chỉ nghĩ đơn giản kế hoạch tuyển dụng
nhân lực là việc chi tiết số lượng bao nhiêu, bao giờ xong trong khi bên quản trị
nhân lực không hiểu rõ nhu cầu cũng như mục đích của việc tuyển dụng.
Đối với người quản trị nhân lực chuyên nghiệp thì việc lập kế hoạch tuyển dụng
nhân lực là một khâu quan trọng vì nó là định hướng quyết định sức khỏe doanh nghiệp
của bạn cũng như bạn sẽ tuyển được ai và năng lực người đó như thế nào.
Đối với việc tuyển dụng với các nguồn lực hạn chế biết trước, nhà tuyển dụng
lên kế hoạch để tối ưu các nguồn lực đồng thời có các phương án hỗ trợ trong các


13

tình huống khác nhau. Ví dụ do kinh phí tuyển dụng hạn chế tại thời điểm cuối năm,
các kênh đăng tuyển miễn phí được đẩy mạnh liên tục cùng với nội dung và hình
ảnh hấp dẫn. Các kênh tuyển dụng miễn phí được dùng làm kênh tuyển dụng chính,
các kênh hỗ trợ trong giai đoạn cuối khi tuyển dụng chưa đạt đủ yêu cầu có thể bổ
sung thêm như giới thiệu bạn bè qua nhân viên công ty hoặc đăng tuyển thông báo
trên băng rôn, loa đài ...
(iv) Nội dung xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Trong quá trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, trước khi xây dựng
kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết cần trải qua bước xây dựng chính sách tuyển
dụng. Chính sách này được xây dựng bao gồm: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính
sách tuyển dụng; Nguyên tắc tuyển dụng; Các hình thức tuyển dụng; Tổ chức tuyển
dụng; Chi phí tuyển dụng; Điều khoản thi hành.
Theo một số doanh nghiệp, nội dung chính sách tuyển dụng có phần tương
đồng với nội dụng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết nên đôi khi họ bỏ qua

bước này và đi đến xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết. Dưới đây, tác
giả xin được trình bày nội dung xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết để
làm rõ hơn luận điểm trên.
*Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Một là, xác định đối tượng tuyển dụng
Tùy vào yêu cầu của từng vị trí tuyển dụng, người tuyển dụng cần lựa chọn
đối tượng sao cho phù hợp về độ tuổi, kinh nghiệm, lĩnh vực,… Từ đó có thể xác
định nguồn tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng bên trong
Đối tượng : Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm
việc khác nhau của tổ chức.
Ưu điểm :
-“Tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội
thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích
họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn.”


14

- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới.
Nhược điểm:
- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí cơng việc đang ổn định có thể
trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần
tuyển dụng tiếp tục.
-“Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ
cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả
năng sáng tạo.”
- Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài
Đối tượng : Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

“Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động thuộc
nguồn này là : học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường,
những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang
tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức khác, lao động phổ
thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo”.
Ưu điểm :
- “Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng.”
- “Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích
thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc.”
- “Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc
và các quy định về những cơng việc có ý định giao cho nhân sự mới.”
Nhược điểm
- “Mơi trường mới cũng gây khơng ít khó khăn cho người lao động trong q
trình tiếp nhận cơng việc, vì họ khơng làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tườm
tận từng công việc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời
gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hịa nhập với cơng việc mới.”
- “Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ


15

rằng họ sẽ khơng có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh. “
- “Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp
phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho cơng tác tuyển dụng và hội nhập
nhân viên mới.”
Hai là, lựa chọn phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau :

- “Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí cơng việc cần tuyển người. Thơng báo này bao gồm các thông tin
về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ”.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức.
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngồi chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau :
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong doanh nghiệp.
- “Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như : Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,
tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác”.
- “Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu
việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này
thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và
các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc”.
- “Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này
cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm
cơ hội việc làm cho ứng viên”.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề


16

Ba là, lựa chọn phương pháp thi tuyển
Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết hợp các hình thức tuyển dụng
được trình bày dưới đây:
“Về thi viết, đây là một hình thức tuyển chọn ứng viên cơ bản nhất, ứng viên

có nhiệm vụ trả lời các câu hỏi đã được soạn sẵn. Hình thức này nhằm kiểm tra kiến
thức cơ bản, kiến thức chuyên môn cũng như các khả năng ứng phó trong các tình
huống khác nhau như phân tích, tổng hợp, diễn đạt của các ứng viên”.
“Ưu điểm của hình thức này là khơng mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng
một lúc đánh giá được nhiều ứng cử viên, kết quả đánh giá cũng tương đối khách
quan, vì vậy cho đến nay thi viết vấn là hình thức lựa chọn nhân tài thơng thường
nhất trong các doanh nghiệp”.
“Tuy nhiên, thi viết cũng có những hạn chế nhất định như khơng thể đánh giá
được tồn diện các mặt như thái độ, phẩm chất đạo đức, tính cách, khả năng quản lý
tổ chức, khả năng diễn đạt bằng lời và kỹ năng thao tác của ứng viên. Vì thế, sau
khi thi viết còn phải tiếp tục tiến hành các phương thức đánh giá khác như trắc
nghiệm tâm lý, phỏng vấn hay mơ phỏng tình huống”.
“Về phỏng vấn, đây là hình thức mà nhà tuyển dụng và ứng viên mặt đối mặt
với nhau để trả hỏi và trả lời các câu hỏi mà nhà tuyển dụng đưa ra. Trong hình thức
này, nhà tuyển dụng sẽ quan sát các biểu hiện của ứng viên để phân tích mức độ thật
thà và tính chính xác trong từng câu trả lời, để từ đó có cái nhìn bao qt nhất về
ứng viên”.
“Phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn ứng viên vì có thể tạo
cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng cử viên, hiểu rõ được kinh
nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của ứng viên và tạo cơ hội
để ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp và một số thơng tin có liên quan đến cơng việc”
Về trắc nghiệm tâm lý, hình thức này có thể đánh giá sự khác nhau giữa các
ứng viên về trình độ trí lực và cá tính. Đây là một trong những hình thức giữ vai trò
quan trọng và là một trong những kỹ thuật hữu hiệu nhất mà đã được các nước trên
thế giới áp dụng từ lâu, đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp.


17

“Về mơ phỏng tính huống, đây là hình thức đưa cho ứng viên một tình huống

tương đối thực tế để họ có thể giải quyết vấn đề theo một cách thức nào đó. Trong
mỗi tình huống đều địi hỏi ứng viên phải khéo léo bộc lộ những khả năng có liên
quan đến cơng việc, phương pháp này có thể giúp nhà tuyển dụng nhận định rõ mức
độ năng lực của các ứng viên để ra quyết định cuối cùng là có nên tuyển hay
khơng”.
Có rất nhiều loại hình trong phương thức đánh giá mơ phỏng tình huống như
phương pháp xử lý cơng văn, thảo luận nhóm khi khơng có lãnh đạo, đóng vai, diễn
thuyết …
Hình thức này ngày càng được sử dụng nhiều do nó đã tổng hợp được nhiều
ưu điểm của 3 hình thức tuyển dụng trên.
Bốn là, thành lập hội đồng tuyển dụng
Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm
các thành viên sau đây:
- Giám đốc doanh nghiệp
- Trưởng phòng nhân sự
- Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển
- Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển
- Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký
Tuỳ thuộc các vịng phỏng vấn sẽ có các hội đồng tuyển dụng bao gồm các
thành phần tương ứng.
Năm là, xác định thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng
“Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển
dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên
phải chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc
không được chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của
ứng cử viên”.
Ngoài ra, việc tổ chức tốt một buổi tuyển dụng thể hiện ở một phong cách làm
việc chuyên nghiệp, sự chuẩn bị chu đáo cũng là cách tiếp thị, quảng cáo hình ảnh

18

doanh nghiệp của bạn ra bên ngoài.
1.2.3. Triển khai tuyển dụng nhân lực
(i) Thông báo tuyển dụng
Sau khi kế hoạch tuyển dụng được duyệt, việc TDNL được thực hiện theo ba
phương pháp chính là: tuyển dụng trực tiếp, tuyển dụng gián tiếp và tuyển dụng
thông qua một đơn vị hay doanh nghiệp
Tuyển dụng trực tiếp: Các doanh nghiệp có nhiều cơ hội tuyển chọn được
những nhân viên giỏi thông qua các hội chợ việc làm, hội thảo hướng nghiệp, các
cuộc thi, trong các trường cao đẳng, đại học... Họ thường xuyên tạo mối quan hệ tốt
đẹp với các giảng viên, các khoa, câu lạc bộ chuyên ngành trong trường nhằm chọn
lọc thông tin của những sinh viên tiềm năng để tuyển dụng. Ưu điểm của phương
pháp này là nhà tuyển dụng và ứng viên có cơ hội trao đổi, tiếp xúc trực tiếp với
nhau thông qua các hoạt động thuyết phục, trình diễn, thử thách ... Các hoạt động
này mang lại nhiều cảm xúc tích cực và giúp nhà tuyển dụng tạo được các ấn tượng,
thiện cảm ghi nhớ lâu trong tâm trí ứng viên.
Tuyển dụng gián tiếp: Đây là hình thức tuyển dụng thơng qua quảng cáo trên
báo, đài, trên website và trên các trang mạng xã hội. Hầu hết các công ty đều sử
dụng phương thức tuyển dụng này nhằm tiếp cận đến được nhiều ứng viên nhất có
thể. Hiện nay, với mức độ phổ biến của các trang mạng xã hội như Zalo, Facebook,
Instagram, Google Plus, Twitter, LinkedIn, Pinterest,…việc đăng tin tuyển dụng
trên mạng trực tuyến còn giúp quảng cáo rộng rãi thương hiệu của doanh nghiệp
đến người tiêu dùng một cách miễn phí. Loại tuyển dụng này thường sử dụng khi
công ty cần một số lượng lớn nhân viên, chưa tìm được các ứng viên có trình độ
chun mơn cao, mở rộng phạm vi tuyển dụng. Tuy nhiên, phương thức tuyển dụng
này cũng chứa đựng một số rủi ro về trình độ chun mơn và kinh nghiệm làm việc
thực sự của ứng viên. Để đảm bảo chất lượng tuyển dụng và đỡ mất thời gian tối ưu
thời gian thực hiện, các doanh nghiệp cần mô tả rõ ràng cơng việc và u cầu cụ thể
để tìm được đúng người, đúng việc. Ngoài ra việc quyết định nơi đăng tin tuyển

dụng cũng vô cùng quan trọng. Tin tuyển dụng cần được đăng trong các trang,