Chiến lược kinh doanh cho ngành sản xuất bao bì giấy việt nam giai đoạn 2012 2020

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH SẢN XUẤT BAO BÌ GIẤY
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
COMPETITIVE ANALYSI AND STRATERGY PLANNING FOR SMES
PACKAGING INDUSTRY IN 2012- 2020
Trịnh Xuân Hưng, TS.Lưu Thanh Tâm*
Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM, Việt Nam
Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM
TĨM TẮT

TE

C

H

Ngành sản xuất bao bì phát sinh từ lâu đời, từ công việc thủ công, đơn giản đến nay đã được
cơ giới hóa hồn tồn. Những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật kể cả những lý thuyết và công nghệ mới
nhất, hiện đại nhất đều được áp dụng vào ngành sản xuất bao bì. Vì vậy, có người cho rằng ngành sản
xuất bao bì là ngành khoa học- kỹ thuật tổng hợp. Hòa nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế
giới, trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể. Những
chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước và đặc biệt là trước xu thế phát triển của nền kinh tế - văn hóa
- xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và ngồi nước hịa nhập vào thị
trường ngành sản xuất bao bì với những bước phát triển nhất định.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành sản xuất bao bì giấy trên địa bàn Thành
phố Hồ Chí Minh nói riêng và tại Việt Nam nói chung, dựng xây ngành sản xuất bao bì trở thành một
ngành phát triển nhanh chóng trên cả nước, luận văn này sẽ trình bày những chiến lược trong sản xuất
- kinh doanh của ngành sản xuất bao bì giấy giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020.
ABSTRACT

H

U

Packaging industry was founded from long-standing, from hand-work, simplicity to
completely mechanized. Advances in science and technology, including theory and the latest
technology, most modernare applied to the packaging industry. So, some have argued that the
packaging industry is science-technical synthesis. In recent years, integration with the development of
world economy, Vietnam economy has made significant progress. The innovation policy of the
Communist Party, State and especially before the development trend of the economy – culture –
society has created favorable opportunities for domestic and foreign enterprises to integrate into the
market packaging industry with the development of certain steps.
Hoping to contribute to the development of the paper packaging industry in Ho Chi Minh City
and Vietnam, in order to build packaging industry into a fast-growing industry, this thesis will present
the business strategy for manufacturing paper packaging period from 2012 to 2020.
Keywords: Strategy, SWOT, paper packing industry, Vietnam
đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
doanh có thể gồm sự p h át triển về đ ịa lý, đ a
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phat triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh”. Còn theo Alfred
Chadler: “Chiến lược là xác định các mục tiêu
cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và đề
ra một quá trình hành động và phân phối các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
đó”.Hoặc là: “Chiến lược là phương hướng và

CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất
hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn liền với
lĩnh vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược
là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn”. Chiến lược kinh doanh thì gắn liền
trong lĩnh vực kinh tế và nó được hiểu theo rất
nhiều cách khác nhau, tuy nhiên những cách
hiểu sau đây tương đối là phổ biến:Theo Fred
David: “Chiến lược là những phương tiện đạt

1


Xây dựng chiến lược.
Quy trình xây ựng
d một chiến lược
thơng thường bao gồm ba giai đoạn:

quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua
việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một
môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu
thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”.
Vậy, chiến lược kinh doanh là một tập
hợp những mục tiêu và các chính sách cũng
như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục
tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì? và
cơng ty ẽs hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh nào.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
bao gồm các giai đoạn:
* Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược:
Là q trình phân tích hiện trạng, dự báo tương

lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp.
* Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá tình
triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là giai
đoạn phức tạp và khó khăn, địi hỏi một nghệ
thuật quản trị cao.
* Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược:
Là q trình đánh giá và kiểm sốt kết quả, tìm
các giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn
cảnh mơi trường.
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi
phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
− Các cơ hội thuộc mơi trường bên
ngồi.
− Các điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp.
− Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
− Những mong đợi bao quát về mặt xã
hội của doanh nghiệp.
− Với phạm vi nghiên cứu của đề tài,
luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào
giai đoạn “Xây dựng và phân tích
chiến lược”. Giai đoạn này được tiến
hành thông qua các bước sau:

Giai đoạn 1: Được gọi là giai đoạn nhập vào:
Tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào
và cần thiết cho việc hình thành các chiến

lược. Quá trình hình thành chiến lược bao gồm
ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và
ma trận IFE.

H

Giai đoạn 2: Được gọi là giai đoạn kết hợp:
Tập trung vào việc đưa ra các chiến lược cần
thiết có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết
hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan
trọng. Kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2
là ma trận các mối nguy cơ - cơ hội - điểm
mạnh - điểm yếu (SWOT).

U

TE

C

Giai đoạn 3: Được gọi là giai đoạn quyết
định: Chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng
(QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin
nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá
khách quan các chiế n lược khả thi có thể được
chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị
sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có
thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng

biệt.

H

Lựa chọn chiến lược.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục
tiêu của mình, doanh nghiệp trong ngành lựa
chọn các phương án, chiến lược kinh doanh
phù hợp cho riêng mình. Chiến lược được chọn
cịn dựa trên hiệu quả kinh tế do từng chiến
lược đem lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợi
nhuận, phúc lợi xã hội.
Các công ục chủ yếu để xây dựng chiến
lược.
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)
cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các thông tin ềv kinh tế, xã hội, văn hóa,
nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, Luật
pháp, cơng nghệ và cạnh tranh, có tác động
tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của
doanh nghiệp.

Giai đoạn nghiên cứu.
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
trong ngắn hạn và trong dài hạn. Phân tích mơi
trường bên trong và bên ngồi ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

2

hỏi phải có sự phán đốn tốt, và sẽ khơng có
một kết hợp tốt nhất.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện
những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp
các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số
điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi có tầm
quan trọng quyết định cho sự thành cơng cũng
có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như
sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng
cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên
cứu và phát triển. Ngoài ra, sự khác nhau giữa
2 ma trận là các mức phân loại của các công ty
đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan
trọng của các công ty này cũng được tính tốn.
Tổng số điểm được đánh giá của các
công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty
mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những
công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so
sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thơng

tin chiến lược quan trọng, giúp cho doanh
nghiệp nhận diện được những đối thủ cạnh
tranh chính của mình.

Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để
định lượng lại các thông tin đã được phân tích
ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản
trị quyết định khách quan chiến lược nào trong
số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến
lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh
nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công
các mục tiêu của mình.

TE

C

H

TÌNH HÌNH HO
ẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH HI
ỆN NAY CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP NGÀNH SẢN XUẤT
BAO BÌ GIẤY VIỆT NAM
Ngành sản xuất bao bì là ngành cơng
nghiệp hầu như khơng được sự quan tâm phát
triển ở Việt Nam, cả trước đây và hiện nay
ngành này ln phát tri

ển trong tình trạng tự
phát mà khơng hề có sự định hướng nào từ cơ
quan chức năng.
Thực tế từ những năm 1990 trở lại
đây, ngành giấy có những bước phát triển vượt
bậc, sản lượng giấy trung bình tăng 11%/năm
trong giai đoạn 2000 – 2010, tuy nhiên nguồn
cung như vậy vẫn chỉ đáp ứng được dưới 64%
nhu cầu tiêu dùng (2008), phần còn lại vẫn
phải nhập khẩu. Mặc dù dã có sự tăng trưởng
đáng kể, tuy nhiên cho đến nay đóng góp của
ngành trong tổng giá trị sản xuất quốc gia vẫn
rất nhỏ.

H

U

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình
nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE). Cơngụ chình thành chiến
lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác
đinh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận
này.

3%
3%

2%
2%
1%
1%
0%
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Ma trận SWOT
Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội
- ngu y cơ (SWOT) là cơngục kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát
triển 04 loại chiến lược sau: các chiến lược
điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm
mạnh - điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh
- nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy
cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên
trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi

Sơ đồ 1: Đóng góp của giá trị ngành giấy trong
GDP
Ngun liệu chính để sản xuất bao bì
giấy chính là giấy Carton. Cuối năm 2007 tồn
ngành có trên 239 nhà máy với tổng công suất
đạt 1,38 triệu tấn/năm; 66 nhà máy sản xuất
bột giấy với tổng công suất 600.000tấn/năm.

3


sản phẩm tiêu thụ nhiều như giấy dùng trong
công nghiệp sản xuất bao bì, và doanh nghiệp
Việt Nam vẫn chưa sản xuất được giấy bao bì
và giấy in chất ượng cao. Hầu như tồn bộ giấy
mặt bao bì chất lượng cao đều phải nhập khẩu
từ nước ngoài. Tốc độ tăng trưởng tiêu dùng
cao hơn tốc độ tăng trưởng sản xuất vì vậy, sản
lượng nhập khẩu vẫn cao và tăng đều qua các
năm.

Hiện nay, Việt Nam có khoảng gần
500 doanh nghiệp sản xuất bao bì giấy, tuy
nhiên đa phần là các doanh nghiệp nhỏ và hộ
gia đình sản xuất cá thể. Tồn ngành chỉ có
hơn 90 doanh nghi
ệp có cơng suất hơn
1.000tấn/năm.
Mặc dù đầu tư mạnh vào ngành giấy
trong các năm qua, nhưng sản xuất trong nước

vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Nhất là ở nhóm
2000
1800
1600
1400

Cơng suất

1000

Sản xuất

800

tiêu dùng

H

1200

600
200
0
2001

2002

2003

2004

2005

TE

2000

C

400

2006

2007

nhập khẩu

2008

Sơ đồ 2: Tăng trưởng và cơ cấu cung cầu xuất nhập khẩu giấy.
nhân lực dồi dào, khả năng khéo léo của người
Việt trong việc sản xuất ra những mặt hàng
bao bì có độ thẩm mỹ cao và giá nhân cơng rẻ
cũng là một lợi thế với sự phát triển của ngành
sản xuất bao bì giấy.

H

U

Theo thống kê của Tổng Cục Hải
quan, năm 2011 cả nước nhập khẩu 1,07 triệu
tấn giấy, trị giá 1,07 tỷ USD, chiếm 1% trong
tổng kim ngạch nhập khẩu hàng hoá của cả
nước (tăng 3,1% về lượng và tăng 15,4% về
kim ngạch so với năm 2010); trong đó riêng
tháng cuối năm 2011 nhập khẩu 108.280 tấ n,
trị giá 99,91 triệu USD (tăng 6,9% về lượng và
tăng 5,3% về kim ngạch so với tháng trước
đó).

Điểm yếu: Cơng suất sản xuất giấy và bột giấy
ở Việt Nam còn nhỏ so với thế giới do đó các
doanh nghiệp giấy bao bì Việt Nam mất đi lợi
thế cạnh tranh theo quy mơ.Trình độ cơng
nghệ sản xuất giấy và bao bì giấy cịn lạc hậu
dẫn đến tình trạng sản xuất kém hiệu quả và ô
nhiễm môi trường. Đối với các loại bao bì giấy
thời trang cao cấp, chúng ta lại hầu như khơng
chủ động được trong khâu thiết kế mẫu mã, vì
vậy lợi nhuận lại phần lớn rơi vào tay người
khác.

Phân tích các đi
ểm mạnh, điểm yếu; các
thách thức và các cơ hội của các doanh
nghiệp trong ngành sản xuất bao bì giấy
Việt Nam.
Điểm mạnh: Việt Nam có điều kiện tự nhiên
thuận lợi để phát triển vùng nguyên liệu bột

giấy. Có tốc độ tăng trưởng cao, tính trung
bình trong giaiđoạn 2000 – 2010 sản lượng
sản xuất giấy tăng khoảng 16%/năm. Nguồn

Cơ hội: Nhu cầu sử dụng giấy trong xã hội rất
lớn kh i n ền kin h tế vẫn tiếp tục p hát triển và
dân số Việt Nam ngày càng tăng. Năng lực sản
xuất cịn thấp, cơng nghệ sản xuất cịn lạc hậu,
4


Thách thức: Phân bổ nguồn nguyên vật liệu
và nhà máy chưa ợp
h lý. Quy hoạch nguồn
nguyên vật liệu và nhà máy chủ yếu tập trung
ở Miền Bắc và Miền Trung, trong khi năng lực
sản xuất và thị trường tiêu thụ lại tập trung
mạnh nhất ở Miền Nam. Ngành giấy và bao bì
giấy đang trong q trình cổ phần hóa mạnh
mẽ, các doanh nghiệp bao bì giấy phải chuyển
từ chế độ bao cấp sang kinh doanh theo cơ chế
thị trường nên bước đầu sẽ có nhiều khó khăn
và thách thức.
Qua phân tích các yếu tố mơi trường vĩ
mơ, mơi trường vi mô, cho phép chúng ta phác
họa ma trận SWOT nhằm khái niệm được các
chiến lược của các doanh nghiệp trong ngành.
Cơ hội
Đe dọa
(Opportunities – O)

(Threaten – T)
O1: Nhu cầu về bao bì đóng gói trên thế giới ngày T1: Các doanh nghiệp trên thế giới ngày càng
càng tăng.
quan tâm đến thị trường Việt Nam, nên có nhiều
O2: Nền kinh tế trong nước bùng nổ dẫn đến nhu đối thủ tiềm ẩn.
cầu bao bì đóng gói tăng.
T2: Ơ nhiễm mơi trường làm cho các quy định
O3: Tăng cơ hội tham gia thị trường với dịng sản bảo vệ mơi trường ngày càng khó khăn hơn.
phẩm tái sinh
T3: Lạm phát tăng cao, nhu cầu sẽ giảm.
O4: Chính phủ khuyến khích và tạo điều kiện cho T4: Giá nguyên vật liệu tăng cao, dẫn đến giá
ngành bao bì giấy phát triển.
thành sản phẩm tăng.
O5: Đáp ứng mọi đơn hàng (lớn nhỏ) theo yêu cầu T5: Đảm an toàn cho sức khỏe của người tiêu
của khách hàng
dùng, nhiều sản phẩm thay thế mới đang đe dọa.
O6: Chủ động nguồn nguyên liệu khi các nhà máy
giấy lớn đi vào hoạt động trong thời gian tới.
Điểm mạnh
Điểm yếu
(Strength – S)
(Weaknesses – W)
S1: Đang chiếm lĩnh thị trường trong nước lớn nhất. W1: Cơ cấu tổ chức chưa linh hoạt (phân
S2: Sở hữu dây truyền sản xuất bảo đảm tiêu chuẩn quyền).
môi trường.
W2: Công tác dự báo chưa chính xác.
S3: Thương hiệu có truyền thống lâu đời, người tiêu W3: Công tác quảng cáo chưa thường xuyên.
dùng dễ dàng nhận biết.
W4: Nguồn vốn cho việc đầu tư mới còn hạn
S4: Dễ dàng huy động vốn do hoạt động kinh doanh chế.

hiệu quả, thị trường nhiều tiềm năng.
W5: Trình độ văn hóa của cơng nhân cịn thấp.
S5: Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp W6: Chịu sự quản lý của nhà nước.
trong ngành tốt.
nông thôn ừ
t chương trình tái cơ cấu chuyển
dịch nền kinh tế.Chiến lược này gọi là: “Chiến
lược đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây
Kết hợp S + O
truyền sản xuất”.
S1,S2,S3,S4,S5 + O1,O2, O3,O4,O5,O6: Đầu
tư mới toàn bộ dây truyền sản suất tiên tiến
S2, S4, S5 + O5, O6: Nghiên cứu duy trì, cải
hiện đại với các lợi thế, việc huy động vốn dễ
tạo và duy tu bảo dưỡng, nâng cấp dây truyền
dàng, kết hợp với nhu cầu tiêu dùng bao bì
hiện có để đảm bảo sản xuất kinh doanh.
ngày càng lớn, ưu đãi của chính phủ cho một
Chiến lược này gọi là: “Chiến lược đầu tư, cải
trong những ngành cần khuyến khích để giải
tạo, nâng cấp dây truyền cơng nghệ hiện có”
quyết cơng ăn việc làm cho người lao động

H

U

TE

C

H

sản xuất trong nước vẫn chưa đáp ứng được
tiêu dùng, đặc biệt là nhóm sản phẩm tiêu thụ
lớn nhất. Ngành giấy và bao bì giấy là ngành
vẫn hấp dẫn đầu tư, thu hút nguồn vốn đầu tư
của nước ngoài khi số lượng doanh nghiệp liên
doanh và 100% vốn nước ngoài liên tục tăng
trong thời gian qua. Hiện nay, mức tiêu thụ
giấy tiêu dùng bình quân trên đầu người trên
thế giới đạt khoảng 4kg/người/năm, trong đó
châu Âu và ắbc Mỹ lên tới 30kg/người/năm,
cịn ở Việt Nam chưa đến 1kg/người/năm .
Điều này cho chúng ta thấy tiềm năng của Việt
Nam hiện tại còn rất lớn.

5


thị trường trong và ngồi nước đã được phân
tích ở trên, phương án đầu tư để phát triển kinh
doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của
ngành công nghiệ p bao bì giấy Việt Nam giai
đoạn 2012 – 2020 như sau:
• Ổn định và duy trì sản xuất trong điều
kiện hiện có.
• Từng bước cải tạo và nâng cấp dây
truyền cơng nghệ hiện có để nâng cao
năng suất, chất lượng sản phẩm.

• Tùy theo năng lực tài chính của từng
doanh nghiệp mà có thể đầu tư mới
một số dây truyền cơng nghệ hiện đại,
phù hợp với tình hình Việt Nam.
• Chú trọng hơn nữa đến công tác đào
tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực hiện
có trong từng doanh nghiệp.
• Tăng cường công tác Marketing và
quảng bá sản phẩm.
Để thực hiện các chiến lược hỗ trợ cần phải
thực hiện một cách đồng bộ và phải đạt được
sự nhất quán và quyết tâm thực hiện của tất cả
các lãnh đạo các doanh nghiệp trong ngành.
Đối với chiến lược then chốt thì nó mang tính
cơ hội rất cao và phụ thuộc vào năn g lực của
nhà quản trị, dự đoán thời điểm để thực hiện,
tuy nhiên cần phải có sự hỗ trợ của nhà nước
thì chiến lược mới có khả năng thực hiện được.

Kết hợp S + T
S1,S2,S3,S5 + T1,T4: Hợp tác tồn diện với
các cơng ty nư
ớc ngồi có tiềm lực mạnh,
nhằm nhằm tận dụng tối đa các ưu thế về vốn,
kỹ thuật, trình độ quản lý và đối phó với các
đối thủ tiềm ẩn mới.Chiến lược ngày gọi là:
“Chiến lược hợp tác đầu tư toàn diện”.
S1,S2,S3,S4,S5 + T1,T2, T3,T5: đa dạng hố
sản phẩm với nhiều loại cơng nghệ khác nhau,
đảm bảo các quy định về môi trường, sản xuất

được các sản phẩm có chất lượng cao thay thế
hàng nhập khẩu.Chiến lược này gọi là: “Chiến
lược đầu tư, cải tạo, nâng cấp dây truyền cơng
nghệ hiện có”.

TE

C

H

Kết hợp W + O
W2,W3,W4 + O1,O2,O3: tăng cường công
tác Marketing, dự báo kết hợp với nhu cầu tiêu
thụ bao bì trên thế giới, trong nước gia tăng,
nên liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp
cùng ngành để tồn tại và phát triển.Chiến lược
này gọi là: “Chiến lược liên doanh, liên kết”.

W1,W2,W3,W5,W6 + O1,O2,O3,O4: Tăng
cường công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn
trong môi trường mới kết hợp với nhu cầu tiêu
thụ, các chính sách liên quan.Chiến lược này
gọi là: “Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ
chức”.

U

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC

Chiến lược đầu tư, cải tạo và nâng cấp dây
truyền hiện có
Phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ công
nhân viên, nhất là những cán bộ kỹ thuật có
năng lực và có kinh nghiệm hoạt động lâu năm
trong ngành.
Tận dụng tối đa cơng suất thiết kế hiện có của
các nhà máy, chủ động phối hợp với các doanh
nghiệp cơ khí để có thể phục hồi và đưa vào sử
dụng những dây truyền sản xuất cũ còn lưu
kho (điều này đúng với rất nhiều các doanh
nghiệp nhà nước, họ có rất nhiều máy móc
thiết bị tương đối tốt nhưng khơng được sử
dụng do các thiết bị không đồng bộ).
Tận dụng sự thuận lợi của thị trường chứng
khoán trong từng giai đoạn để có biện pháp thu
hút vốn đầu tư, nhất là nguồn vốn từ chính cán
bộ cơng nhân viên trong doanh nghiệp. Theo
khảo sát sơ bộ, mỗi doanh nghiệp sản xuất bao

H

Kết hợp W + T
W1,W2,W3,W5,W6 + T2,T3,T5: Tái cấu trúc
lại cơ cấu tổ chức, đào tạo lại đội ngũ nhân
viên, công nhân có tay ngh
ề cao phù hợp với
yêu cầu hiện nay.Chiến lược này gọi là:
“Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức”.
W1,W2,W3,W5,W6 + T1,T2,T3,T5: Đẩy

mạnh công tác Marketing, hồn thiện cơng tác
dự báo để đảm bảo thời điểm đầu tư cho máy
móc thiết bị là hợp lý.Chiến lược này gọi là:
“Chiến lược Marketing”.
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
Xuất phát từ mục đích kinh doanh là
phải tồn tại trước khi tăng trưởng, và tăng
trưởng phải bảo đảm tính phát triển bền vững,
tạo tiền đề phát triển lâu dài, căn cứ tình hình
6


thơng qua học tại lớp, thảo luận nhóm giữa các
nhân viên để trao đổi k inh nghiệm với nhau,
phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ công
nhân viên được xem như là chiến lược cho các
công ty nhằm mở rộng thị phần và tăng doanh
số.
Điều tra sự gắn bó trung thành và sự
hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Chăm lo phúc ợi
l và quan tâm đến đời sống
của cán bộ công nhân viên.
Ký kết hợp đồng lao động, đóng bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất
nghiệp cho các đối tượng lao động, giúp cho
người lao động gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp là công ty cổ
phần nên bán lại một lượng cổ phần ưu đãi cho

cán bộ công nhân viên giúp cho họ có được
quyền lợi và có trách nhiệm hơn trong công
việc hàng ngày.
Tạo dựng một môi trường văn hóa đặc
thù cho doanh nghiệp, tạo ra một sự đồn kết,
thống nhất trong doanh nghiệp, giúp cho người
lao động cảm thấy doanh nghiệp như là một
căn nhà thứ hai của họ. Tất cả mọi cán bộ công
nhân viên đều biết được sứ mạng và mục tiêu
của doanh nghiệp trong thời gian tới và cùng
nhau phấn đấu vì mục tiêu chung đó.
Một nét đặc thù văn hóa ủc a doanh
nghiệp là bảo đảm môi trường làm việc thoải
mái, công bằng và tạo cơ hội cho tất cả các
nhân viên cùng thăng ti
ến. Đây không những
là nguồn động lực thúc đẩy mọi người hăng
say làm việc mà cịn góp phần tăng thêm thu
nhập cho họ. Việc tuyển dụng nhân sự vào vị
trí mới được cơng khai trong tồn doanh
nghiệp và ưu tiên khuyến khích mọi người
tham gia dự tuyển vào các vị trí đó nếu nhận
thấy mình có đủ năng lực thực hiện.
Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cho
chiến lược phát triển quy mô sản xuất trong
tương lai bao gồm số lượng, trình độ chun
mơn, độ tuổi phù hợp với từng công việc. Xây
dựng lại thang bảng lương và thưởng cho phù
hợp với từng vị trí cơng việc và khả năng đóng
góp của từng lao động, tránh hiện tượng cào

bằng chung chung, bất bình đẳng giữa những
người có đóng góp nhiều và những người có
đóng góp ít, thậm chí khơng có đóng góp gì
cho doanh nghiệp.

H

U

TE

C

H

bì có khoảng từ 100 đến 200 cán bộ công nhân
viên, nếu huy động được bình qn từ mỗi cán
bộ cơng nhân viên khoảng 10 triệu đồng/người
thì doanh nghiệp có khả năng huy động được
khoảng từ 1 đến 2 tỷ đồng, với số tiền đó hiện
nay có thể đầu tư được một dây truyền sản
xuất tấm Carton tương đối đồng bộ do Việt
Nam sản xuất.
Chiến lược marketing
Tăng cường công tác marketing bằng
việc xác định thị trường mục tiêu kết hợp với
các chính sáchủac chính phủ trong việc
khuyến khích ngành cơng nghiệp bao bì giấy
phát triển nhằm có thể xuất khẩu sản phẩm ra
nước ngồi, đa dạng hóa thị trường.

Thường xun cập nhật thơng tin và
nắm bắt nhu cầu của thị trường bao bì giấy
trong nước và thế giới, xác định những mục
tiêu trọng điểm để quảng bá hình ảnh và năng
lực của doanh nghiệp mình trong điều kiện
kinh phí cịn hạn chế, sao cho đạt hiệu quả cao
nhất.
Mỗi doanh nghiệp nên xây dựng cho
mình một trang web riêng để có thể giới thiệu
một cách nhanh nhất đến khách hàng những ưu
điểm của mình. Những doanh nghiệp đã có
trang web riêng rồi thì phải thường xun cập
nhật thông tin về năng lực sản xuất, thế mạnh
của riêng mình để tận dụng sự phát triển của
khoa học cơng nghệ nhằm quảng bá hình ảnh
của mình. Đây là việc làm khơng khó và ít tốn
kém, nhưng ện
hi nay hầu như các doanh
nghiệp trong ngành ít quan tâm tới phương
pháp này.
Chiến lược tái cấu trúc lại cơng ty
Hồn thiện và chuyển giao quyền hạn
chức năng, nhiệm vụ cho từng phịng ban và
cho từng vị trí cơng tác một cách rõ ràng, cụ
thể. Thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO trong cơng ty, vì đây cũng là
một chìa khóa để thâm nhập thị trường thế
giới, đặc biệt là những doanh nghiệp cung ứng
bao bì đóng gói cho các mặt hàng xuất khẩu,
bởi vì các nhà nhập khẩu nước ngoài thường

yêu cầu các nhà cung cấp nguyên vật liệu và
bao bìđóng gói ph
ải được chứng nhận hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
để đảm bảo chất lượng mặt hàng.
Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng
chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên để giúp
đỡ họ phát trển nghề nghiệp. Hình thức đào tạo

7


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn
Nam (2006), Chiến lược và Chính
sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao
động – Xã hội.
2. Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh
Phương (2007), Quản Trị chiến lược,
Nhà xuất bản Thống kê.
3. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và
Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến
lược, Nhà xuất bản Thống Kê.
4. Phạm Thị Thu Phương (2007), Quản
trị chiến lược trong nền kinh tế toàn
cầu, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật.
5. Dương Ngọc Dũng (2009). Chiến lược
cạnh tranh theo lý thuyết Michael
E.Porter, Nhà xuất bản tổng hợp TP.
Hồ Chí Minh.

6. Fred David (2006), Bản dịch khái luận
về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê.
7. Cơng ty chứng khốn Habubank, Báo
cáo tóm tắt ngành giấy Việt Nam.
8. Nguyen Thi Thanh Tam, Hanoi IEC
(July 2008), Market Research Report
On Printing And Packaging Industry
In Vietnam.
9. Quyết định số 07/QĐ – BCN ngày
30/01/2007 của Bộ Công Nghiệp về
Phê duyệt quy hoạch và điều chỉnh
ngành công nghiệp giấy Việt Nam đến
năm 2010, tầm nhìn 2020.
10. Nghị định 56/2009/NĐ – CP ngày
30/06/2009 của Chính phủ về trợ giúp
các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
11. />s/Default.aspx
12. />om_content&view=article&id=2178:n
hp-khu-giy-t-cac-th-trng-nm2011&catid=908:th-trnggiy&Itemid=200145

Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên
môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên
hiện hữu, có chính sách khen thưởng rõ ràng,
kịp thời cho những phát minh sáng kiến có lợi
trong q trình sản xuât kinh doanh.
Liên kiết với các trườn g d ạy n gh ề
trong khu vực nhằm đào tạo và đào tạo lại cho
công nhân ản
s xuất (nhất là công nhân kỹ

thuật) theo hình thức đào tạo theo địa chỉ sử
dụng, vì hiện nay các trường đều chưa có
ngành đào tạo này.

H

U

TE

C

H

KẾT LUẬN
Việc các doanh nghiệp nhỏ và vừa
ngành sản xuất bao bì giấy khu vực thành phố
Hồ Chí Minh lựa chọn chiến lược cải tạo và
nâng cấp dây truyền sản xuất kinh doanh hiện
có để đầu tư mở rộng, nâng cao năng lự c sản
xuất kinh doanh là phù hợp với tình hình thực
tế hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam.
Từ các phân tích nêu trên cho chúng ta
thấy với nguồn vốn đầu tư hạn chế và tình hình
kinh tế của Việt Nam cũng như trên thế giới
đang lâm vào giai đoạn khủng ho ảng thì việc
tận dụng khả năng sáng tạo, tinh thần chịu khó,
ham học hỏi của người Việt Nam sẽ đem lại
những thành công đáng kể.
Khi thực thi chiến lược nêu trên các

doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành sản xuất bao
bì Việt Nam chắc chắn chiếm lĩnh được thị
trường trong nước, cá biệt có một số doanh
nghiệp có khả năng vươn ra thị trường nước
ngồi. Điều này khơng những có lợi cho chính
các doanh nghiệp trong ngành mà cịn có lợi
cho tồn bộ n ền kin h tế Việt Nam b ởi vì kh i
đó:
Nền kinh tế có điều kiện và động lực
để thúc đẩy tăng trưởng và ổn định thông qua
những tác động dây truyền từ các doanh
nghiệp trong nước.
Tiết kiệm được ngoại tệ do hạn chế
nhập khẩu, tăng thêm thu nhập từ ngoại tệ nếu
các doanh nghiệp có thể xuất khẩu được sản
phẩm của mình.

8


TE

C

H

BÁO CÁO
LUẬN VĂN THẠC SỸ

H

U

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH
SẢN XUẤT BAO BÌ GIẤY VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2012 ĐẾN 2020
Hướng dẫn khoa học
Học viên thực hiện
1

:Tiến sỹ Lưu ThanhTâm
:Trịnh Xuân Hưng


CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2

C

TE

U

Ma trận hình
ảnh cạnh
tranh

Ma trận
SWOT

H

Ma trận các
yếu tố bên
trong

H

Ma trận các
yếu tố bên
ngoài

Ma trận
QSPM

Chiến lược
kinh doanh


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

TE

Bao bì giấy Duplex

H

U

Các sản
phẩm chính

C

H

Bao bì giấy Carton

3

Bao bì giấy hỗn hợp


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
3%

H

3%

C

2%

TE

2%

1%

0%
1999

2000

2001

H

U

1%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Sơ đồ 1: Đóng góp của giá trị ngành giấy trong GDP

(nguồn: Tổng cục thống kê)

4

2010


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
Bảng 1: Cơ cấu sở hữu các loại hình doanh nghiệp

C

TE

DN nhà nước
Cty Cp và tập thể
DN tư nhân
DN nước ngồi
Tổng cơng suất

H

1
2
3
4

Hình thức sở hữu

Số lượng
Bột giấy
Giấy
doanh
Công
Tỷ lệ
Công suất Tỷ lệ (%)
nghiệp
suất
(%)
13 111.000
26,47
133.070
8,75
76 237.550
56,65
694.420
45,68
167 70.770
16,88
632.460
41,61
03
0,00
60.000
3,96
259 419.230 100,00 1.519.950
100,00

U

TT

H

(ĐVT: T ấn/năm)

(Nguồn: Viện công nghệ giấy và Xenluylo)

5


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
2000

H

1800

C

1600
1400

Cơng su ất

TE

1200

1000
800
600

tiêu dùng
nhập khẩu

200
0
2000

2001

H

U

400

Sản xuất

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Sơ đồ 2: Tăng trưởng và cơ cấu cung – cầu, xuất – nhập khẩu giấy.

(Nguồn: Tạp chí cơng nghiệp giấy tháng 12/2008)

6


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
8%
7%

H

6%

Việt Trì

C

5%

TCT giấy VN

Sài Gịn

TE

4%

Tân Mai

3%

Quảng Phát
An Bình
Hồng Văn Thụ

1%
0%
2005

H

U

2%

Chánh Dương

2007

2009

2011

Sơ đồ 3: Thị phần các doanh nghiệp lớn trong ngành 2005 – 2008.

(Nguồn: Viện công nghệ giấy và Xenluylo

7


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao

H

U

Điểm
mạnh

TE

C

H

Điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát
triển vùng nguyên liệu.

Nguồn nhân lực dồi dào, khéo léo

8

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

TE

Cơng nghệ cịn lạc hậu

H

U

Điểm
yếu

C

H

Cơng suất hiện nay cịn nhỏ

Khơng chủ động được mẫu mã

9


H

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

U

Cơ hội

TE

C

Nhu cầu sử dụng trong xã hội rất lớn

H

Năng lực sản xuất của ngành còn thấp

10


H

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

U

H

Thách
thức

TE

C

Quy hoạch nguồn nguyên vật liệu và nhà máy
chủ yếu tập trung ở Miền Bắc và Miền
Trung, trong khi thị trường tiêu thụ chính lại ở
Miền Nam.
Ngành giấy và bao bì giấy đang trong quá trình
cổ phần hóa mạnh mẽ.
Áp lực cạnh tranh lớn từ thị trường quốc tế khi
Việt Nam tham gia các tổ chức AFTA, WTO.

11


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

C

H

Ma trận EFE
(= 2,67đ)

Ma trận QSPM
Chiến lược đầu tư mới, hiện
đại hóa và đồng bộ (184đ).
Chiến lược đầu tư, cải
tạo, nâng cấp dây chuyền
hiện có (195đ).
Chiến lược đầu tư hợp tác

toàn diện (185đ).
Chiến lược liên doanh liên kết
(176đ).
Chiến lược tái cấu trúc lại cơ
cấu tổ chức (188đ).
Chiến lược Marketing (186đ).

Ma trận HACT
(2,80>2,52>2,40)

12

TE

H

U

Ma trận IFE
(= 2,87đ)

Ma trận SWOT
Kết hợp S + O
Kết hợp S + T
Kết hợp W + O
Kết hợp W + T


HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

C

H

Đầu tư, cải tạo và nâng cấp
dây chuyền hiện có (195đ)

TE

Chiến lược Marketing mở rộng
thị trường (186đ)

U

Chiến lược
kinh doanh

H

Chiến lược tái cấu trúc lại cơ
cấu tổ chức các DN (188đ)

13


GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

TE

U

Tận dụng tối đa công suất thiết kế hiện
có của các nhà máy, chủ động phối hợp
với các doanh nghiệp cơ khí để có thể
phục hồi và đưa vào sử dụng những dây
truyền sản xuất cũ còn lưu kho.

H

Chiến lược đầu
tư, cải tạo và
nâng cấp dây
truyền hiện có

C

H

Phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ
cơng nhân viên, nhất là những cán bộ kỹ
thuật có năng lực và có kinh nghiệm hoạt
động lâu năm trong ngành.

14


GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

TE

U

H

Chiến lược
Marketing
mở rộng
thị trường

C

H

Thường xuyên cập nhật thông tin và nắm
bắt nhu cầu của thị trường.
Mỗi doanh nghiệp nên xây dựng cho
mình một trang web riêng để có thể giới
thiệu một cách nhanh nhất đến khách
hàng những ưu điểm của mình.
Thường xuyên tham gia các hội chợ để
tìm kiếm khách hàng mới

15


GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

U

TE

Ký kết hợp đồng lao động, đóng
bảo hiểm xã hội cho các đối tượng
lao động.

H

Chiến lược tái
cấu trúc lại
cơ cấu tổ
chức.

C

H

Điều tra sự gắn bó trung thành và
sự hài lòng của nhân viên đối với
doanh nghiệp.

Bán cổ phần cho người lao
động, giúp người lao động coi DN
như ngơi nhà thứ hai của mình.

16


KẾT LUẬN

C

H

Những hạn chế:
Số liệu nghiên cứu chưa
được cập nhật một cách
đầy đủ, kịp thời tại thời
điểm nghiên cứu.
Đề tài sử dụng phương
pháp chuyên gia.

H

U

TE

Những đóng góp:
Giúp các doanh nghiệp
trong ngành hoạch định
được chiến lược kinh
doanh phù hợp với điều
kiện và tình hình thực tế
hiện nay.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Sử dụng phương pháp
khảo sát lấy số liệu trực tiếp để phân tích nhằm đưa ra
được các chiến lược kinh doanh cụ thể, xác thực.
17