Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
______________________________

NGUYỄN NAM HUÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
____________________________

NGUYỄN NAM HUÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số : 60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN THỊ MỘNG TUYẾT

TP. Hồ Chí Minh - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam kết đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu,
nghiên cứu là trung thực và đƣợc trích dẫn nguồn. Kết quả nghiên cứu trong luận văn
này là trung thực và chƣa đƣợc cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả ký tên

Nguyễn Nam Huân


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục từ viết tắt
Danh mục các hình bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Lời mở đầu
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................................................. 1
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.............................................................. 1
1.1.1 Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ........................................................... 1
1.1.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ....................................................................... 2
1.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lƣợc ............................................................... 3
1.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lƣợc .................................................................... 6
1.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc ................................................................... 6
1.1.3 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh...................... 7

1.1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lƣợc ......................................................... 7
1.1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lƣợc............................................................. 11
1.2 Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại .................................................................. 13
1.2.1 Khái niệm ........................................................................................................ 13
1.2.2 Các loại hình ngân hàng thƣơng mại ............................................................... 16
1.2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại ........................... 17
1.2.4 Dịch vụ ngân hàng ......................................................................................... 18


1.3 Tổng quan về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng ................................ 19
1.3.1 Chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng ................................................................... 19
1.3.2 Các loại chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại ............................ 20
1.3.3 Sự cần thiết của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng .......................... 21
1.3.4 Cơ sở xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng .......................................... 22
1.3.4.1 Điều kiện bên trong ................................................................................. 22
1.3.4.2 Điều kiện bên ngoài ................................................................................. 23
1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh một số ngân hàng hiện tại ....... 23
1.4.1Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân Đội (MBB) ........................................... 23
1.4.2 The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited (HSBC) ............ 26
1.4.3 Bài học kinh nghiệm ........................................................................................ 27
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................... 28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT............ 29
2.1 Giới thiệu tổng quát về thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt ..................... 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 29
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh ......................................................................... 30
2.2. Phân tích thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng thƣơng
mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt ................................................................................. 32
2.2.1 Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh đang thực hiện ........................ 32
2.2.2 Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cuả ngân hàng thƣơng mại cổ phần

Bƣu Điện Liên Việt ........................................................................................................ 33
2.2.2.1 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 33
2.2.2.2 Vốn điều lệ .............................................................................................. 33
2.2.2.3 Sản phẩm dịch vụ ngân hàng ................................................................... 35


2.2.2.4 Thị trƣờng hoạt động và kênh phân phối ................................................ 37
2.2.2.5 Nhân sự .................................................................................................... 38
2.2.2.6 Hoạt động Marketing, nghiên cứu và phát triển thị trƣờng ..................... 39
2.2.2.7 Hệ thống quản lý ..................................................................................... 40
2.2.3 Khảo sát ý kiến đánh giá thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của ngân
hàng thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt ....................................................... 40
2.2.3.1 Sản phẩm dịch vụ ngân hàng ................................................................... 41
2.2.3.2 Thị trƣờng hoạt động và kênh phân phối ................................................ 42
2.2.3.3 Nhân sự .................................................................................................... 43
2.2.3.4 Hoạt động Marketing, nghiên cứu và phát triển thị trƣờng ..................... 43
2.2.4 Xây dựng ma trận đánh giá nội bộ ................................................................ 44
2.3 Phân tích sự tác động của mơi trƣờng đến hoạt động của ngân hàng thƣơng mại
cổ phần Bƣu Điện Liên Việt......................................................................................... 46
2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô ....................................................................................... 46
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế ..................................................................................... 46
2.3.1.2 Yếu tố chính trị .................................................................................. 50
2.3.1.3 Yếu tố pháp luật ................................................................................. 51
2.3.2 Môi trƣờng hoạt động ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt
........................................................................................................................ 52
2.3.2.1 Khách hàng ............................................................................................. 52
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................. 55
2.3.2.3 Sản phẩm thay thế ................................................................................... 60
2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ........................................................................................ 61
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài .................................................. 61

2.4 Đánh giá về thực trạng thực hiện chiến lƣợc hiện tại của ngân hàng thƣơng mại
cổ phần Bƣu Điện Liên Việt......................................................................................... 63
2.4.1 Kết quả đạt đƣợc .............................................................................................. 63
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân .................................................................................. 64
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .............................................................................. 65
CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG TMCP
BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT ĐẾN NĂM 2020 .................................................................. 66
3.1. Mục tiêu phát triển của NH TMCP Bƣu Điện Liên Việt đến 2020................... 66
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc cho NH TMCP Bƣu Điện Liên Việt đến năm
2020 ................................................................................................................................ 66
3.2.1 Hình thành chiến lƣợc qua phân tích SWOT ................................................... 66
3.2.2 Sử dụng ma trận định lƣợng lựa chọn chiến lƣợc .......................................... 67
3.2.2.1 Ma trận QSPM cho nhóm S/O ................................................................ 67
3.2.2.2 Ma trận QSPM cho nhóm W/O ............................................................... 68
3.2.2.3 Ma trận QSPM cho nhóm S/T ................................................................. 69
3.2.2.4 Ma trận QSPM cho nhóm W/T ............................................................... 70
3.2.3 Chiến lƣợc kinh doanh NH TMCP Bƣu Điện Liên Việt đến năm 2020.......... 71
3.2.4 Lộ trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Bƣu Điện Liên Việt ........................................................................................................ 73
3.3 Các giải pháp chủ yếu để hoàn thiện chiến lƣợc.................................................. 74
3.3.1 Nhóm giải pháp Marketing .............................................................................. 74
3.3.2 Nhóm giải pháp hoạt động ............................................................................... 76
3.3.2.1 Phát triển sản phẩm, dịch vụ - Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính ....... 76
3.3.2.2 Phát triển vốn ........................................................................................... 77
3.3.3 Giải pháp quản trị hệ thống .............................................................................. 78


3.3.3.1 Giải pháp phát triển mạng lƣới ................................................................ 78

3.3.3.2 Giải pháp quản lý mạng lƣới chi nhánh .................................................. 79
3.3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro ............................................................ 79
3.3.4 Nhóm giải pháp nhân lực ................................................................................. 80
3.4 Kiến nghị ................................................................................................................. 81
3.4.1 Đối với Nhà nƣớc ............................................................................................. 81
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc .......................................................................... 82
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .............................................................................. 82
KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ABBank
ACB
AgriBank
ANZ
ATM
Bac A Bank
Baoviet Bank
BIDV
Cafef
Citibank
CP
CPI
CRV
DaiA Bank
DongA Bank
EFE
ETF

Eximbank
FBNC
FTA
GDP
Habubank
HDBank
HĐBT
HSBC
IFE
Kienlong Bank
LienvietBank
LienVietPostBank
MaritimeBank
MBB
MDB
MHB
NamABank
Navibank
NĐ

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu
Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
Ngân hàng ANZ
Máy rút tiền tự động
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bắc Á
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bảo Việt
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Website thông tin tài chính Cafef
Ngân hàng Citi

Chính Phủ
Chỉ số giá tiêu dùng
Cơng ty cổ phần Xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đại Á
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đông Á
External Factor Evaluation Matrix: Ma trận các yếu tố bên ngồi
Quỹ hốn đổi chỉ số
Ngân hàng thƣơng mại cỏ phần xuất nhập khẩu Việt Nam
Kênh tin tức tài chính FBNC
Hiệp định thƣơng mai tự do
Tổng sản phẩm quốc nội
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần phát triển Nhà Hà Nội
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần phát triển Nhà thành phố Hồ Chí Minh
Hội đồng Bộ trƣởng
Ngân hàng Hồng Kơng và Thƣợng Hải
Internal Factor Evaluation Matrix: Ma trận các yếu tố bên trong
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kiên Long
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Liên Việt
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
Ngân hành thƣơng mại cổ phần Quân Đội
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Phát triển Mê Kông
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Nam Á
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Nam Việt
Nghị định


NH
NHNN

OCB
OceanBank
PG Bank
POS
QSPM
ROA
ROE
Sacombank
Saigonbank
SASCO
SATRA
SHB
Southern Bank
SWOT
Techcombank
TCTD
TMCP
TPP
USD
VCCI
VIB
VietABank
VietBank
VCB
VietinBank
Vn-Index
VPBank
VPSC
WB
Western Bank

WTO

Ngân hàng
Ngân hàng Nhà nƣớc
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Phƣơng Đông
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đại Dƣơng
Ngân hàng thƣơng cổ phần Xăng Dầu Petrolimex
Máy chấp nhận thanh toán thẻ
Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận quy hoạch chiến lƣợc có
thể định lƣợng.
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Cơng Thƣơng
Cơng ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất
Tổng cơng ty thƣơng mại Sài Gịn
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Phƣơng Nam
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ Thƣơng
Tổ chức tín dụng
Thƣơng mại cổ phần
Hiệp định thƣơng mại xuyên Thái Bình Dƣơng
Dollar Mỹ
Phịng Thƣơng mại và Cơng nghiệp Việt Nam
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quốc Tế
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Á
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam Thƣơng Tín
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam

Chỉ số chứng khoán Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng
Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bƣu Điện
Ngân hàng thế giới
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Phƣơng Tây
Tổ chức thƣơng mại Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................... 7
Bảng 1.2 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ................................................ 8
Bảng 1.3 Ma trận SWOT .................................................................................................. 10
Bảng 1.4 Ma trận QSPM .................................................................................................. 12
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của LienVietPostBank ..................................... 31
Bảng 2.2 Biến động tài sản LienVietPostBank giai đoạn 2008-2013 .............................. 33
Bảng 2.3 Tỷ lệ vốn điều lệ/Tổng tài sản một số ngân hàng năm 2013 ............................ 34
Bảng 2.4 Điểm giao dịch một số ngân hàng trên địa bản TP. Hồ Chí Minh.................... 37
Bảng 2.5 Nhân sự LienVietPostBank ............................................................................... 38
Bảng 2.6 Ma trận quy đổi câu trả lời thành điểm số ........................................................ 45
Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................... 45
Bảng 2.8 Thành tựu kinh tế Việt Nam giai đoạn 2008 – 2014......................................... 47
Bảng 2.9 Lãi suất huy động một số ngân hàng tại các kỳ hạn ........................................ 51
Bảng 2.10 Chỉ tiêu tăng trƣởng tín dụng ngân hàng nhóm 1 và 2 năm 2012.................. 56
Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................. 62
Bảng 3.1 Tổng hợp điểm hấp dẫn chiến lƣợc ................................................................... 72


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện ................................................................ 2
Hình 1.2 Các bƣớc phân tích yếu tố mơi trƣờng bên ngồi .............................................. 5

Hình 1.3 Ma trận chiến lƣợc chính ................................................................................... 13
Hình 1.4 Vốn điều lệ ngân hàng MBB giai đoạn 2003-2013 ........................................... 24
Hình 1.5 Mạng lƣới phân bố chi nhánh ngân hàng ACB năm 2013 ................................ 25
Hình 2.1 Tỷ lệ nợ xấu toàn ngành ngân hàng giai đoạn 2008 – 2013 .............................. 48
Hình 2.2 Biến động Vn-Index và khối lƣợng giao dịch giai đoạn 3/2009 -7/2014 .......... 49
Hình 2.3 Tổng số dƣ huy động vốn và tổng dƣ nợ tín dụng tồn hệ thống ngân hàng .... 53
Hình 2.4 Tổng số dƣ huy động vốn và tổng dƣ nợ tín dụng LienVietPostBank .............. 53
Hình 2.5 Thị phần ngành ngân hàng Việt Nam ................................................................ 53
Hình 2.6 Vốn điều lệ một số ngân hàng ........................................................................... 59
Hình 2.7 Tổng tài sản một số ngân hàng .......................................................................... 59
Hình 2.8 Lợi nhuận sau thuế một số ngân hàng ............................................................... 59


LỜI MỞ ĐẦU
1-

Lý do chọn đề tài

Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phát triển đều đòi hỏi có
chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn. Chiến lƣợc đó phải phù hợp với môi trƣờng vĩ
mô và vi mô, trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Một chiến
lƣợc đúng đắn giúp doanh nghiệp phát huy đƣợc điểm mạnh và khắc phục đƣợc
điểm yếu, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xây dựng một chiến lƣợc đúng
đắn sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi thế.
Đƣợc thành lập năm 2008, Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên
Việt (LienVietPostBank) là một ngân hàng có tuổi đời còn trẻ. LienVietPostBank
ra đời trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam và thế giới có nhiều khó khăn. Ngân
hàng nhận diện đó là khó khăn nhƣng cũng là cơ hội cho LienVietPostBank. Từ
đó, LienVietPostBank đã thực hiện chiến lƣợc kinh doanh và giành đƣợc các

thành công đáng ghi nhận nhƣ kết quả kinh doanh, mức huy động và cấp tín dụng
ngày càng tăng, cung ứng dịch vụ ngân hàng ngày càng mở rộng ra khắp địa bàn
các địa phƣơng trong cả nƣớc,… Tuy vậy, LienVietPostBank vẫn còn các hạn chế
nhƣ: Năng lực tài chính, vốn tự có cịn thấp so với các ngân hàng trong, sức cạnh
tranh của LienVietPostBank so với các ngân hàng đối thủ,...
Thỏa thuận mở cửa ngành ngân hàng khi Việt Nam gia nhập tổ chức thƣơng
mại thế giới đang đến gần, các hiệp định song phƣơng, đa phƣơng trong vấn đề
mở của thị trƣờng tài chính, việc đi đến kí kết hiệp định thƣơng mại xun Thái
Bình Dƣơng (TPP),… dẫn đến làn sóng đầu tƣ, mở rộng của hệ thống các định
chế tài chính nƣớc ngồi. Bên cạnh đó, là việc các thị trƣờng vốn cũng cạnh tranh
khốc liệt với hệ thống ngân hàng nhƣ thị trƣờng chứng khốn, các sản phẩm hàng
hóa, thị trƣờng địa ốc,… Xuất phát từ những yêu cầu trên, vấn đề cần xây dựng
một chiến lƣợc kinh doanh mới cho LienVietPostBank trong giai đoạn 2014-2020
là cực kì cấp thiết.


Trên cơ sở đó, tơi chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng
thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt” cho luận văn cao học của mình với ý
muốn nhằm vận dụng những kiến thức và kinh nghiệm thực tế để đóng góp vào
thành cơng của ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt trong tƣơng
lai.
2-

Mục tiêu nghiên cứu:

Đúc kết lý luận tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động của một
doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng.
Tìm hiểu thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của LienVietPostBank
dựa trên số liệu thực tế, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển của
LienVietPostBank, từ đó rút ra những điểm mạnh và những điểm yếu hiện có của

Ngân hàng.
Xây dựng thành công chiến lƣợc kinh doanh cho LienVietPostBank đến năm
2020, nhằm đóng góp vào sự thành cơng của ngân hàng.
3-

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trong quá trình thực hiện luận văn, tơi có tham khảo một số nghiên cứu trƣớc
đây nhƣ sau:
Nguyễn Quang Hƣng, 2011. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt đến năm 2025. Trong nghiên cứu này,
tác giả Nguyễn Quang Hƣng đã nêu ra cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh,
phân tích thực trạng và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng thƣơng
mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt đến năm 2025. Đƣợc thuận lợi hơn tác giả, khi
tôi tiến hành nghiên cứu của mình vào năm 2014, ba năm sau khi LienvietBank
tiến hành sáp nhập với quỹ tiết kiệm Bƣu Điện và trở thành LienVietPostBank
nhƣ ngày nay. Từ đó, tơi có đƣợc số liệu kinh doanh thực tế của
LienVietPostBank giai đoạn 2008-2013 để có đƣợc những phân tích, đánh giá để
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mới cho LienVietPostBank. Bên cạnh đó, tơi cịn
điều chỉnh thời gian hƣớng tới từ năm 2025 xuống 2020 để phù hợp với chiến
lƣợc phát triển ngành ngân hàng của Ngân hàng Nhà nƣớc đến năm 2020.


Nguyễn Thị Cẩm Tú, 2013. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tài Ngân
hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt. Trong nghiên cứu, tác giả Nguyễn
Thị Cẩm Tú đã nêu ra tổng quan lý thuyết về dịch vụ ngân hàng, thực trạng và
giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bƣu
Điện Liên Việt. Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ đi phân tích Ngân hàng TMCP
Bƣu Điện Liên Việt, chƣa đi so sánh với các ngân hàng đối thủ. Khi thực hiện
nghiên cứu của mình, tơi đã tiến hành tham khảo các phân tích và lập luận của tác

giả cũng nhƣ thực trạng và giải pháp đƣợc đƣa để nâng cao chất lƣợng dịch vụ
vào xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Bƣu Điện Liên Việt.
Với mỗi ngân hàng, mỗi thời kì sẽ có những điều kiện bên trong và bên ngồi
khác nhau. Nhƣng xét về góc độ định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh thì đều mang
những cơ sở lý luận và phƣơng cách thực hiện tƣơng đồng nhau. Do đó đề tài này
khơng chỉ giúp ích cho LienVietPostBank mà cịn hữu ích cho những nhà xây
dựng chiến lƣợc tại những ngân hàng khác tham khảo để áp dụng xây dựng chiến
lƣợc cho ngân hàng mình trong tình hình cạnh tranh trong ngành và tình hình hội
nhập kinh tế của Việt Nam.
4-

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu chiến lƣợc hoạt động kinh doanh cho ngân hàng thƣơng
mại cổ phần nói chung và ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt nói
riêng.
Phạm vi nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh tại ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Bƣu Điện Liên Việt giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2013.
5-

Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn này sử dụng phƣơng pháp mô tả, phƣơng pháp bảng số liệu, phƣơng
pháp logic thống kê, phƣơng pháp khảo sát bảng câu hỏi là chủ yếu, đồng thời kết
hợp với các phƣơng pháp phân tích và phƣơng pháp tổng hợp.
Đề tài sử dụng số liệu tổng hợp chủ yếu từ Ngân hàng Bƣu Điện Liên Việt, và
tham khảo một số tài liệu từ các website có liên quan và số liệu của Tổng cục
thống kê, Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam.

6-

Nội dung và kết cấu của đề tài

Nội dung luận văn gồm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại.
Chƣơng 2: Thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng thƣơng
mại cổ phần Bƣu Điện Liên Việt.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Bƣu Điện Liên Việt đến năm 2020.


1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh và một số khái niệm liên quan được các nhà quản trị
hiểu theo nhiều cách khác nhau. Điều đó có thể do họ có nhiều cách tiếp cận khác
nhau trong nghiên cứu.
Theo Arthur A.Thomson, Js. Và A.J.Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh
là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong
kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh
thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí tổ chức, thoả mãn nhu
cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn”.
Theo Fred R.David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.
Theo Alfred Chadler, Đại học Havard thì “Chiến lược kinh doanh là sự xác
định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách
thức hoặc quá trình hoạt động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện

các mục tiêu đó”.
Theo Willam J. Glueck : “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Nhìn chung, dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược
kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:
Xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức
Đưa ra các chương trình tổng quát để đạt được mục tiêu
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.


2
1.1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược có thể hiểu là các q trình nghiên cứu mơi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Q trình xây dựng chiến lược có thể được khái qt hố qua mơ hình quản trị
chiến lược tồn diện như sau:

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
(Nguồn: Fred R.David, 2003. Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)
Theo Hình 1.1, quy trình trên gồm có 10 bước và được chia thành ba giai đoạn
là các giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến
lược.


3
1.1.2.1.Giai đoạn hình thành chiến lược

Bước đầu tiên trong giai đoạn hình thành chiến lược là doanh nghiệp cần phải
đề ra được nhiệm vụ, các mục tiêu và các chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp
cần theo đuổi. Để đề ra được các nhiệm vụ và mục tiêu chính xác, phù hợp với
hồn cảnh hiện tại và tương lai thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải tiến hành xem
xét môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng cách thực hiện việc
kiểm soát bên trong và kiểm soát nội bộ để đánh giá các cơ hội và đe doạ phát
sinh từ bên ngoài cũng như đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu bên trong tác động
đến việc thực hiện chiến lược thế nào.
Mơi trường bên ngồi:
+ Mơi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố xã
hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố.
Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi: Mức thu nhập,
xu hướng chi tiêu của người dân, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, điều kiện kinh tế của các
quốc gia nước ngoài,... Nếu các biến số kinh tế này dự báo nền kinh tế trong thời
gian tới tăng trưởng thì các chiến lược được ưu tiên sẽ là phát triển sản phẩm, mở
rộng sản xuất. Ngược lại, nếu các biến số kinh tế vĩ mô dự báo nền kinh tế sẽ đi
vào suy thoái, chiến lược được ưu tiên sẽ là thu hẹp hoạt động, giảm chi phí hoạt
động,...
Ảnh hưởng của pháp luật, chính phủ và chính trị: Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc
một tăng trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ
chức, địi hỏi cơng ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính
trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh. Các biến số
chính trị, chính phủ và pháp luật quan trọng: Các điều lệ, các qui định của chính
phủ các thay đổi của luật thuế, các uỷ ban hoạt động chính trị, tỷ lệ tham gia của
các cử tri, luật bảo vệ môi trường, mức chi tiêu cho việc phịng thủ, mức trợ cấp
của chính phủ, luật chống độc quyền,… Các khoản quy định, điều lệ này làm tăng

4
thêm chi phí hoạt động, từ đó tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp và cũng là
rào cản vô hình khi các doanh nghiệp tham gia vào thị trường. Nếu các chi phí
này quá lớn làm giảm thu nhập đáng kể, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược là
rời bỏ thị trường hay cắt giảm hoạt động...
Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe doạ mà chúng
phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác
động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân
phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp.
+ Môi trường vi mô:
Môi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp.
Nó bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp,
các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Với việc xác định được các yếu tố này
vô cùng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Có rất nhiều
doanh nghiệp cùng kinh doanh trong một ngành nghề, khi xây dựng chiến lược
hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải dựa trên năng lực và vị trí của bản thân
doanh nghiệp mình để xác định được đối thủ cạnh tranh chính, phân khúc thị
trường nhắm tới, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, để từ đó có chiến lược kinh
doanh phù hợp.
Kết hợp với những yếu tố từ môi trường bên ngồi, có thể tóm tắt các bước để
phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi tác động đến việc hình thành chiến
lược hoạt động như sau:


5
Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

Ảnh hưởng kinh tế,

Các đối thủ cạnh tranh
Người cung cấp
Nhà phân phối
Chủ nợ
Khách hàng
Cộng đồng
Nhà quản lý
Cổ đông
Sản phẩm
Dịch vụ, thị trường

ảnh hưởng xã hội,
nhân khẩu, văn hố,
địa lý, ảnh hưởng
chính trị, luật pháp
và chính phủ

Xây dựng chiến lược

CÁC CƠ HỘI VÀ
NGUY CƠ CỦA
DOANH NGHIỆP

Hình 1.2 Các bước phân tích yếu tố mơi trường bên ngoài
(Nguồn: Fred R.David, 2003. Khái luận về quản trị chiến lược, NXB
Bằng cách sử dụng phương pháp phân tích đi từ trên xuống đi từ môi trường vĩ
mô đến mơi trường vi mơ để có một cái nhìn khái quát toàn bộ nền kinh tế, toàn
bộ ngành nghề kinh doanh, từ đó nhận thấy cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.

Điều này được thể hiện trong Hình 1.2 Các bước phân tích yếu tố mơi trường bên
ngồi. Các bước thực hiện: Bước 1, phân tích mơi trường vĩ mô nhằm thấy được
ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô tác động như thế nào đến hoạt động của doanh
nghiệp, và có những dự báo kinh tế vĩ mơ trong thời gian tới. Bước 2, phân tích
mơi trường vi mô trong ngành, nhằm xác định được đối thủ cạnh tranh chính,
triển vọng ngành,... Bước 3, Xây dựng chiến lược, dựa trên những phân tích ở
bước 1 và bước 2 xác định được những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp từ đó
xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. Sau khi đã phân tích mơi trường
bên ngồi, để hồn thành xây dựng chiến lược cần phân tích mơi trường nội bộ.
Phân tích mơi trường nội bộ
Mơi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
sốt được. Việc phân tích nội bộ địi hỏi phải thu thập, xử lý những thơng tin về
ban quản lý, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những nhân tố nào là
quan trọng sống còn đối với doanh nghiệp, so sánh với các công ty đối thủ chính


6
trong từng ngành để nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
mình.
Trên cơ sở các tổng hợp đó nhà quản lý có thể biết được doanh nghiệp đang ở
đâu và qua đó nhà quản trị cần xem xét lại mục tiêu kinh doanh ban đầu và những
điều chỉnh tăng giảm cho phù hợp.
Các bước tiếp theo trên cơ sở đã xác định chính xác mục tiêu kinh doanh là
phải xác định được các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần theo đuổi để đạt
được mục tiêu kinh doanh. Gắn liền với các mục tiêu dài hạn là chiến lược để
thực hiện các mục tiêu đó cũng phải được hình thành.
1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi có nghĩa là huy động nhân lực để thực hiện các chiến lược đã được
lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: Thiết lập các mục tiêu

hàng năm, đề ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Đây là giai
đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược
địi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và cả sự hy sinh cả mỗi cá nhân. Việc thực thi
chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương
trình, mơi trường văn hoá và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với các hệ
thống ban thưởng đối với các mục tiêu dài hạn và hàng năm. Các hoạt động thực
thi chiến lược ảnh hưởng tới mọi thành viên trong tổ chức. Thách thức của việc
thực thi chiến lược là kích thích mọi thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu
quả cao nhất hướng đến việc đạt mục tiêu đề ra.
1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Do tất cả các chiến lược đều bị ảnh hưởng do sự thay đổi trong tương lai vì
các yếu tố bên trong và bên ngồi thay đổi vì thế cơng việc cần thiết cho giai đoạn
này là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại có cịn phù hợp hay
khơng, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh cần thiết để
đảm bảo cho sự cần thiết để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và thành công
trong tương lai.


7
1.1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Các công cụ để xây dựng chiến lược
+ Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE/External Factor Evaluation Matrix)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá mơi trường bên ngồi của doanh
nghiệp.
Ma trận EFE là mơ hình được dùng để đánh giá các nhân tố bên ngồi liên
quan đến tổ chức, cơng ty để ra quyết định chiến lược chính xác.
Bảng 1.1 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài

Mức quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Yếu tố kinh tế
Yếu tố xã hội, nhân khẩu,
văn hoá, địa lý
Yếu tố chính trị, luật
pháp và chính phủ
...
Tổng cộng
(Nguồn Fred R.David, 2003. Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)
Các yếu tố bên ngoài: Lập danh mục các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp, các yếu tố này lần lượt được đánh số thứ tự tăng dần, tương ứng
với đó là mức độ quan trọng, phân loại, từ đó tính ra được số điểm quan trọng của
từng yếu tố.
Mức quan trọng của các yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng). Mức quan trọng của các yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố tới sự thành công của lĩnh vực ngành, nghề mà doanh nghiệp trực tiếp sản
xuất, kinh doanh. Tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phân loại của mỗi yếu tố ảnh hưởng tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố. Trong đó, 4 là phản


8
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu. Nhân mức quan trọng với phân loại để có số điểm quan trọng của từng

yếu tố. Tổng tất cả số điểm quan trọng đó để xác định tổng số điểm của ma trận.
Mức quan trọng và phân loại sẽ được tổng hợp từ kết quả khảo sát khi tiến hành
nghiên cứu.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối
đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những
chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các
mối đe doạ bên ngoài.
+ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE/Internal Factor Evaluation Matrix)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá môi trường quan hệ giữa các bộ
phận này.
Bảng 1.2 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong

Mức quan
trọng

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong
Tổng số điểm quan trọng
(Nguồn Fred R.David, 2003. Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)
Các yếu tố bên trong: Lập danh mục những yếu tố bao gồm những điểm mạnh,
yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Ví dụ như: Trình độ đội ngũ Ban lãnh

đạo, Uy tín thương hiệu, hệ thống phân phối,...


9
Mức độ quan trọng: được xếp từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phân loại của mỗi yếu tố ảnh hưởng tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố. Trong đó, 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu. Nhân mức quan trọng với phân loại để có số điểm quan trọng của từng
yếu tố. Tổng tất cả số điểm quan trọng đó để xác định tổng số điểm của ma trận.
Mức quan trọng và phân loại được tổng hợp từ kết quả khảo sát khi tiến hành
nghiên cứu.
+ Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Đây là giai đoạn kết của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được
xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết được
những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác
định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Các phương án chiến
lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất.
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau:
-

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

-

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

-

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

-

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt,
kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không việc phát
triển các chiến lược sẽ không đem lại kết quả mong muốn.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến