Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của bưu điện tỉnh nghệ an

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------o0o-----------

HOÀNG VĂN THẾ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT CỦA BƢU ĐIỆN TỈNH
NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------o0o-----------

HOÀNG VĂN THẾ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT CỦA BƢU ĐIỆN TỈNH
NGHỆ AN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HỒNG SƠN

XÁC NHẬN CỦA GVHD

HÀ NỘI – 2015

XÁC NHẬN CỦA CHỦ
TỊCH HỘI ĐỒNG


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ............................................................. ii
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ
LIÊN QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT CỦA DOANH NGHIỆP
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH...................................................... 4
1.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ........................ 4
1.2. Dịch vụ bƣu chính chuyển phát ................................................................. 5
1.2.1. Khái niệm và phân loại dịch vụ bƣu chính chuyển phát ......................... 5
1.2.2. Đặc điểm dịch vụ bƣu chính chuyển phát ............................................... 7
1.3. Năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ bƣu chính ........................................................................... 8
1.3.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của
doanh nghiệp kinh doanh bƣu chính ................................................................. 8
1.3.2. Các tiêu chí đánh giá kết quả cạnh tranh ................................................ 8
1.3.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ ............................... 10
1.3.4. Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính ............. 15
1.3.5. Các yếu tố mơi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh
dịch vụ bƣu chính chuyển phát ....................................................................... 18

1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển
phát của một số doanh nghiệp và bài học cho Bƣu điện tỉnh Nghệ An .......... 22
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển
phát trên thế giới.............................................................................................. 22


1.4.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển
phát của các doanh nghiệp tại Việt Nam......................................................... 25
1.4.3. Những bài học kinh nghiệm cho Bƣu điện tỉnh Nghệ An .................... 27
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............. 29
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng ................................................... 29
2.2. Địa điểm nghiên cứu ................................................................................ 32
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ . 33
BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT CỦA BƢU ĐIỆN TỈNH NGHỆ AN ..... 33
GIAI ĐOẠN 2010-2013................................................................................. 33
3.1. Giới thiệu chung về Bƣu điện tỉnh Nghệ An ........................................... 33
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 33
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bƣu điện tỉnh Nghệ An ............................... 34
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Bƣu điện tỉnh Nghệ An ............................ 34
3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của Bƣu
điện tỉnh Nghệ An giai đoạn 2010-2013. ........................................................ 35
3.2.1. Khái quát về môi trƣờng kinh doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của
Bƣu điện tỉnh Nghệ An ................................................................................... 35
3.2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của Bƣu
điện tỉnh Nghệ An ........................................................................................... 46
3.2.4. Thực trạng các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính
chuyển phát của Bƣu điện tỉnh Nghệ An ........................................................ 49
3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của Bƣu
điện tỉnh Nghệ An ........................................................................................... 53
3.3.1. Điểm mạnh ............................................................................................ 53

3.3.2Điểm yếu và nguyên nhân ....................................................................... 57


CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT CỦA BƢU ĐIỆN TỈNH
NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 ......................................................................... 68
4.1. Định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát
của Bƣu điện tỉnh Nghệ An đến năm 2020 ..................................................... 68
4.1.1. Định hƣớng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Nghệ An và dự báo về nhu
cầu đối với các dịch vụ bƣu chính................................................................... 68
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính
chuyển phát của Bƣu điện Nghệ An ............................................................... 70
4.2.1. Đa dạng hóa dịch vụ .............................................................................. 70
4.2.2. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ................................................................ 71
4.2.3.Giải pháp về giá cƣớc............................................................................. 72
4.2.4. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối .................................................... 72
4.2.5. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng ............................................ 73
4.2.6. Tăng cƣờng hoạt động truyền thông và xúc tiến bán ............................ 74
4.2.7. Giải pháp tăng cƣờng năng lực tài chính .............................................. 74
4.2.8. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 75
4.2.9. Giải pháp phát triển cơng nghệ ............................................................. 76
4.2.10. Giải pháp hồn thiện hoa ̣t đô ̣ng quản lý ............................................. 76
4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp .................................................................. 78
4.3.1. Đối với Bƣu điện tỉnh Nghệ An ............................................................ 78
4.3.2. Đối với Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam.......................................... 80
4.3.3. Đối với Nhà nƣớc .................................................................................. 82
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 86

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

NGUN NGHĨA

1

BCCC

Bƣu chính Cơng cộng

2

BCCI

Bƣu chính cơng ích

3

BCCP

Bƣu chính chuyển phát

4

BCUT

Bƣu chính ủy thác

5

BCVT

Bƣu chính Viễn thơng

6

BĐT

Bƣu điện tỉnh

7

CBCNVC Cán bộ cơng nhân viên chức

8

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

9

CSKH

Chăm sóc khách hàng

10

DN

Doanh nghiệp

11

HNC

Cơng ty Cổ phần Hợp Nhất Việt Nam

12

LĐ

Lao động

13

LLLĐ

Lực lƣợng lao động

14

NLCT

Năng lực cạnh tranh

15

NNL

Nguồn nhân lực

16

SGP

Cơng ty Cổ phần Bƣu chính Viễn thơng Sài Gịn

17

SXKD

Sản xuất kinh doanh

18

TCT

Tổng Cơng ty

19

UPU

Universal postal union-Liên minh bƣu chính thế giới

20

VNPOST

Tổng Cơng ty Bƣu chính Việt Nam

21

VNPT

Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam

22

VTP

Cơng ty TNHH một thành viên Bƣu chính Viettel

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
BảNG 3.1: SảN LƢợNG VÀ DOANH THU DịCH Vụ BCCP 2010-2013 .............. 42
BảNG 3.2. DOANH THU DịCH Vụ BCCP PHÂN THEO DịCH Vụ ................. 42

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
SƠ Đồ 1.1: MƠ HÌNH 5 LựC LƢợNG CạNH TRANH CủA M. PORTER ............. 20
SƠ Đồ 3.1. MƠ HÌNH Tổ CHứC BƢU ĐIệN TỉNH NGHệ AN .................................... 35
BIểU Đồ 3.1. DOANH THU CÁC DịCH Vụ BƢU PHẩM, BƢU KIệN, CHUYểN
PHÁT NHANH....................................................................................................................................... 43
BIểU Đồ 3.2. TĂNG TRƢởNG CÁC DịCH Vụ BCCP CHủ YếU GIAI ĐOạN

2010-2013 .................................................................................................................................................. 43
BIểU Đồ 3.3: TốC Độ TĂNG TRƢởNG DịCH Vụ BCCP CủA BĐT NGHệ AN
2010-2013 .................................................................................................................................................. 44
BIểU Đồ 3.4: THị PHầN DịCH Vụ BCCP CủA BĐT NGHệ AN VÀ ....................... 45

ii


LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Thị trƣờng dịch vụ bƣu chính những năm gần đây chứng kiến sự cạnh
tranh khá gay gắt giữa nhiều nhà cung cấp dịch vụ. Sự tham gia cung cấp dịch
vụ bƣu chính của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đã tạo ra
sức ép cạnh tranh lớn, buộc các doanh nghiệp bƣu chính của Tổng Cơng ty
Bƣu điện Việt Nam (VNPost) phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh (NLCT) để giữ vững và mở rộng thị phần.
Trên địa bàn tỉnh Nghệ An, ngoài Bƣu điện tỉnh Nghệ An đã có thêm
nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh dịch vụ bƣu chính. Đây là quy luật
vận động tất yếu của thị trƣờng trong xu hƣớng hội nhập và đƣợc tạo điều
kiện thuận lợi bởi hành lang pháp lý của nhà nƣớc, cho phép doanh nghiệp
thuộc mọi thành phần kinh tế đƣợc kinh doanh các dịch vụ chuyển phát chất
lƣợng cao có khối lƣợng đơn chiếc đến 2 kg. Trƣớc sự xuất hiện ngày càng
nhiều các đối thủ cạnh tranh đã khiến thị phần dịch vụ Bƣu chính chuyển phát
(BCCP) trong và ngoài nƣớc của Bƣu điện tỉnh Nghệ An giảm đi đáng kể. Trong
khi đó, cơ cấu bộ máy tổ chức sản xuất chƣa thật sự năng động, mạng lƣới rộng
khắp nhƣng khai thác chƣa hiệu quả, đội ngũ lao động dồi dào nhƣng chƣa đáp
ứng đƣợc yêu cầu đòi hỏi trong thời kỳ hội nhập và phát triển.
Mặc dù Bƣu điện tỉnh Nghệ An, doanh nghiệp hiện vẫn giữ vững vị trí
quan trọng và đứng đầu trên thị trƣờng dịch vụ BCCP tại Nghệ An cả về độ
bao phủ của mạng lƣới cũng nhƣ tổng số doanh thu, sản lƣợng dịch vụ, thị

phần nhƣng vẫn có tốc độ tăng trƣởng của dịch vụ bƣu chính chuyển phát
thấp hơn các đối thủ, điều đó có nghĩa là các đối thủ vẫn đang nỗ lực rất lớn
để dành khách hàng của Bƣu điện Nghệ An. Trƣớc những khó khăn thách
thức nêu trên, để Bƣu điện tỉnh Nghệ An vẫn duy trì và tăng đƣợc thị phần về
dịch vụ BCCP thì nhất thiết phải nâng cao NLCT về các dịch vụ Bƣu chính
nói chung và dịch vụ BCCP nói riêng, góp phần nâng cao vị thế thƣơng hiệu
của Bƣu điện tỉnh Nghệ An, giữ vững và phát triển tăng thị phần, đảm bảo
cân bằng thu chi vào năm 2014 và có lãi trong những năm tiếp theo.

1


Trƣớc những vấn đề nêu trên, việc nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng
lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Bưu điện tỉnh Nghệ
An” là hết sức cần thiết, có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. Kết quả nghiên
cứu đề tài sẽ góp phần thúc đẩy phát triển kinh doanh dịch vụ bƣu chính
chuyển phát Bƣu điện tỉnh Nghệ An - một lĩnh vực then chốt và là dịch vụ lõi
đang bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các đối thủ cả trong và ngoài nƣớc.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận năng lực cạnh tranh về dịch vụ bƣu chính
chuyển phát của doanh nghiệp, các tiêu chí đo lƣờng năng lực cạnh tranh dịch
vụ bƣu chính chuyển phát và các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh
dịch vụ bƣu chính chuyển phát.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ Bƣu chính chuyển
phát của Bƣu điện tỉnh Nghệ An giai đoạn 2010-2013.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
bƣu chính chuyển phát của Bƣu điện tỉnh Nghệ An đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển
phát của Bƣu điện tỉnh Nghệ An.

Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Tại Bƣu điện tỉnh Nghệ An.
+ Thời gian nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển
phát của Bƣu điện tỉnh Nghệ An từ 2010 đến 2013, giải pháp đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả sử dụng các phƣơng pháp
nghiên cứu, gồm:
- Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh
- Nghiên cứu, tổng hợp tài liệu, tƣ liệu liên quan

2


- Nguồn số liệu đƣợc sử dụng: từ số liệu sản xuất kinh doanh của
Bƣu điện tỉnh Nghệ An.
5. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan và cơ sở
lý luận về năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ bƣu chính
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.
Chƣơng 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển
phát của Bƣu điện tỉnh Nghệ An giai đoạn 2010-2013
Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính
chuyển phát của Bƣu điện tỉnh Nghệ An đến năm 2020

3

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ
LIÊN QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ BƢU CHÍNH CHUYỂN PHÁT CỦA DOANH NGHIỆP
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH
1.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của các doanh
nghiệp không phải là vấn đề mới. Trong quá trình SXKD, để cạnh tranh
thắng lợi và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của mình. Đã có một số đề tài
nghiên cứu về vấn đề này trong các loại hình doanh nghiệp và trong các đơn
vị thành viên của VNPT.
Có thể kể tên một số đề tài nhƣ:
- Nguyễn Minh Đức (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ của Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam trong tiến trình hội
nhập, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Luận văn đã trình bày đầy
đủ lý thuyết về năng lực cạnh tranh, tuy nhiên trong phần các giải pháp thực
hiện tác giả chƣa bám sát mơ hình 5 áp lực của Michael Porter.
- Hà Thị Lý (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp quân đội, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. Luận văn văn đã
trình bày đầy đủ khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh, tuy nhiên các doanh
nghiệp của qn đội cịn nặng tính độc quyền và bao cấp, đƣợc bảo trợ của
nhà nƣớc rất lớn nên các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chƣa có tính
thực tiễn cao.
- Trần Trung Hiếu (2001), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp công nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế, Học
viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. Luận văn đã chỉ ra các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có tính thực tiễn cao, có khả thi và phù
hợp với cơ chế thị trƣờng, hội nhập quốc tế.
4

- Thân Danh Phúc (2001), Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm dệt
may xuất khẩu Việt Nam trong xu thế hội nhập quốc tế, Luận án Tiến sỹ khoa
học kinh tế, Hà Nội.
- Đinh Văn Ân (2003), Đề án nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng
hóa dịch vụ Việt Nam, Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, Viện
nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng, Hà Nội.
Một số đề tài nghiên cứu trong các đơn vị thành viên của VNPT nhƣ:
Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ
BCVT của Tổng Công ty BCVT Việt Nam;
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn BCVT Việt Nam trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế;
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn BCVT Việt
Nam khi gia nhập WTO.
Các đề tài này chủ yếu nghiên cứu đề xuất một số giải pháp cơ bản đối
với việc nâng cao năng lực cạnh tranh chung khi chƣa chia tách bƣu chính
viễn thơng của VNPT. Đồng thời đƣa ra một số giải pháp nhằm phát huy
những tiềm năng vốn có của VNPT, đặc biệt là nhóm giải pháp tài chính
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thơng Việt
Nam khi gia nhập WTO.
Nhƣ vậy chƣa có bất kỳ một cơng trình nghiên cứu, một đề tài khoa học
nào đi sâu nghiên cứu vấn đề về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về
dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tại các Bƣu điện tỉnh, thành trực thuộc
VNPost.
1.2. Dịch vụ bƣu chính chuyển phát
1.2.1. Khái niệm và phân loại dịch vụ bưu chính chuyển phát
1.2.1.1. Khái niệm dịch vụ bƣu chính chuyển phát
Theo Luật Bƣu chính đƣợc Quốc hội nƣớc Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa
Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 7 thơng qua ngày 17 tháng 6 năm 2010 và có

hiệu lực vào ngày 01 tháng 01 năm 2013, thì dịch vụ bƣu chính đƣợc định

5


nghĩa là: “Dịch vụ bƣu chính là dịch vụ chấp nhận, vận chuyển và phát bƣu
gửi bằng các phƣơng thức từ địa điểm của ngƣời gửi đến địa điểm của ngƣời
nhận qua mạng bƣu chính, trừ phƣơng thức điện tử”.
Thơng qua định nghĩa về dịch vụ bƣu chính của Luật Bƣu chính, có thể
hiểu dịch vụ bƣu chính chuyển phát là các dịch vụ có liên quan đến việc chấp
nhận, vận chuyển, phát bƣu gửi từ ngƣời gửi đến ngƣời nhận, thơng qua mạng
bƣu chính của doanh nghiệp (DN) cung cấp dịch vụ bƣu chính. Các bƣu gửi
bao gồm thƣ và các sản phẩm thay thế cho thƣ, các ấn phẩm, vật phẩm, hàng
hóa với các kích cỡ, khối lƣợng khác nhau. Và mỗi một DN bƣu chính sẽ phải
thiết kế mạng lƣới bƣu chính của mình cho phù hợp với khả năng và nhu cầu
của khách hàng.
Bƣu chính chuyển phát là sản phẩm dịch vụ, nên mỗi một DN bƣu
chính có khách hàng và phƣơng thức cung ứng dịch vụ của mình, từ đó quy
định cấu trúc dịch vụ của DN và hình thành nên hệ thống cung cấp dịch vụ
của DN.
1.2.1.2. Phân loại dịch vụ BCCP
Có nhiều cách khác nhau để phân loại dịch vụ BCCP. Với các mục đích
khác nhau, các DN bƣu chính phân loại dịch vụ của mình theo các tiêu chí
khác nhau.
Theo đối tƣợng sử dụng dịch vụ thì dịch vụ BCCP đƣợc chia thành:
- Dịch vụ BCCP dành cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng (khách hàng cá
nhân).
- Dịch vụ BCCP dành cho DN.
- Dịch vụ BCCP dành cho cơ quan Đảng, đoàn thể, chính quyền (khách
hàng là cơ quan hành chính sự nghiệp).

Theo vai trò của dịch vụ trong sản phẩm: Dịch vụ BCCP bao gồm
dịch vụ BCCP cơ bản và dịch vụ BCCP cộng thêm (hay còn gọi là dịch vụ gia
tăng).

6


- Dịch vụ cơ bản là các dịch vụ chính của DN kinh doanh dịch vụ bƣu
chính, đó là các dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện, chuyển phát nhanh VE/EMS,
bƣu chính ủy thác…
- Dịch vụ cộng thêm là các dịch vụ đƣợc cung cấp thêm (theo từng cơng
đoạn hoặc tồn bộ dịch vụ) vào dịch vụ cơ bản để đáp ứng yêu cầu cao hơn về
chất lƣợng dịch vụ đó, có thể bao gồm một số loại dịch vụ nhƣ: dịch vụ khai
giá, dịch vụ báo phát, phát tận tay, phát tại địa chỉ, phát hẹn giờ…
Theo đặc điểm của dịch vụ, gồm:
- Dịch vụ bƣu phẩm.
- Dịch vụ bƣu kiện.
- Dịch vụ chuyển phát nhanh (VE/ EMS).
- Dịch vụ bƣu chính ủy thác.
- Dịch vụ bƣu phẩm khơng địa chỉ
- Dịch vụ phát hành báo chí.
- Dịch vụ Datapost
- Dịch vụ phát hàng thu tiền (COD)
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu dịch vụ
BCCP với các dịch vụ chủ yếu bao gồm: dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện, chuyển
phát nhanh.
1.2.2. Đặc điểm dịch vụ bưu chính chuyển phát
Bƣu chính một ngành dịch vụ, do đó dịch vụ bƣu chính mang đầy đủ
đặc điểm của dịch vụ nói chung. Bên cạnh đó, nó có những đặc trƣng riêng
vốn có của dịch vụ bƣu chính bởi hoạt động tạo ra nó khác với hoạt động tạo

các dịch vụ khác.
- Đối tƣợng của dịch vụ bƣu chính là vật mang thơng tin
- Q trình cung cấp dịch vụ bƣu chính mang tính dây chuyền.
- Tải trọng khơng đồng đều theo thời gian và không gian
- Thời gian chuyển phát có giới hạn.
- Thơng tin ngƣời nhận, ngƣời gửi, giá cƣớc đƣợc cơng khai, rõ ràng,
có hành trình đi đến.

7


- Dịch vụ bƣu chính ngày càng chịu sự tác động mạnh mẽ của khoa
học, kỹ thuật và ứng dụng công nghệ thông tin.
- Không bị giới hạn địa điểm chuyển phát và số lƣợng bƣu gửi.
1.3. Năng lực cạnh tranh dịch vụ bƣu chính chuyển phát của doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ bƣu chính
1.3.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của
doanh nghiệp kinh doanh bưu chính
Đối với DN kinh doanh dịch vụ BCCP, NLCT dịch vụ BCCP có thể
đƣợc định nghĩa nhƣ sau: NLCT dịch vụ BCCP của DN kinh doanh bƣu chính
là khả năng DN đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và
mở rộng thị phần; đạt đƣợc mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành
thơng qua những lợi thế cạnh tranh về dịch vụ BCCP, giá dịch vụ BCCP,
kênh phân phối và xúc tiến dịch vụ BCCP.
NLCT dịch vụ BCCP của DN kinh doanh dịch vụ bƣu chính đƣợc thể
hiện ở các tiêu chí sau đây:
Thứ nhất, kết quả cạnh tranh dịch vụ BCCP : Kết quả đó thể hiện bằng
các số liệu về thị trƣờng, thị phần, lợi nhuận, số lƣợng khách hàng…
Thứ hai, năng lực cạnh tranh dịch vụ BCCP: bao gồm các yếu tố nhƣ
tính đa dạng của dịch vụ, chất lƣợng dịch vụ, giá cƣớc dịch vụ, năng lực phân

phối và năng lực xúc tiến.
Thứ ba, năng lực các hoạt động của DN Bƣu chính: năng lực tài chính,
nhân sự, cơng nghệ, yếu tố quản lý.
1.3.2. Các tiêu chí đánh giá kết quả cạnh tranh
Bƣu chính chuyển phát là dịch vụ nhận gửi, chuyển, phát thƣ, báo chí, ấn
phẩm, vật phẩm, hàng hoá và các vật phẩm vật chất khác thơng qua mạng lƣới
bƣu chính cơng cộng do các DN dịch vụ bƣu chính cung cấp nên tiêu chí phản
ánh NLCT dịch vụ BCCP có nhiều nét khác biệt so với các DN khác. Các tiêu
chí cơ bản để đánh giá kết quả cạnh tranh có thể đƣợc xác định nhƣ sau:
- Thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát:

8


Đối với DN cung cấp dịch vụ BCCP, các chỉ tiêu về thị trƣờng đƣợc xác
định qua các yếu tố:
+ Địa bàn cung cấp dịch vụ: phạm vi địa lý DN tham gia cung cấp dịch vụ
bƣu chính; những địa bàn lớn DN tham gia cung cấp dịch vụ bƣu chính; khả
năng phát triển thêm địa bàn cung cấp dịch vụ bƣu chính; khả năng thâm nhập
địa bàn quốc tế…
+ Qui mô khách hàng và tốc độ tăng trƣởng số khách hàng sử dụng dịch
vụ bƣu chính.
+ Sản lƣợng, doanh thu dịch vụ.
+ Tăng trƣởng dịch vụ.
- Thị phần
Thị phần là phần thị trƣờng về sản phẩm dịch vụ mà DN bƣu chính
chiếm lĩnh. DN nào chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng dịch vụ lớn thì DN đó có thị
phần lớn. Thị phần càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của
DN bƣu chính càng mạnh và ngƣợc lại. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, các
dịch vụ của DN bƣu chính phải chiếm giữ đƣợc một phần thị trƣờng nhất định

trong đó có những khách hàng chiến lƣợc và lâu dài thƣờng xuyên sử dụng
các sản phẩm dịch vụ mang lại doanh số và lợi nhuận ổn định cho DN bƣu
chính. Thị phần có thể xác định thông qua công thức sau:

Thị
phần

=

Doanh số bán hàng của doanh
nghiệp
Tổng doanh số của thị trường

Hay
Thị
phần

Số sản lượng hoặc khối lượng dịch vụ DN cung cấp
=

Tổng sản lượng hoặc số lượng dịch vụ cùng loại cung cấp
trên thị trường.

- Lợi nhuận:
Lợi nhuận sau thuế phản ánh kết quả cạnh tranh của DN bƣu chính. Khi

9


lợi nhuận sau thuế năm sau cao hơn năm trƣớc thì chứng tỏ hiệu quả hoạt

động của DN bƣu chính ngày càng cao, NLCT cũng đƣợc nâng lên. Lợi
nhuận thể hiện qua các công thức sau:
Lợi nhuận cung cấp DVBC = Doanh thu DVBC – Chi phí cung cấp
DVBC
Hay đƣợc thể hiện qua hệ số tăng trƣởng lợi nhuận DVBC:
Công thức
Hệ số tăng
trưởng lợi nhuận =
DVBC

Lợi nhuận DVBC năm n
Lợi nhuận DVBC năm (n-1)

Hệ số tăng trƣởng lợi nhuận DVBC lớn hơn 1 cho thấy DN bƣu chính
có lợi nhuận tăng trƣởng dƣơng và giá trị của hệ số càng lớn càng tốt cho DN
bƣu chính đó đồng thời phản ánh kết quả cạnh tranh tốt. Ngƣợc lại, hệ số tăng
trƣởng lợi nhuận DVBC nhỏ hơn 1 cho thấy DN bƣu chính có lợi nhuận tăng
trƣởng âm và do đó phản ánh kết quả cạnh tranh kém.
1.3.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ
Bƣu chính là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ đặc biệt đối với
nền kinh tế nên tiêu chí phản ánh NLCT dịch vụ của DN bƣu chính có nhiều
nét khác biệt so với các DN SXKD khác. Theo mơ hình marketing hỗn hợp
(Marketing Mix), các tiêu chí cơ bản để đánh giá NLCT dịch vụ BCCP có thể
đƣợc xác định dựa trên tiêu chí về 4Ps: dịch vụ, giá, phân phối, xúc tiến.
a) Tiêu chí về dịch vụ BCCP
Tính đa dạng của dịch vụ
Tiêu chí này thể hiện DN bƣu chính không chỉ thoả mãn các nhu cầu của
khách hàng về các sản phẩm dịch vụ truyền thống nhƣ thƣ thƣờng, bƣu phẩm,
bƣu kiện... mà còn phải đáp ứng đƣợc những đòi hỏi ngày càng cao của khách
hàng về các sản phẩm dịch vụ hiện đại nhƣ chuyển phát nhanh, phát hàng thu

tiền, bƣu chính ủy thác và các nhu cầu mang tính đặc thù khác; khơng những
đáp ứng các dịch vụ cơ bản mà còn đáp ứng các dịch vụ gia tăng. Nếu một

10


DN bƣu chính chỉ cung cấp các sản phẩm dịch vụ truyền thống hoặc chỉ đáp
ứng nhu cầu của khách hàng về một vài sản phẩm dịch vụ thì chắc chắn khi
cạnh tranh với các DN bƣu chính khác sẽ gặp nhiều khó khăn và khơng có ƣu
thế.
Các DN bƣu chính nói chung đều phát triển theo xu hƣớng trở thành các
nhà cung cấp đa dịch vụ, sẵn sàng cung cấp bất cứ sản phẩm dịch vụ BCCP
nào mà khách hàng có nhu cầu. Một DN bƣu chính có số lƣợng sản phẩm
dịch vụ càng nhiều, tức là đem lại nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, thì
NLCT của DN bƣu chính đó càng cao hay nói cách khác chúng ta có thể đo
lƣờng NLCT sản phẩm dịch vụ của một DN bƣu chính qua số lƣợng danh
mục sản phẩm dịch vụ hoặc chủng loại trong mỗi danh mục sản phẩm dịch vụ
mà DN bƣu chính đó cung cấp.
Chất lượng dịch vụ
Khi giữa các DN bƣu chính khơng có sự phân biệt về tính đa dạng của
dịch vụ thì chất lƣợng dịch vụ là yếu tố quyết định đến NLCT của các DN
bƣu chính trong cung cấp các dịch vụ cho khách hàng.
Chất lƣợng dịch vụ phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ vọng của
khách hàng và cần đƣợc duy trì một cách thƣờng xuyên, nhất qn. Chất lƣợng
dịch vụ là vơ hình, chịu ảnh hƣởng của cả quá trình cung cấp dịch vụ, kể từ khâu
nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóc
khách hàng. Do là vơ hình và diễn ra trong một khoảng khơng gian, thời gian
rộng, nên đánh giá chất lƣợng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá
chất lƣợng hàng hố.
Dịch vụ của các DN khác nhau thì chất lƣợng có thể khơng giống nhau.

Chất lƣợng dịch vụ BCCP đƣợc đánh giá qua các tiêu chí:
Thời gian cung cấp dịch vụ
Thể hiện thời gian tồn trình từ khi nhận gửi tới lúc chuyển phát cho
ngƣời nhận.Thời gian tồn trình của một bƣu gửi qua các giai đoạn nhƣ nhận
gửi, khai thác, vận chuyển, phát bƣu gửi. Thời gian tồn trình càng ngắn thì
càng thể hiện chất lƣợng dịch vụ tốt.

11


Độ chính xác của dịch vụ
Tiêu chí về độ chính xác của dịch vụ yêu cầu các bƣu gửi phải đƣợc
chuyển phát đúng hƣớng, đúng địa chỉ, đúng ngƣời nhận, khơng nhầm lẫn, lạc
hƣớng.
Tính an tồn của dịch vụ
Tiêu chí về độ an tồn của dịch vụ u cầu tính tồn vẹn của sản phẩm
chuyển phát, khơng thay đổi, suy suyển, mất mát, hƣ hỏng. Chỉ tiêu này còn
yêu cầu đảm bảo tính bí mật của sản phẩm chuyển phát tức là khơng đƣợc tiết
lộ bí mật thơng tin của ngƣời gửi, ngƣời nhận và nội dung hàng hóa bên trong
bƣu gửi.
Tính tiện lợi, tiện ích của dịch vụ
Tính tiện lợi, tiện ích của dịch vụ giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận
dịch vụ của DN bƣu chính. Cụ thể, đối với DN bƣu chính đó là vị trí của các
điểm giao dịch, bán kính phục vụ bình qn, số dân phục vụ bình quân/điểm
phục vụ; thời gian mở cửa phục vụ tại các điểm giao dịch; thể lệ, thủ tục đơn
giản, thuận tiện; hình thức thanh tốn đa dạng; việc ứng dụng công nghệ tiên
tiến, hiện đại vào quá trình cung cấp các dịch vụ BCCP nhƣ hệ thống định vị
bƣu gửi…
Chất lượng phục vụ
Chất lƣợng phục vụ (servicing quality) bao gồm các chỉ tiêu cả định

tính và định lƣợng thể hiện sự quan tâm, chăm sóc, giao tiếp, ứng xử và phục
vụ khách hàng làm cho khách hàng hài lịng; đó là sự vui vẻ, hịa nhã, tận
tình, lịch sự, văn minh trong phục vụ khách hàng của đội ngũ nhân viên.
Các DN BCCP đều khẳng định nâng cao chất lƣợng là mục tiêu trọng
tâm của DN. Tuy nhiên, để chất lƣợng dịch vụ BCCP có những chuyển biến
thực sự rõ nét đòi hỏi sự nỗ lực của cả hệ thống. Và đây cũng là một chỉ tiêu
quan trọng để đánh giá NLCT của các DN cung cấp dịch vụ bƣu chính.
b) Tiêu chí giá cƣớc dịch vụ
Giá cƣớc dịch vụ cũng quyết định rất nhiều đến NLCT của dịch vụ
BCCP. Tƣơng tự nhƣ đối với các DN sản xuất hàng hóa, nếu giá cƣớc dịch vụ

12


của một DN bƣu chính thấp hơn các DN bƣu chính khác thì khả năng cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị trƣờng và thu hút khách hàng sẽ cao hơn. Tuy nhiên, giá
cƣớc dịch vụ của DN bƣu chính chỉ có thể thấp hơn đến một mức độ nào đó
vì nó phản ánh chất lƣợng dịch vụ và phản ánh trực tiếp đến lợi nhuận của DN
bƣu chính.
Giá cƣớc dịch vụ là một trong các tiêu thức mà khách hàng dựa vào đó
để lựa chọn DN bƣu chính cung cấp dịch vụ. Khách hàng có xu hƣớng chọn
những DN bƣu chính có giá cƣớc dịch vụ hợp lý mà vẫn đảm bảo chất lƣợng
sao cho có lợi cho họ nhất. Thực tế đặt ra cho các DN bƣu chính là phải duy
trì hai mục tiêu có tính trái ngƣợc nhau là lợi nhuận cao và sức cạnh tranh về
giá cƣớc lớn, cụ thể nếu một DN bƣu chính áp dụng mức giá cƣớc đảm bảo
mang lại doanh thu/lợi nhuận cao thì sẽ ảnh hƣởng đến NLCT của dịch vụ
BCCP. Điều này đòi hỏi các DN bƣu chính phải cân nhắc khi định giá cƣớc
dịch vụ, phải căn cứ vào các yếu tố nhƣ chi phí đầu vào, chi phí quản lý, chi
phí trang bị cơ sở vật chất, công nghệ....và thông thƣờng giá cƣớc phải bù đắp
đủ chi phí. Trong thực tế, có những DN bƣu chính đƣa ra các sản phẩm dịch

vụ với giá cƣớc thấp hơn chi phí để thu hút khách hàng sử dụng thêm các sản
phẩm dịch vụ khác, qua đó đem lại lợi ích tổng thể lớn hơn cho DN bƣu chính.
Việc đánh giá NLCT của DN cung cấp dịch vụ có mối quan hệ hữu cơ
với việc đánh giá chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ giá cƣớc dịch vụ của DN đó so
với đối thủ cạnh tranh.
c) Năng lực phân phối (năng lực mạng lƣới)
Năng lực phân phối là yếu tố cấu thành NLCT của dịch vụ BCCP. Đối
với DN bƣu chính, năng lực phân phối chính là mạng lƣới các điểm giao dịch
của DN đó trên địa bàn cung cấp dịch vụ. Một DN bƣu chính có mạng lƣới
chi nhánh rộng lớn, có các điểm giao dịch sạch đẹp, ở các vị trí thuận tiện cho
khách hàng, đƣợc trang bị các thiết bị, công nghệ hiện đại, đồng bộ sẽ có cơ
hội thu hút đƣợc nhiều khách hàng đến giao dịch, tăng khả năng cạnh tranh
cho dịch vụ. Năng lực phân phối thể hiện qua các chỉ tiêu về số lƣợng các
điểm phục vụ của DN bao gồm: số lƣợng các điểm giao dịch trên địa bàn nhất

13


định (số lƣợng các điểm giao dịch trên toàn bộ thị trƣờng hay trên thị trƣờng
lớn; thị trƣờng nƣớc ngoài); số lƣợng các kios, đại lý, số thùng thƣ công cộng,
số trạm khai thác, chia chọn bƣu gửi…
d) Năng lực xúc tiến
Xúc tiến thực chất là q trình truyền thơng marketing, có các mục đích
thơng báo, thuyết phục và nhắc nhở. Qua các nội dung thông điệp, các DN
thông báo cho khách hàng về sự có mặt của sản phẩm trên thị trƣờng, thuyết
phục họ về các ƣu việt của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh, và nhắc
nhở họ nhớ đến sản phẩm khi có nhu cầu.
Năng lực xúc tiến có vị trí quan trọng trong hoạt động của DN bƣu
chính. Năng lực xúc tiến giúp DN bƣu chính tăng doanh số của các sản phẩm
dịch vụ hiện tại, tạo ra sự nhận biết và ƣa thích của khách hàng đối với sản

phẩm dịch vụ mới, và xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về DN, từ đó nâng cao
NLCT của DN, thu hút thêm khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ và mở
rộng thị phần.
Năng lực xúc tiến hỗn hợp bao gồm các nội dung:
- Năng lực quảng cáo: Sử dụng các hình thức quảng cáo qua các phƣơng
tiện truyền tin (báo, đài, truyền hình, ấn phẩm quảng cáo…) để thu hút sự
quan tâm và sử dụng dịch vụ của khách hàng
- Năng lực quan hệ công chúng: Các hoạt động truyền thông gián tiếp
của DN nhằm gây thiện cảm của công chúng với DN và sản phẩm, dịch vụ
của DN. Các hoạt động quan hệ công chúng thƣờng là các hoạt động tài trợ,
các hoạt động từ thiện, các hoạt động giao lƣu văn hóa, văn nghệ, thể thao,
họp báo…
- Bán hàng trực tiếp: Quá trình giao tiếp trực tiếp giữa ngƣời bán hàng
và khách hàng, qua đó ngƣời bán tìm hiểu nhu cầu, tƣ vấn, giới thiệu, thuyết
phục khách hàng lựa chọn và mua sản phẩm, dịch vụ.
- Khuyến mại: Các hoạt động kích thích, khuyến khích khách hàng mua
trong một giai đoạn ngắn bằng cách cung cấp cho họ các lợi ích tăng thêm
nhằm tăng doanh thu. Các hình thức khuyến mại phổ biến là cho phép khách

14


hàng dùng thử sản phẩm, dịch vụ; giảm giá; phiếu thƣởng; tặng quà trực tiếp;
quay số trúng thƣởng khi khách hàng sử dụng dịch vụ….
1.3.4. Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính
Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một DN bƣu chính thể hiện qua rất nhiều chỉ tiêu
nhƣ là qui mô vốn, tổng tài sản, khả năng sinh lời, độ an toàn vốn song chỉ
tiêu quan trọng nhất ảnh hƣởng đến việc phát triển dịch vụ BCCP là vốn chủ
sở hữu. Đây chính là thƣớc đo sức mạnh của DN bƣu chính trong một thời

điểm nhất định.Để thực hiện mục tiêu nâng cao NLCT dịch vụ BCCP, các DN
bƣu chính cần có vốn để mua sắm trang thiết bị, đầu tƣ công nghệ, đào tạo
nguồn nhân lực và mở rộng mạng lƣới hoạt động....Một DN bƣu chính có
tiềm lực tài chính vững mạnh đƣơng nhiên có nhiều nguồn lực và điều kiện
đầu tƣ, phát triển các dịch vụ. Có tiềm lực tài chính là có khả năng nắm bắt
các cơ hội kinh doanh, ổn định hoạt động sản xuất, khả năng thực hiên các
biện pháp cải tiến hỗ trợ sản phẩm, đồng thời cũng có uy tín trên thị trƣờng,
chỗ đứng trong lịng khách hàng. Một DN bƣu chính có tiềm lực tài chính
nhỏ, điều đó cũng có nghĩa là khó giành đƣợc vị thế cạnh tranh, khả năng
cạnh tranh yếu, dịch vụ thiếu sự đa dạng, khó có thể phục vụ đƣợc nhiều đối
tƣợng khách hàng. Tiềm lực tài chính có vai trò quan trọng trong nâng cao
NLCT cho các sản phẩm dịch vụ, cung cấp nguồn lực đầu vào có sức mạnh
lớn, tác động đến nhiều mặt của DN bƣu chính. Từ đó chúng ta có thể kết
luận nếu năng lực tài chính của DN bƣu chính mà mạnh thì sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho việc nâng cao NLCT của DN.
Một số chỉ tiêu đo lƣờng năng lực tài chính của DN gồm:
+ Lợi nhuận
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
+ Khả năng thanh tốn
Cơng thức đo chỉ số khả năng thanh toán chung của DN là:
Hệ số thanh toán

=

Tổng tài sản
Tổng nợ phải trả

15

tổng quát
+ Sức sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)
Khả năng tạo ra lợi nhuận của vốn chủ sở hữu mà doanh nghiệp sử
dụng cho hoạt động kinh doanh đƣợc xác định nhƣ sau:
Sức sinh lời của vốn chủ sở hữu
(ROE)

=

Lợi nhuận sau thuế
Vốn chủ sở hữu bình quân

Năng lực nhân sự
Bất kỳ một DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải
hội tụ đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển
của DN. Nhân lực là bộ phận cấu thành và khơng thể thiếu của q trình
SXKD, thƣờng là ngun nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt
động SXKD.
Đánh giá năng lực nhân sự trong DN bƣu chính chủ yếu dựa vào các chỉ
tiêu cơ bản là:
+ Số lƣợng lao động
+ Cơ cấu lao động
+Chất lƣợng lao động
Số lƣợng lao động phản ánh qui mô của lực lƣợng lao động. Qui mô lao
động ảnh hƣởng lớn tới chi phí, tới hiệu quả của việc kết hợp lao động với các
yếu tố đầu vào khác, tới năng lực sáng tạo của DN.
Cơ cấu lao động bao gồm cơ cấu về độ tuổi; giới tính; cơ cấu giữa lao
động quản lý và lao động trực tiếp…
Chất lƣợng lao động đƣợc đánh giá qua các tiêu chí về trình độ chun

mơn, nghiệp vụ bƣu chính của ngƣời lao động (đại học, trung cấp, sơ cấp); kỹ
năng giao tiếp với khách hàng; tính sáng tạo trong lao động sản xuất…
Năng lực công nghệ

16


Cơng nghệ đang ngày càng đóng vai trị nhƣ là một trong những nguồn
lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các DN nói chung, DN bƣu
chính nói riêng. Năng lực cơng nghệ của DN bƣu chính thể hiện ở các yếu tố
sau đây:
Thứ nhất, về trang thiết bị.
Thứ hai, hệ thống phƣơng pháp, qui trình cung cấp dịch vụ.
Thứ ba, kiến thức, kinh nghiệm, năng lực tiếp thu và khai thác, sử dụng
hiệu quả các trang thiết bị cũng nhƣ các hệ thống công nghệ của đội ngũ lao
động.
Yếu tố quản lý
Yếu tố quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định NLCT của
mỗi DN nói chung và DN bƣu chính nói riêng. Trong mơi trƣờng kinh doanh
nhƣ nhau, DN bƣu chính nào nào có năng lực quản lý tốt hơn chắc chắn sẽ
chiếm ƣu thế trong cạnh tranh. Trình độ, năng lực quản lý của DN bƣu chính
thể hiện ở các yếu tố sau:
Thứ nhất, chiến lược của DN bưu chính: Trình độ, năng lực quản lý
của DN còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, lập kế
hoạch, điều hành tác nghiệp…
Thứ hai, yếu tố về cơ cấu tổ chức của DN: Cơ cấu tổ chức là một chỉ
tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một DN bƣu
chính có phù hợp với quy mơ, trình độ quản lý của DN đó; phù hợp với đặc
trƣng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trƣờng hay không. Cơ cấu tổ
chức của một DN bƣu chính thể hiện ở sự phân chia các phịng ban chức

năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc…
Thứ ba, năng lực của đội ngũ quản lý: Năng lực quản lý trƣớc hết thể
hiện ở năng lực của đội ngũ quản lý. Đó là năng lực của Ban giám đốc hay
Hội đồng quản trị, của những nhà quản lý (nhà quản trị) từ cấp cao đến cấp cơ
sở.

17


Thứ tư, hoạt động lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành của DN bưu chính:
Hoạt động lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành của DN bƣu chính nhằm huy động
tồn hệ thống thực hiện đúng các mục tiêu, định hƣớng đề ra một cách hiệu
quả.
Thứ năm, hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong DN bưu chính: Kiểm tra,
kiểm sốt là cơng cụ quan trọng giúp DN bƣu chính kiểm chứng việc thực
hiện, tuân thủ các kế hoạch, chỉ thị, nguyên tắc, qui trình… đã đƣợc vạch ra
nhằm phát hiện ra những sai sót tại các khâu trong q trình cung cấp dịch vụ,
từ đó có biện pháp điều chỉnh, sửa đổi cho cho phù hợp.
1.3.5. Các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát
1.3.5.1. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
Môi trường chính trị luật pháp
Gồm hệ thống luật pháp, các chính sách quy định của Chính phủ, ban
ngành địa phƣơng, các thơng lệ, tập qn quốc tế. Một DN bƣu chính sẽ bị
đào thải nếu đi ngƣợc lại những quy định của pháp luật. Mặt khác mơi trƣờng
chính trị luật pháp ổn định hay không đều ảnh hƣởng đến NLCT của DN bƣu
chính trong mơi trƣờng đó. Một mơi trƣờng luật pháp minh bạch, chặt chẽ
cũng tạo nên một môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh lành mạnh, công bằng
giữa các DN bƣu chính, ai cũng có cơ hội nâng cao NLCT của mình, từ đó sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao NLCT của DN bƣu chính. Nắm

vững những quy định của luật pháp, hiểu đƣợc quy luật biến động của mơi
trƣờng chính trị sẽ giúp các DN bƣu chính tránh đƣợc những rủi ro khơng
đáng có, nâng cao NLCT của mình.
Mơi trường kinh tế
Bao gồm xu thế phát triển của nền kinh tế, sự ổn định và tăng trƣởng
cao hay không, phản ánh lƣợng cầu của nền kinh tế nhiều hay ít…, phân tích
để cho thấy những ảnh hƣởng của nền kinh tế đến NLCT của DN bƣu chính.
Xu thế phát triển phần nào giúp DN bƣu chính đoán trƣớc đƣợc những cơ hội
để nắm bắt, và những thách thức để chuẩn bị đối mặt, vƣợt qua. Điều này
18