Luận văn các NHÂN tố tác ĐỘNG đến ĐỘNG lực làm VIỆC của cán bộ, CÔNG CHỨC tại sở xây DỰNG THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM MINH DZŨNG

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI SỞ XÂY DỰNG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, năm 2021


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM MINH DZŨNG

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI SỞ XÂY DỰNG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8 34 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG THU THỦY

Hà Nội, năm 2021

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Phạm Minh Dzũng, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học. Tôi
xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, các số liệu, kết quả
nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn tồn trung thực và chưa từng được ai
cơng bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.
Tơi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này
đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ
nguồn gốc.
Học viên

Phạm Minh Dzũng


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp cao học chuyên
ngành Quản trị kinh doanh, tơi cảm ơn vì đã ln nhận được sự quan tâm của
quý thầy cô Học viện Khoa học xã hội đã truyền đạt những kiến thức và kinh
nghiệm quý báu trong quá trình học tập tại Học viện; đặc biệt tôi xin chân
thành cảm ơn PGS-TS. Nguyễn Xuân Trung - Trưởng Khoa Quản trị doanh
nghiệp; TS. Đặng Thu Thủy, người đã tận tình hướng dẫn tơi trong q trình
tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn, nhờ vậy mà tơi có thể hồn thành
đề tài nghiên cứu.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, Công chức và Cơng đồn Sở
Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho
tơi hồn thành đề tài nghiên cứu.
Mặc dù đã tiếp thu những ý kiến góp ý của cơ hướng dẫn đề tài, đồng
nghiệp trong cơ quan Sở Xây dựng và cố gắng để hồn thiện đề tài nghiên
cứu; nhưng vẫn khơng tránh khỏi những sai sót. Tơi rất mong nhận được sự
đóng góp và phản hồi q báu của thầy, cơ và bạn đọc.

Trân trọng cảm ơn./.
Học viên làm luận văn

Phạm Minh Dzũng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................... 8
1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực và đặc điểm ................................. 8
1.2. Một số học thuyết về động lực ........................................................ 11
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 25
2.1. Giới thiệu sơ lược về Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh ......... 25
2.2. Giả thuyết cho mơ hình nghiên cứu . Error! Bookmark not defined.
2.3. Quy trình nghiên cứu ....................................................................... 36
2.4. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................... 37
2.5. Xây dựng thước đo........................................................................... 41
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............. 45
3.1. Thực hiện nghiên cứu định lượng .................................................... 45
3.2. Đánh giá thang đo ........................................................................... 47
3.3. Kết quả ............................................................................................. 53
3.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến động lực làm
việc của cán bộ công chức tại Sở Xây dựng ........................................... 54
3.5. Phân tích mơ hình hồi quy tuyến tính đa biến ................................. 60
3.6. Các hàm ý quản trị ........................................................................... 72
KẾT LUẬN .................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 78
PHỤ LỤC 1 .................................................................................................... 80

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng ......................... 45
Bảng 3.2: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính .............................................. 46
Bảng 3.3: Thống kê theo nhóm tuổi ................................................................ 46
Bảng 3.4: Thống kê loại cán bộ, công chức .................................................... 46
Bảng 3.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp ............. 47
Bảng 3.6: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp ............. 49
Bảng 3.7: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến .............. 49
Bảng 3.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm
việc ...................................................................................................... 50
Bảng 3.9: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố chính sách khen thưởng và
cơng nhận ............................................................................................ 50
Bảng 3.10: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố thu nhập .......................... 51
Bảng 3.11: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi ........................... 52
Bảng 3.12: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện
công việc ............................................................................................. 52
Bảng 3.13: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Niềm tự hào .................... 53
Bảng 3.15: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần (lần 1) ............ 55
Bảng 4.16: Bảng phương sai trích ................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.17: Kết quả phân tích nhân tố EFA .................................................... 55
Bảng 3.18: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần........................ 56
Bảng 3.19: Bảng phương sai trích ................................................................... 56
Bảng 3.20: Kết quả phân tích nhân tố EFA(lần cuối) MA TRẬN XOAY
(Rotated Component Matrixa) ............................................................. 57
Bảng 3.21: Thống kê trong mơ hình hồi qui bằng phương pháp Enter .......... 60
Bảng 3.22: Đánh giá mức độ phù hợp của mơ hình hồi qui tuyến tính đa
biến ...................................................................................................... 63


Bảng 3.23 : Kiểm định tính phù hợp của mơ hình hồi quy tuyến tính đa

biến ...................................................................................................... 64
Bảng 3.24: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố chính
sách khen thưởng và cơng nhận .......................................................... 67
Bảng 3.25: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố thu nhập .... 67
Bảng 3.26: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố phúc lợi .... 68
Bảng 3.27 Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố đánh giá
thực hiện công việc ............................................................................. 69
Bảng 3.28: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố lãnh đạo trực
tiếp ....................................................................................................... 69
Bảng 3.29: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố môi
trường và điều kiện làm việc............................................................... 70
Bảng 3.30: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố cơ hội
thăng tiến ............................................................................................. 71
Bảng 3.31: Mức độ cảm nhận của cán bộ, công chức về nhân tố Niềm tự
hào ....................................................................................................... 71
Bảng 3.32: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa 02
nhóm cán bộ, cơng chức lãnh đạo và cán bộ, cơng chức chun
mơn ...................................................................................................... 72
Bảng 3.33 Tóm tắt kết quả nghiên cứu của các nhân tố tác động đến động
lực làm việc của cán bộ, công chức. ................................................... 72


DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Mơ hình lý thuyết về động lực làm việc của cán bộ, công chức tại
Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh ............................................... 24
Hình 2.1: Hệ thống về nhu cầu của Abraham Maslow ................................... 11
Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “Nhân - Quả” của Victor Vroom .......................... 13
Hình 2.3: Cơ sở bình đẳng của J. Stacy Adams .............................................. 13
Hình 2.4.2a: Mơ hình tạo động lực làm việc củanhân viên văn phòng và
thư ký khoa Trường HUTECH ........................................................... 17

Hình 2.4.2b. Sơ đồ động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân
Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh ...................................................... 18
Hình 2.3. Quy trình nghiên cứu tổng thể của đề tài ........................................ 36
Hình 2.4. Mơ hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực ............... 38
Hình2.5 Quy trình các nhân tố tác động đến động lực làm việc cán bộ
công chức tại Sở Xây dựng ................................................................. 40
Hình 3.1: Mơ hình động lực làm việc của cán bộ, công chức tại Sở Xây dựng .... 59
Hình 3.2. Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đốn và phần dư từ hồi qui ............ 62
Hình 3.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa .................................. 62
Hình 3.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa ............................... 63
Hình 3.5: Mơ hình lý thuyết chính thức về tạo động lực làm việc của cán
bộ, công chức tại Sở Xây dựng ........................................................... 66


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ, tuân thủ
theo các thông lệ quốc tế; đồng thời, cơ hội lẫn thách thức luôn đan xen. Do đó, địi
hỏi Nhà nước khơng ngừng cải cách hành chính, điều chỉnh các văn bản quy phạm
pháp luật và các chính sách tầm vĩ mơ để vận hành nền kinh tế Việt Nam có vị thế
cao trong hội nhập, thu hút được nhiều vốn đầu tư nước ngoài, từng bước ổn định và
phát triển kinh tế Việt Nam.
Công cuộc phát triển khoa học công nghệ thông tin đã phát triển mạnh mẽ trong
thập niên qua, tiếp đến là ngành công nghiệp kỹ số sẽ tạo bước tiến lớn trong niền kinh tế
tri thức - công nghiệp hiện đại, đặc biệt là nền công nghiệp 4.0. Tuy vậy, con người (đặc
biệt người có tài) ln giữ vai trị then chốt trong sự ổn định và phát triển bền vững của
Quốc gia. Việc bồi dưỡng và nâng cao năng lực trình độ quản lý, sắp xếp, tạo mọi động
lực, kích thích người lao động làm việc tốt hơn là điều quan trọng và cấp thiết nhất.
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trị quan trọng trong
việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan

trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả
nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tạo động lực làm việc cho cán bộ, cơng chức (CBCC) có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu
quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. Mặt khác hiện nay tại Sở Xây dựng
Thành phố Hồ Chí Minh trong những năm gần đây có rất nhiều cán bộ, cơng chức có
trình độ, năng lực chuyển cơng tác sang các đơn vị khác. Việc đó, có rất nhiều ảnh
hưởng đến chất lượng hoạt động, điều hành quản lý tại Sở Xây dựng nói riêng và phát
triển kinh tế xã hội của Thành phố Hồ Chí Minh nói chung. Nhận thức được tầm quan
trọng của việc tạo động lực cho người lao động, tôi đã chọn đề tài: “Các nhân tố tác
động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại Sở Xây dựng” để làm đề tài
luận văn thạc sĩ của mình nhằm góp phần tạo ra giải pháp mới cho công tác tạo động
lực làm việc cho cán bộ công chức; đồng thời, mong rằng đề tài luận văn sẽ hữu ích
cho cơng tác quản trị nhân sự tại đơn vị sau này.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Động lực làm việc
Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. “Động lực là lý do để thực hiện
hành vi”(1) hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì
đó”(2). Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ
chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được

1


mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho
họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức,
khó khăn để hồn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại
sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm

việc mà khơng cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà
cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau
như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà
quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
2.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành
chính nhà nước
Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của
tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức
nào. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu
tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù
đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư. Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động
lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết
định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước. Động lực có ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức
nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CBCC
khơng có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc khơng tích cực sẽ ảnh hưởng đến
hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động khơng tốt đến xã hội, đến
cơng dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước.
Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực
nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ cơng với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà
nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi
phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những khơng hiệu quả, gây lãng phí lớn cả
về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.
Cơng cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu
khơng có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc. Đội ngũ
CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính.
Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước

2


thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các
quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CBCC
người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó. Vì vậy,
trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của cơng
tác quản lý hành chính nhà nước. Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa
hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC
thiếu động lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính
nhà nước và thực hiện thành cơng cơng cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần
phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ.
2.3. Các mơ hình nghiên cứu
2.3.1. Các nghiên cứu trong nước
Trương Ngọc Hùng (2012) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của cán bộ, công chức tại Nhà khách Cục Quản trị T.26, đã đưa ra một số
giải pháp tạo động lực cho nhân viên như sau: (1) Tạo động lực cho cán bộ, công
chức bằng việc tăng thu nhập bao gồm: tiền lương, các khoản phụ cấp, các chế độ đãi
ngộ, khen thưởng. (2) Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho cán bộ, công
chức. (3) Hồn thiện cơng tác tuyển dụng cán bộ, cơng chức, thực hiện việc thi tuyển
đối với cán bộ lãnh đạo.(4) Nâng cao động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đào
tạo, bồi dưỡng. (5) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đề bạt, bổ nhiệm
lãnh đạo.
Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng động
lực làm việc của nhân viên tại Trường Đại học Cơng nghệ Thành phố Hồ Chí Minh
(HUTECH)”, nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach. Thang đo động
lực hiệu chỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập,
(3) Phúc lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Cơng việc áp lực và thách thức, (6) Chính
sách khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương

hiệu.
Lê Thanh Nam (2015) “Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 – Thành phố Hồ Chí Minh”, nghiên cứu
dựa trên 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức như sau: (1)
Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công
việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá
thực hiện công việc.
2.3.2. Các nghiên cứu ngồi nước
Kenneth S.Kovach (1987) Mơ hình 10 yếu tố động viên nhân viên, được
Kenneth S.Kovach đã phát triển thể hiện như :

3


Stt
1
2
3
4
5

Yếu tố
Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ
Sự tự chủ
ổn định
Lương cao

Stt
6

7
8
9
10

Yếu tố
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Điều kiện làm việc tốt
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết
những vấn đề cá nhân

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và
cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hồn thành
tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong cơng việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm sốt và chịu
trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan
đến công việc và đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc
mất việc làm.
(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết
quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi
hồn thành tốt cơng việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến và
phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng, tin
cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của cấp
trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện sự
quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của
nhân viên.
Mơ hình 10 yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được
nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên
làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

4


Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014), qua nhiều năm nghiên cứu,
thử nghiệm, và làm việc với các công ty thuộc mọi quy mô, ngành nghề Dave
Lavinsky nhân định đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với cơng việc có ý nghĩa
rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say và ông đã xác định
được 16 cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên như sau: Giao tiếp
hiệu quả và chia sẻ thông tin; Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý
nghĩa; Cung cấp cho người lao động bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng;
Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục; Tin và bộc lộ sự tin tưởng
đối với người lao động; Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của người lao
động; Ghi nhận những cống hiến của người lao động một cách xứng đáng; Đãi ngộ
công bằng; Thúc đẩy và khuyến khích người lao động ln đổi mới trong cơng việc;
Thiết lập các chính sách cơng bằng hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.; Lấy thông tin
đầu vào liên tục từ người lao động; Quản lý người lao đông, nhưng khơng quản lý sát
sao; Khuyến khích người lao động làm việc nhóm; Thay đổi phương pháp quản lý đối
với mỗi người lao động trong tổ chức; Cho người lao động cơ hội phát triển bản thân;
Sa thải người lao động khi cần thiết.
Simons và Enz (1995) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân
viên khách sạn” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng Simons và

Enz đã hệ thống như:Tìm ra những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn
với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác; Khảo sát các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Nghiên cứu khảo
sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Các câu hỏi
khảo sát được người trả lời xếp hạng theo độ cảm nhận tác động của động lực làm
việc theo thứ tự từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10 là thấp nhất.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức
tại Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng hợp các lý luận động lực làm việc.

5


- Nêu rõ bản chất về động lực làm việc của cơng chức tại Sở Xây dựng Thành
phố Hồ Chí Minh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của cán bộ, công chức.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao nâng cao động lực làm việc của cán bộ,
công chức tại Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh.
3.3 Câu hỏi nghiên cứu
Câu 1: Có nhận được sự hướng dẫn của lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết.
Câu 2: Sở Xây dựng thực hiện chính sách thăng tiến một cách cơng bằng và
nhất quán.
Câu 3: Có được cung cấp đầy đủ phương tiện và thiết bị phục vụ cho công việc.
Câu 4: Chế độ khen thưởng được công khai, minh bạch và rõ ràng
Câu 5: Với thu nhập hiện tại có thể đảm bảo cho cuộc sống bản thân/gia đình.
Câu 6: Lãnh đạo Sở và tổ chức cơng đồn thường xun chăm lo đến đời sống,

sức khỏe của cán bộ công chức.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Công chức đang làm việc tại
Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh.
4.2. Thời gian nghiên cứu:
Thời gian khảo sát, nghiên cứu từ quý II đến quý IV năm 2020.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý luận
Vận dụng phương pháp luận về động lực và thực trạng làm việc của cán bộ,
công chức của các tổ chức để làm cơ sở phân tích, đánh giá các vấn đề nghiên cứu.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
5.2.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu: sử dụng nhiều nguồn dữ liệu như:
- Dữ liệu thứ cấp: Các Báo cáo; Kế hoạch của Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh.
- Dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến các công chức tại Sở
Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh để thực hiện nghiên cứu định lượng.
5.2.2. Phương pháp nghiên cứu: (Sử dụng hai phương pháp nghiên cứu định
tính và phương pháp nghiên cứu định lượng).
* Phương pháp nghiên cứu định tính

6


- Dựa vào các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia và các nghiên cứu khảo
sát về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến động
lực làm việc của cán bộ, công chức tại tại Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh.
- Lấy ý kiến thảo luận nhóm từ Chủ tịch cơng đồn, lãnh đạo, cơng chức tại Sở
Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh.
* Phương pháp nghiên cứu định lượng
Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng để lượng

hóa các yếu tố khảo sát công chức đang làm việc tại tại Sở Xây dựng Thành phố Hồ
Chí Minh.
- Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá
mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Động lực làm việc của cán bộ,
công chức.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Về phương diện khoa học
Đề tài nghiên cứu góp phần cho việc chú trọng bồi dưỡng và nâng cao năng lực
trình độ quản lý, sắp xếp, tạo mọi động lực, kích thích người lao động làm việc tốt
hơn trong giai đoạn đất nước đang trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ,
cơ hội lẫn thách thức luôn đan xen nhau.
6.2. Về phương diện thực tiễn
Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có cái nhìn tổng quát về động lực làm việc
của công chức tại Sở Xây dựng Thành phố Hồ Chí Minh, trên cơ sở khảo sát, nghiên
cứu về giới tính, nhóm tuổi, loại cán bộ, cơng chức.
7. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, đề tài
được chia làm 3 Chương với nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Mơ hình nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị

7


Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực và đặc điểm
1.1.1. Khái niệm động lực
Xung quanh vấn đề tạo động lực đến nay có nhiều khái niệm về động lực như:

Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong
những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam).
Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển (Từ điển tiếng Việt).
Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết
các hành vi của mình (Nhà nghiên cứu Mitchell).
Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá
nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu
(Nhà nghiên cứu Bolton).
Nhiều tác giả nghiên cứu trong nước có khái niệm khác nhau về động lực, cụ
thể như:
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương,
2009).
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Văn Điềm
và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
“Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên con người
thực hiện những hành vi theo mục tiêu” (Nguyễn Văn Sơn, 2013).
Để tiếp cận về tạo động lực làm việc cho công chức và chính sách tạo động lực
làm việc cho cơng chức tác giả dựa trên khung lý thuyết của Frederic Herzgber
(1959) về yếu tố duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Theo đó,
các yếu tố duy trì động lực làm việc cho cơng chức bao gồm các yếu tố thuộc về môi
trường làm việc của cơng chức, bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định
quản lý, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám sát, công
việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc…”.

8

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
lao động như sau: “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Như vậy, có thể nói động lực động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con
người làm việc và giúp họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức, đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động mà còn
chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức. Người
lao động nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng việc của mình. Bởi
vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện cơng việc cho nên dù khơng có
động lực họ vẫn có thể hồn thành cơng việc của mình. Tuy nhiên, nếu người lao
động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản
ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thưởng có xu hướng ra khỏi tổ chức, thậm
chí chống đối tổ chức.
Do đó, động lực cái có từ bên trong con người ln kích thích hay thơi thúc rất
mạnh mẽ để họ tìm phương cách thích hợp đạt được mục tiêu (vật chất, tinh thần) họ
mong muốn.
1.1.2. Tạo động lực
Tạo động lực là cách thức mà người quản lý muốn tác động thông qua khích lệ
những yếu tốt tích cực khiến để người lao động nỗ lực hơn nữa tiến tới mục tiêu đã
định. Ngược lại, hạn chế tác động đến những yếu tố gây bất lợi làm hạn chế động lực
làm việc của họ (Nguyễn Văn Sơn, 2013).
Thực chất, động lực xuất phát từ nhu cầu (mong muốn gì đó) và sự thoả mãn
nhu cầu con người, và động lực thôi thúc họ nhanh chóng tìm cách rút ngắn khoản
cách giữa mong muốn và hiện thực các mong muốn đó. Việc xác định những nhân tố
cốt lõi tích cực tạo động lực của con người sẽ giúp nhà lãnh đạo tác động tốt để xoa
dịu những căng thẳng không cần thiết. Đồng thời, kích thích người lao động làm việc
hăng hái, gắn bó và ra sức cống hiến.
1.1.3. Đặc điểm của động lực
Động lực luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với mơi trường làm việc cụ

thể, khơng có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụ thể nào. Động
lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân, chính vì đặc điểm này mà nhà quản lý
có thể can thiệp vào q trình tạo động lực cho người lao động. Với điều kiện các
nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất lao động, hiệu quả công
việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất lao
động, hiểu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động

9


lực mà còn phụ thuộc vào khả năng (năng lực) làm việc của người lao động, phương
tiện và các nguồn lực khác … để thực hiện công việc.
Trên thực tế người lao động khơng có động lực họ vẫn có thể hồn thành cơng
việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành … nhưng hiệu quả công
việc không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu người lao động mất đông lực hoăc
suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể khơng hồn thành nhiệm vụ của mình hoặc
hồn thành nhưng kết quả cơng việc không cao và đến một mức độ cao hơn họ có xu
hướng ra khỏi tổ chức (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương - 2009).
1.1.4. Khái niệm cán bộ, cơng chức
Theo từ điển tiếng Việt, Hồng Phê chủ biên, NXB Đà Nẵng - Trung tâm từ
điển học, 2000, tr 207, tr 109, định nghĩa:
Cán bộ, công chức: là những người được tuyển dụng và bổ nhiệm giữ một công vụ
thường xuyên trong cơ quan Nhà nước, hưởng lương do ngân sách Nhà nước cấp.
Cán bộ là người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức.
Như vậy, theo từ điển thì khái niệm “cán bộ, công chức” chỉ là những người
hoạt động trong bộ máy Nhà nước, cịn khái niệm “cán bộ” thì rất rộng, bao gồm
không chỉ những người lãnh đạo và các nhà chun mơn làm việc trong bộ máy nhà
nước mà cịn làm việc trong các hợp tác xã, các tổ chức chính trị, các tổ chức chính
trị - xã hội, các tổ chức xã hội nghề nghiệp…
Theo Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 đã được Quốc hội thông qua ngày

13 tháng 11 năm 2008, có hiệu lực ngày 01 tháng 01 năm 2010, tại Điều 4 có quy định:
Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,
chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây
gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung
là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức
vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính
trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội
nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc
phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Cơng an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ
quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập
của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi
chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách Nhà
nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp cơng
lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy

10


định của pháp luật.
Cán bộ xã, phường, thị trấn (sau đây gọi chung là cấp xã) là công dân Việt Nam,
được bầu cử giữ chức vụ theo nhiệm kỳ trong Thường trực Hội đồng nhân dân, Ủy
ban nhân dân, Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy, người đứng đầu tổ chức chính trị - xã hội;
cơng chức cấp xã là công dân Việt Nam được tuyển dụng giữ một chức danh chuyên
môn, nghiệp vụ thuộc Ủy ban nhân dân cấp xã, trong biên chế và hưởng lương từ
ngân sách Nhà nước.

1.2. Một số học thuyết về động lực
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow (1943) - Nhà tâm lý học người Mỹ nhận định rằng con người
có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của
con người thành 05 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

5

• Nhu cầu tự hồn thiện

4

• Nhu cầu được tơn trọng

3

• Nhu cầu xã hội

2

• Nhu cầu an tồn

1

• Nhu cầu sinh lý
Hình 2.1: Hệ thống về nhu cầu
Nguồn: Abraham Maslow (1943)

Nhu cầu tự hoàn thiện: thể hiện ở cấp độ cao nhất về mong muốn được tự chủ
sáng tạo, mong muốn được phát triển tồn diện cả về thể lực và trí lực. chấp nhận
những cơng việc mang tính thách thức cao.
Nhu cầu được tôn trọng: là xác lập địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa

nhận đối thông qua sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm
việc, những vật tượng trưng cho chức vụ, uy tín, chế độ phúc lợi ưu đãi vượt trội
(quyền lực mềm) hơn người khác mà họ được công nhận của nhiều cá nhân và tổ
chức.
Nhu cầu xã hội: là được tạo dựng và xác lập quan hệ với những người khác để
thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các

11


mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc thông qua các
hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ…
Nhu cầu an toàn: là mong muốn được đảm bảo an toàn về thân thể trong sinh
hoạt đời thường và các điều kiện làm việc an toàn, bảo hộ lao động được quan tâm và
cải thiện tốt hơn cho người lao động.
Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như nhà ở, quần áo
mặc, thức ăn, nước uống. Người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ
để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình.
Theo ơng Abraham Maslow, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi
nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động lực và nhu cầu
bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động.
Ông cũng cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự
thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động.
Do đó, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhận diện được thứ bậc
nhu cầu của người lao động, qua đó, áp dụng các biện pháp phù hợp để thỏa mãn các
nhu cầu và kích thích lịng hăng hái và chăm chỉ hơn với cơng việc.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom xây dựng học thuyết của mình dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm
với kết quả lao động của họ, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng.

Bằng cách đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một tương quan so sánh với nhau. Mọi sự cố gắng và nỗ lực làm việc họ điều
mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng.
Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra
động lực lớn hơn trong q trình làm việc.

Hiệu quả
cơng việc

Khen
thưởng,
tuyên
dương

Nổ lực

Động
viên,
khích lệ

12


Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “Nhân - Quả”
Nguồn: Victor Vroom (1964)
Để người lao động có động lực thực sự, địi hỏi nhà quản lý tìm cách để tạo nên
niềm tin, sự kỳ vọn, sức hấp dẫn phần thưởng. Giúp cho người lao động hiểu được
mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
Theo J.Stacy Adams xây dựng học thuyết trên cơ sở bình đẳng, trong đó thừa nhận

các giá trị tính cơng bằng muốn được đối xử người lao động trong và ngoài tổ chức.
- Sự công bằng bên trong là mong muốn được đánh giá chính xác những thành
tích đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương,
phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã
bỏ ra. Ngược lại, họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc khơng hết khả năng hoặc thậm chí sẽ
ngừng việc.
- Cơng bằng bên ngồi là mong muốn được đối xử cơng bằng như những người
lao động khác. Vì thế họ ln có xu hướng so sánh:

𝑸𝒖𝒚ề𝒏 𝒍ợ𝒊 𝒏𝒉ữ𝒏𝒈 𝒏𝒈ườ𝒊 𝒌𝒉á𝒄
Đó𝒏𝒈 𝒈ó𝒑 𝒏𝒉ữ𝒏𝒈 𝒏𝒈ườ𝒊 𝒌𝒉á𝒄

𝑸𝒖𝒚ề𝒏 𝒍ợ𝒊 𝒄á 𝒏𝒉â𝒏
Đó𝒏𝒈 𝒈ó𝒑 𝒄á 𝒏𝒉â𝒏

Hình 2.3: Cơ sở bình đẳng
Nguồn: J. Stacy Adams (1963)
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ
cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược
lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử cơng bằng thì
khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng
như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân

13


hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ
việc ...
Vì vậy, sự công bằng trong tổ chức luôn được đảm bảo nhằm tạo động lực cho

người lao động làm việc. Sự cần thiết có những tiêu thức và phương pháp đánh giá
hợp lý phù hợp, công bằng, công khai ghi nhận kết quả và những cống hiến của người
lao động. Giảm thiểu sự phân biệt đối xử giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo hay
người quen thân
Nhận định chung: Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động
lực cho người lao động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu
cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.
1.2.4. Các mơ hình và cơng trình nghiên cứu liên quan đến động lực
1.2.4.1. Các mơ hình và cơng trình nghiên cứu nước ngồi
Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên, được Kenneth S.Kovach đã phát
triển thể hiện như:
STT

YẾU TỐ

01

Công việc thú vị

02

Được công nhận đầy đủ

03

Sự tự chủ

04

ổn định

05

Lương cao

06

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

07

Điều kiện làm việc tốt

08

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

09

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

- Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và
cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt

cơng việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

14


- Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm sốt và chịu
trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan
đến công việc và đưa ra những sáng kiến.
- Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc
mất việc làm.
- Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả
làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi
hoàn thành tốt công việc.
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến và
phát triển trong doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng, tin cậy
và được xem là một thành viên quan trọng của tổ chức.
- Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của cấp
trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
- Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện sự quan
tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân
viên.
Mơ hình mười yếu tố này sau khi được cơng bố đã được phổ biến rộng rãi và
được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân
viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Cơng trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014)
Qua nhiều năm nghiên cứu, thử nghiệm, và làm việc với các công ty thuộc mọi
quy mô, ngành nghề Dave Lavinsky nhân định đối với hầu hết các nhân viên, thỏa
mãn với cơng việc có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực,

hăng say và ơng đã xác định được 16 cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho
nhân viên như sau: Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin; giúp nhân viên cảm thấy
họ đang làm những việc có ý nghĩa; cung cấp cho người lao động bản mô tả công
việc và trách nhiệm rõ ràng; cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên
tục; tin và bộc lộ sự tin tưởng đối với người lao động; lắng nghe, tập trung, và tôn
trọng nhu cầu của người lao động; ghi nhận những cống hiến của người lao động một
cách xứng đáng; đãi ngộ công bằng; thúc đẩy và khuyến khích người lao động ln
đổi mới trong cơng việc; thiết lập các chính sách cơng bằng hỗ trợ các mục tiêu của tổ

15


chức; lấy thông tin đầu vào liên tục từ người lao động; quản lý người lao đông,
nhưng không quản lý sát sao; khuyến khích người lao động làm việc nhóm; thay đổi
phương pháp quản lý đối với mỗi người lao động trong tổ chức; cho người lao động
cơ hội phát triển bản thân; sa thải người lao động khi cần thiết.
Cơng trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995)
Cơng trình nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách
sạn” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng Simons và Enz đã hệ
thống như: Tìm ra những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân
viên làm trong các ngành công nghiệp khác; khảo sát các yếu tố tác động đến động
lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada.
Nghiên cứu khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và
Canada. Các câu hỏi khảo sát được người trả lời xếp hạng theo độ cảm nhận tác động
của động lực làm việc theo thứ tự từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10 là thấp
nhất.
1.2.4.2. Các mơ hình và cơng trình nghiên cứu trong nước
Cơng trình nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012)
Đã đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức như sau: (1) Tạo
động lực cho cán bộ, công chức bằng việc tăng thu nhập bao gồm: tiền lương, các

khoản phụ cấp, các chế độ đãi ngộ, khen thưởng. (2) Cải thiện điều kiện, môi trường
làm việc cho cán bộ, cơng chức. (3) Hồn thiện cơng tác tuyển dụng cán bộ, công
chức, thực hiện việc thi tuyển đối với cán bộ lãnh đạo.(4) Nâng cao động lực cho cán
bộ, công chức bằng việc đào tạo, bồi dưỡng. (5) Tạo động lực cho cán bộ, công chức
bằng việc đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo.
Cơng trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014), đề tài: “Nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên văn phịng và thư ký
khoa tại Trường Đại học Cơng nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)” để khảo
sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng như sau:
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn
phòng và thư ký khoa tại Trường HUTECH.
- Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng và
thư ký khoa Trường HUTECH.
- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nâng cao
động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường HUTECH.

16


Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach. Thang đo động lực hiệu
chỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc
lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách khen
thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu.

Mơi trường
làm việc

Chính sách
khen thưởng và
cơng nhận

Thu nhập

Động lực làm
việc của nhân
viên văn phòng
và thư ký khoa
tại Trường
HUTECH

Phúc lợi

Lãnh đạo trực
tiếp

Đánh giá thực
hiện công việc

Thương hiệu

Công việc áp
lực và thách
thức

Hình 2.4.2a: Mơ hình tạo động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa
Trường HUTECH
Nguồn: Lê Quang Hùng và cộng sự (2014)
Tóm lại nội dung nghiên cứu của các tác giả nêu trên đều đề cập tới quá trình
tạo động lực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi làm việc, giúp cho người quản lý có
thể dự đốn được các hành vi cá nhân trong tương lai thông qua các biện pháp quản

lý. Điều căn bản rút ra trong tạo động lực từ các nghiên cứu trên thể hiện qua một số
khía cạnh căn bản sau:
- Cần xác định mục tiêu phù hợp có ý nghĩa rất lớn với việc tạo kỳ vọng làm
việc cho người lao động. Người quản lý cần chỉ cho người lao động thấy rõ mối quan
hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn và phải luôn lưu ý rằng việc xác định các
mức thưởng phải đảm bảo công bằng giữa những người lao động trong tổ chức. Hơn
nữa, người quản lý cần thể hiện vai trò chủ động trong việc quản lý quá trình tạo
động lực cho người lao động như tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp
công việc với từng người lao động, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của từng cá
nhân để định hướng cho họ theo cách phù hợp nhất.

17