Các nhân tố tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại chi cục thuế thành phố nha trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

TRƢƠNG THỊ MINH PHƢƠNG

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC
THUẾ THÀNH PHỐ NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành:
8340101
Mã số sinh viên: 18110151
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN:
TS. Ngô Quang Huân

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ NHA
TRANG” là cơng trình nghiên cứu do chính tơi thực hiện, chƣa đƣợc cơng bố trong bất
cứ một cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong
luận văn này là hoàn toàn hợp lệ. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Bà Rịa- Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021

Tác giả luận văn

Trƣơng Thị Minh Phƣơng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn: “Các nhân tố tạo động lực làm việc cho
cán bộ công chức tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang” tôi đã nhận đƣợc sự
hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều tập thể và cá nhân.
Trƣớc hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo - Tiến sỹ Ngơ
Quang Hn, ngƣời đã đã nhiệt tình hƣớng dẫn tơi trong suốt q trình thực hiện và
hồn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu và Quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế,
Khoa Sau đại học – Trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã truyền đạt cho tơi những
kiến thức bổ ích trong khóa học vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Chi cục Thuế thành phố Nha
Trang và các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu thu thập
thông tin và số liệu để hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tuy đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu, nhƣng chắc chắn luận văn
vẫn cịn nhiều thiếu sót và hạn chế. Tơi kính mong Q thầy cơ, các chun gia, bạn
bè đồng nghiệp và tất cả những ai quan tâm đến đề tài tiếp tục góp ý, giúp đỡ đề luận
văn ngày càng đƣợc hồn thiện hơn.
Tơi xin chân thành cảm ơn.
Bà Rịa- Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021

Tác giả luận văn

Trƣơng Thị Minh Phƣơng

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ...............................................................................................................ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................. iv
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÁN BỘ CƠNG CHỨC TRONG CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC 1
1.1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1
1.2. Tổng quan nghiên cứu ............................................................................................. 1
1.2.1. Nghiên cứu ngoài nƣớc .................................................................................. 1
1.2.2. Nghiên cứu trong nƣớc .................................................................................. 3
1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................... 5
1.3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................ 6
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 6
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 6
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 6
1.4.1. Đối tƣợng nghiên cứu ..................................................................................... 6
1.4.2. Khách thể nghiên cứu là CBCC do Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ....... 6
1.4.3. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 6
1.5. Cách tiếp cận và Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................. 7
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu ........................................................................................... 7
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 9
2.1. Một số khái niệm có liên quan ................................................................................. 9
2.1.1. Khái nệm về động lực làm việc ...................................................................... 9
2.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ................................................................. 10

2.1.3. Khái niệm công chức ngành Thuế ................................................................ 11
2.1.4. Phân loại cơng chức ....................................................................................... 12
2.1.3.1. Phân loại theo trình độ đào tạo ........................................................... 12
2.1.3.2. Phân loại theo ngạch công chức ......................................................... 12
2.1.3.3. Phân loại theo vị trí cơng tác .............................................................. 12
2.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong các cơ


iv

quan hành chính nhà nƣớc ............................................................................................ 13
2.1.5. Sự khác nhau về động lực làm việc giữa cơ quan nhà nƣớc với khu vực tƣ
nhân ....... ....................................................................................................................... 13
2.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ............. 14
2.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow ..................................................... 14
2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg với việc quản lý nhân viên ............... 15
2.2.2.1. Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ ........................................................ 15
2.2.2.2. Sự giám sát ........................................................................................... 15
2.2.2.3. Điều kiện làm việc ............................................................................... 15
2.2.2.4. Chính sách quản trị .............................................................................. 15
2.2.2.5. Cơng việc có ý nghĩa ............................................................................ 15
2.2.2.6. Cảm nhận về sự hoàn thành ................................................................. 15
2.2.2.7. Cơ hội thăng tiến ................................................................................... 15
2.2.2.8. Sự công nhận khi hồn thành cơng việc ............................................... 15
2.2.3. Thuyết nhu cầu của DavidMc.Clelland ........................................................ 15
2.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams ................................................. 16
2.2.5. Thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom .......................... 16
2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc ..................................................... 17
2.3.1. Lƣơng, thƣởng .............................................................................................. 17
2.3.2. Môi trƣờng và điều kiện làm việc ................................................................. 17

2.3.3. Cơ hội đào tào, thăng tiến ............................................................................ 18
2.3.4. Đặc điểm công việc ...................................................................................... 18
2.3.5. Mối quan hệ với cấp trên .............................................................................. 18
2.3.6. Mối quan hệ với đồng nghiệp ....................................................................... 18
2.4. Mơ hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu ...................................................... 19
2.4.1. Lƣơng, thƣởng và phúc lợi ........................................................................... 20
2.4.2. Môi trƣờng và điều kiện làm việc ................................................................ 21
2.4.3. Đặc điểm công việc ...................................................................................... 21
2.4.4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ........................................................................... 21
2.4.5. Mối quan hệ với cấp trên .............................................................................. 22
2.4.6 Quan hệ đồng nghiệp ..................................................................................... 22
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 23


v

3.1. Giới thiệu về Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ................................................ 23
3.2. Xây dựng thang đo ................................................................................................... 26
3.3. Phƣơng pháp chọn mẫu và xử lý số liệu ................................................................ 29
CHƢƠNG IV: KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN ............................................ 34

4.1. Khái quát vè chi cục Chi cục Thuế TP Nha Trang .................................................. 34
4.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại CCTTP Nha Trang …………………………….. 36
4.3. Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho CBCC ............................................. 44
4.3.1 Thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu .................................................................... 44
4.3.2 Lƣợng hố các các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC chi cục thuế
thành phố Nha Trang .................................................................................................... 46
4.3.2.1 Kiểm định chất lƣợng của thang đo đƣợc đánh giá bằng công cụ hệ số
tin cậy Cronbach’s Alpha. ............................................................................................ 46
4.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................................ 49

4.3.2.3 Hồi quy đa biến. ..................................................................................... 53
CHƢƠNG 5: MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN .............................. 57
5.1 Kết luận ….. ............................................................................................................. 57
5.2 Hàm ý quản trị ......................................................................................................... 57
5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ..................................................................... 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mơ hình nghiên cứa ....................................................................................19
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................................24
Hình 4.1. Trụ sở làm việc của Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ......................34
Hình 4.2. Tổ chức bộ máy Chi cục Thuế thành phố Nha Trang ............................36


1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực đƣợc coi là nhân tố hàng đầu quyết
định đến sự thành công của một tổ chức. Nguồn nhân lực khơng những là một nhân tố
cơ bản trong q trình hoạt động của mỗi tổ chức mà cịn là chìa khóa dẫn đến thành
cơng của tổ chức đó. Chính vì vậy, cơng tác tạo động lực chính là một trong những
khâu quan trọng nhất trong công tác quản trị nhân lực nói riêng và chính là yếu tố làm
nên thành cơng của mọi tổ chức nói chung nhằm phát huy tối đa sức mạnh của nguồn
nhân lực để hoàn thành mục tiêu đề ra. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một
trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự của tổ chức, thúc đẩy

năng suất lao động khi các điều kiện khác không thay đổi.
Tiến trình cải cách hành chính sẽ khó có thể thành cơng nếu khơng có đội ngũ
cán bộ, cơng chức, viên chức có đủ năng lực, trình độ chun môn và động lực làm
việc. Cán bộ, công chức, viên chức chính là chủ thể của các hành động trong q trình
thực hiện cải cách hành chính. Họ là những ngƣời thể chế hóa các đƣờng lối, chủ
trƣơng của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nƣớc thành quy định của pháp luật
để vận dụng vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các
nguồn lực trong quá trình quản lý (Bộ Nội vụ, 2017).
Tình hình đội ngũ CBCC ở Chi cục Thuế thành phố Nha Trang nhìn chung vẫn
chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu quản lý Nhà nƣớc trong cơ chế mới. Mặc dù công tác đào
tạo, bồi dƣỡng đƣợc tăng cƣờng nhƣng vẫn còn tồn tại một số hạn chế Năng lực của
đội ngũ cán bộ chƣa đồng đều, có mặt còn hạn chế, yếu kém; nhiều cán bộ làm việc
khơng đúng chun mơn, sở trƣờng; trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và khả năng
làm việc trong môi trƣờng quốc tế còn nhiều hạn chế. Vẫn còn một số cán bộ trẻ ngại
rèn luyện; thiếu bản lĩnh. Vẫn cịn một bộ phận khơng nhỏ cơng chức khơng chun
tâm phục vụ, gây nhũng nhiễu, phiền hà nhân dân. Vì vậy, làm thế nào để tạo động lực
cho CBCC, qua đó có thể khai thác tối ƣu khả năng của họ để nâng cao hiệu quả làm
việc ở Chi cục Thuế thành phố Nha Trang đặt ra yêu cầu cần thiết phải thực hiện các
nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này là cần thiết để từ đó đƣa
ra những biện pháp nhằm khắc phục. Chính vì vậy, việc lựa chọn đề tài Các nhân tố
tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại chi cục thuế thành phố Nha Trang
mang tính cấp bách và thực tiễn.
1.2. Tổng quan nghiên cứu
1.2.1. Nghiên cứu ngoài nước:
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã nhận đƣợc sự quan tâm của rất


2

nhiều nhà khoa học cả lý thuyết lẫn thực nghiệm nhƣ lý thuyết về tháp nhu cầu của

Maslow, của F. Herzberg thì có lý thuyết hai nhân tố, J. Stacy Adams cólý thuyết cơng
bằng, Victor Vroom có lý thuyết kỳ vọng, v.v... Mỗi lý thuyết đều nghiên cứu việc tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động ở những góc độ khác nhau và cách tiếp cận khác
nhau. Lý thuyết F. Herzberg chia các yếu tố tạo động lực thúc đẩy con ngƣời làm việc
thành 2 nhóm: nhóm 1: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngồi và nhóm 2:
yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.Trong khi đó Lý thuyết tháp nhu cầu
của Maslow tập trung xem xét các bậc nhu cầu cá nhân; lý thuyết công bằng nhấn
mạnh môi trƣờng làm việc, cách ứng xử của lãnh đạo với nhân viên dƣới quyền; còn lý
thuyết kỳ vọng xem xét các mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn đạt đƣợc. Khác
với Maslow và Herzberg. Lý thuyết của Vroom (1964) chủ yếu tập trung vào kết quả
mà không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời. Cho rằng ngƣời nhân viên chỉ có động
lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích
cực. Hay nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, thì
kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng, phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp
với mục tiêu cá nhân của họ.
Áp dụng các học thuyết nêu trên, đã có một số nghiên cứu chỉ ra các nhân tố
ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc và cách thức tạo động lực làm việc theo nhiều
quan điểm khác nhau . Kenneth S. Kovach (1987) đã nghiên cứu bằng cách điều tra
gồm 1.000 công nhân công nghiệp đã đƣợc khảo sát cùng với 100 giám sát viên.
Kenneth S. Kovach (1987) đã đƣa ra kết quả mô hình với mƣời yếu tố động viên nhân
viên bao gồm: (1) Sự tự chủ trong công việc, (2) Công việc thú vị, (3) Đƣợc công nhận
đầy đủ công việc đã làm, (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên
không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (5) Lƣơng cao, (6) Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên,
(9) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân (10) Xử lý kỷ luật khéo léo,.
Simons & Enz (1995) cũng áp dụng nghiên cứu 10 yếu tố của Kovach vào
khảo sát các nhân viên tại khách sạn ở Canda và Mỹ, xếp hạng 10 yếu tố động lực
làm việc từ 1 đến 10, với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Nghiên
cứu của họ khám phá ra rằng các bộ phận làm việc khác nhau trong khách sạn có
động lực làm việc khác nhau. Nghiên cứu cho rằng có sự khác biệt rất lớn về nhân

khẩu học nhƣ tuổi nhƣng khơng có sự khác biệt đáng kể về giới tính. Simons & Enz
(1995) khuyên rằng nên hỏi một cá nhân nếu họ khơng biết động lực của họ là gì.
Năm 2012 Marko Kukanja đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển
Piran của Slovenia. Nghiên cứu đƣợc thực hiện với 191 nhân viên đang làm việc tại


3

các nhà hàng, quán café, quán bar. Kết quả cho thấy rằng, Tiền lƣơng là yếu tố quan
trọng nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội và Thời gian làm việc linh hoạt. Yếu tố Đào tạo
đƣợc đánh giá ít có tầm quan trọng nhất.
Dựa trên thuyết của Herzberg, Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến
hành phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên. Kết quả đề xuất có
bảy yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Chính sách của cơng
ty; An tồn nghề nghiệp; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Giám sát
và mối quan hệ với cấp trên; Tiền lƣơng và thƣởng; Cuộc sống cá nhân.
Nghiên cứu sâu hơn về động lực đối với ngƣời lao động thuộc khu vực nhà
nƣớc, nhiều nhà khoa học đã chỉ ra rằng cịn có rất nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến vấn
đề tạo động lực. Nhƣ, Brehm and Gates (1997), Tullock (1965), Downs (1957), thì
khẳng định lƣơng chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của cán bộ công chức.
Romzek, 1990; Massey và Brown, 1998 cho rằng cán bộ cơng chức vẫn cịn bị ảnh
hƣởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc. Emmert and Taher (1992), Daley
(1986) thì cho rằng cơ hội thăng tiến và giờ làm việc linh hoạt mới là nhân tố thúc đẩy
động lực làm việc của cán bộ, công chức lên cao… Nghiên cứu của Janet Cheng Lian
Chew (2004) lại cho rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào văn hóa và cấu trúc Sở,
hành vi lãnh đạo, môi trƣờng làm việc, quan hệ nơi làm việc.
1.2.2. Nghiên cứu trong nước
Luận án Tiến sĩ Kinh tế của Vũ Thị Uyên (2007) nghiên cứu về: “Tạo động lực
cho lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm

2020”. Luận án đã chỉ ra những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; các nhân tố tạo động lực,
đề xuất về động lực lao động, các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động và lao
động quản lý trong DN. Cùng với đó, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng
động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc ở Hà Nội, tìm ra một số nguyên
nhân làm hạn chế động lực làm việc của lao động quản lý trong DN đồng thời đề xuất
những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động quản lý. Tổng
hợp lại thì luận án tập trung chủ yếu vào nghiên cứu đối tƣợng là lao động quản lý đó
là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu.
Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015) với “nghiên cứu hồn thiện hệ thống cơng cụ
tạo động lực cho cơng chức ở các cơ quan hành chính nhà nƣớc”. Nghiên cứu đƣợc
thực hiện dựa vào số liệu thu thập từ năm 2001 trở lại đây về hoạt động tạo động lực ở
các cơ quan hành chính nhà nƣớc (HCNN) từ cải cách hành chính nhà nƣớc. Kết quả
nghiên cứu đã đƣa ra một số kết luận cần thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những


4

công cụ tạo động lực cho công chức HCNN nhƣ là một hệ thống và sử dụng chúng một
cách có hệ thống thì động lực làm việc của cơng chức ở các cơ quan HCNN sẽ giải
quyết đƣợc tình trạng thiếu gắn bó với khu vực cơng, sẽ đƣợc cải thiện, đây là nguyên
nhân của hiệu quả công việc đạt thấp, vấn đề hiệu suất lao động, vấn đề tham nhũng,
quan liêu và các biểu hiện tiêu cực là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công
vụ nƣớc nhà yếu kém, không đáp ứng kịp với yêu cầu của nền kinh tế và địi hỏi “phát
triển nhanh chóng và bền vững” của nƣớc ta trong thời kỳ hội nhập quốc tế.
Tác giả Bùi Thị Minh Thu và các cộng sự (2014) tiến hành “nghiên cứu các
nhân tố ảnh hƣờng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công
ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”. Luận văn sử dụng thang đo động lực theo các yếu
tố từ các lý thuyết và mơ hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach
(1987). Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu bằng phƣơng pháp thảo luận nhómđối

với ban quản trị Cơng ty và 50 nhân viên trong hai nhóm cơng ty Lilama 45-3 và
Lilama7 có sự tham gia thảo luận của các chuyên gia về nhân sự trong ngành cơ khí
lắp máy. Thơng qua q trình thảo luận nhóm tác giả đã xác định đƣợc mơ hình nghiên
cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Công ty Lilama kết quả về
mặt nội dung tƣơng đồng với mơ hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach, tuy
nhiên cần bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các
biến cho phù hợp với tình hình Lilama. Các yếu tố bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển;
(2) Sự tự chủ trong công việc; (3) Lƣơng và chế độ phúc lợi; (4) Quan hệ với đồng
nghiệp; (5) Phong cách lãnh đạo;(6) Văn hóa doanh nghiệp; (7) Sự ổn định trong công
việc; (8) Điều kiện làm việc tốt. Nghiên cứu đã xác định đƣợc két quả với bảy thành
phần trong thang đo động lực: (1) Lƣơng và chế độ phúc lợi, (2) Điều kiện làm việc,
(3) mối quan hệ với lãnh đạo, (4) văn hóa doanh nghiệp, (5) mối quan hệ với đồng
nghiệp, (6) cơ hội đào tạo và phát triển, (7) sự tự chủ trong công việc ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại công ty Lilama.
Trần Văn Huynh (2016) Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm
việc của công chức tại sở Lao động – Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Nam Định, thông
qua khảo sát 60 cán bộ. Luận văn áp dụng phƣơng pháp phân tích thống kê mơ tả,
phân tích tƣơng quan, hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các nhóm
nhân tố tới động lực làm việc của cán bộ cơng chức. Cùng với đó, phƣơng pháp phân
tích so sánh, tổng hợp đƣợc sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc. Kết
quả phân tích cho thấy động lực làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam
Định bị ảnh hƣởng nhiều hơn bởi nhóm các nhân tố thúc đẩy (3/4 nhân tố, là nhân tố
đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc), nhƣng nhân tố có ảnh
hƣởng mạnh nhất lại nằm trong nhóm các nhân tố duy trì (1/4 nhân tố, là nhân tố chính


5

sách tiền lƣơng. Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng động lực
làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Nam Định gồm

(1) Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực làm việc của công chức Sở Lao
động - Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Nam Định; (2) Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc
đẩy động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã hội tỉnh
Nam Định; (3) Giải pháp hỗ trợ công tác tăng cƣờng động lực làm việc.
Gần nhất có luận văn thạc sỹ của Trần Thị Bích Thu (2017) nghiên cứu về thực
trạng công tác tạo động lực và các nhân tố tạo động lực làm việc của cán bộ công chức
tại Cục Thuế tỉnh Bến Tre thông qua điều tra khảo sát 195 cán bộ. Kết quả nghiên cứu
đã xác định 06 nhân tố với 31 biến quan sát đo lƣờng tác động dƣơng đến các yếu tố
động lực làm việc của CBCC tại Cục Thuế tỉnh Bến Tre và mức độ tác động đƣợc sắp
xếp theo thứ tự giảm dần nhƣ sau: (1) Đào tạo và thăng tiến; (2) Môi trƣờng làm việc;
(3) Lƣơng, thƣởng và phúc lợi; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Đặc điểm công
việc; (6) Mối quan hệ với cấp trên.
1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu:
Thông qua việc phân tích tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về
các nhân tố tạo động lực làm việc của ngƣời lao động nói chung và động lực làm việc
của cán bộ cơng chức nói riêng. Tác giả rút ra một số nhận xét sau:
Thứ nhất: Các nhân tố tạo động lực làm việc cảu CBCC đã đƣợc rất nhiều nhà
nghiên cứu đề cập từ rất sớm, với nhiều hƣớng tiếp cận và nghiên cứu khác nhau.
Nhƣng nhìn chung các nghiên cứu này thƣờng coi trọng kết quả thực hiện cơng việc
của ngƣời lao động xem nó nhƣ là một thang đo chuẩn mực để đánh giá về mức độ
động lực làm việc của họ mà không nghiên của thêm kết quả thực hiện công việc của
ngƣời lao động còn phụ thuộc rất lớn vào năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
Thứ hai: Đa số các nghiên cứu đều khẳng định, lƣơng cao là nhân tố thúc đẩy
mạnh mẽ đối với ngƣời lao động. Tuy vậy, ngoài thu nhập thì ngƣời lao động cịn quan
tâm đến những yếu tố khác trong công việc nhƣ mối quan hệ với đồng nghiệp, niềm
u thích cơng việc, ….
Thứ ba: Việc kết hợp cả phƣơng pháp nghiên cứu định tính (quan sát, phỏng vấn
chuyên gia) và định lƣợng để xác định và lƣợng hoá các yếu tố tác động đến động lực
của CBCC ngành Thuế tại chi cục thuế thành phố Nha Trang là chƣa đƣợc thực hiện.
Vì những khoảng trống trên, tác giả nhận thấy rằng cần phải có một nghiên cứu

cho riêng mình để cho ra một kết quả có hệ thống cả về mặt lý luận và thực tiễn về
động lực làm việc của CBCC. Xem xét lƣợng hoá các yếu tố tạo động lực của CBCC
nhà nƣớc hiện nay mà cụ thể ở tại Chi Cục Thuế thành phố Nha Trang là gì?. Qua đó


6

đề xuất một số hàm ý nhằm tăng cƣờng động lực làm việc của CBCC.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Xác định và lƣợng hoá các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc cho CBCC
tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang, từ đó đề xuất một số hàm ý pháp nhằm tạo
động lực làm việc cho CBCC đơn vị.
Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố và ảnh hƣởng của các nhân tố này đến động
lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang.
Mục tiêu 2: Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực về
tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang.
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Các nhân tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC tại Chi
cục Thuế thành phố Nha Trang?
Câu hỏi 2: Một số hàm ý nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực về tạo động
lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang?
1.4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha

Trang.
1.4.2. Khách thể nghiên cứu là CBCC do Chi cục Thuế thành phố Nha Trang
Nhân viên và lãnh đạo
1.4.3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế thành
phố Nha Trang.
Phạm vi về không gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện tại các cơ quan chuyên môn
thuộc Chi cục Thuế thành phố Nha Trang. Gồm: Đội Kiểm tra (1,2,3); Đội Tuyên
truyền và Hỗ trợ ngƣời nộp thuế, Đội Kê khai – Kế toán thuế và Tin học, Đội Quản lý
nợ và Cƣỡng chế nợ thuế, Đội Hành chính – Nhân sự – Tài vụ – Ấn chỉ, Đội Tổng hợp
– Nghiệp vụ – Dự toán – Pháp chế, Đội Trƣớc bạ - Thu khác, Đội Kiểm tra nội bộ,
Đội quản lý thuế số 1,2,3,4,5.


7

Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp dùng cho phân tích các nhân tố tạo động
lực làm việc cho CBCC đƣợc thu thập trong giai đoạn năm 2019 - 2020 và việc điều
tra khảo sát đƣợc thực hiện từ tháng 08/2020 đến tháng 11/2020.
1.5. Cách tiếp cận và Phƣơng pháp nghiên cứu
Cách tiếp cận:
Đề tài sử dụng cách tiếp cận đa ngành, liên ngành, xem xét đối tƣợng nghiên
cứu một cách tổng thể và hệ thống dƣới góc độ khoa học xã hội để nghiên cứu xử lý,
giải quyết các vấn đề đặt ra. Trong đó, sử dụng cách tiếp cận xã hội học để điều tra
thực trạng bức tranh nguồn nhân lực nhƣ giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn…ở Chi
cục thuế; sử dụng cách tiếp cận kinh tế lƣợng để mơ hình hóa và lƣợng hóa các nhân tố
ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc của CBCC tại chi cục thuế Nha Trang.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đƣợc kết hợp cả hai phƣơng pháp định tính và định lƣợng. Trƣớc hết,
nghiên cứu đƣợc tiến hành tại bàn để tổng hợp các cơng trình khoa học đi trƣớc nhằm

xây dựng một khung khổ phân tích và xác định các nhân tố cũng nhƣ khoảng trống
trong nghiên cứu. Sử dụng phƣơng pháp điều tra, khảo sát các CBCC và ban lãnh đạo
chi cục. Các chuyên gia là những ngƣời trong và ngoài cơ quan, am hiểu về vấn đề
nghiên cứu (Tại cơ quan nhƣ Chi cục Trƣởng, Chi cục Phó, Đội trƣởng, Đội phó,
chuyên viên về nhân sự …; Ngoài cơ quan nhƣ các chuyên gia ở sở, ban ngành liên
quan ..). Kết quả của nghiên cứu định tính hình thành nên mơ hình và thang đo các
nhân tó ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBCC. Kế tiếp, dựa trên cơ sở dữ liệu
thu thập đƣợc qua phiếu điều tra khảo sát, tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, Nghiên
cứu đã sử dụng nhiều cơng cụ để phân tích dữ liệu: Thống kê mơ tả các yếu tố, Kiểm
định thang đo bằng hệ số tin cây Cronback Alpha. Sử dụng phân tích nhân tố khám phá
EFA. Sau đó, sẽ kiểm tra độ thích hợp của mơ hình, xây dựng phƣơng trình hồi quy
bội, kiểm định các giả thuyết để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố tạo động
lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế TP Nha Trang. Việc xử lý dữ liệu đƣợc thực
hiện dựa vào phần mềm SPSS20.0. Phƣơng pháp suy diễn quy nạp: Qua các tài liệu,
báo cáo từ các cơ quan ban ngành, các cơng trình khoa học đã đƣợc công bố nghiên
cứu về tạo động lực làm việc, từ đó, nghiên cứu rút ra những mô thức chung vận dụng
đề suy diễn, hệ thống lại các nội dung từ thực tiễn cũng nhƣ lý luận làm cơ sở cho việc
phân tích, diễn giải, suy đốn, xây dựng các giải pháp phù hợp.
1.6. Ý nghĩa của nghiên cứu
Ý nghĩa lý luận: Đề tài là một bản tổng kết có tính hệ thống các vấn đề lý luận
về tạo động lực làm việc cho CBCC tại chi cục thuế .


8

Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài là một bản phân tích và đánh giá xác thực về thực
trạng nguồn nhân lực và các yếu tố tạo động lực làm việc cho CBCC chi cục thuế Nha
Trang. Đồng thời, đề tài cũng đã đề xuất đƣợc một số các hàm ý chính sách phù hợp,
khả thi nhằm đẩy mạnh cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại chi cục. Vì thế, đây là một
tài liệu tham khảo thực tiễn đáng tin cậy cho những bên hữu quan.

Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có phần mở đầu, và kết luận, luận văn bao gồm 5 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và bàn luận
Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý quản trị.


9

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Một số khái niệm có liên quan
2.1.1. Khái nệm về động lực làm việc
Robbins (2013) định nghĩa động lực làm việc hoặc động viêc khuyến khích trong
cơng việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu
của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của
họ”.
Kraitner (1995) định nghĩa: Động lực lao động là một quá trình diễn biến tâm lý
trong đó định hƣớng cho hành vi của cá nhân bởi các mục tiêu cụ thể.
Theo Higgins (1994): Động lực lao động là những lực đẩy bên trong nhằm đáp
ứng các nhu cầu cá nhân chƣa đƣợc thỏa mãn.
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007) trong giáo trình quản trị
nhân sự đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực làm việc là
những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân NLĐ”.
Nghiên cứu về động lực làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức, các nhà quản

lý thƣờng thống nhất ở một số điểm nhƣ sau:
Động lực làm việc của ngƣời lao động gắn liền với công việc, với tổ chức và môi
trƣờng làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Nghĩa là động lực làm việc không có ai
giống ai, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau, với
mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau bản thân ngƣời lao động sẽ có những nỗ lực
làm việc khác nhau.
- Động lực làm việc của mỗi cá nhân không phải là cố hữu, nó thƣờng
xuyên thay đổi. Mỗi các nhân sinh ra khơng ai mà đã có sẵn động lực làm việc và
ngƣợc lại khơng có động lực làm việc. Trong một môi trƣờng làm việc này tại thời
điểm này động lực làm việc cao nhƣng tại thời điểm kia cũng có lúc động lực làm việc
lại thấp và chƣa hẳn động lực làm việc đã tồn tại trong bản thân mỗi ngƣời lao động.
Nhận biết đƣợc những đặc điểm này mà các nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào
ngƣời lao động để họ có thể phát huy đƣợc nỗ lực của mình.
- Động lực lao động khơng thể ép buộc nó mang tính tự nguyện. Chính họ, mỗi
ngƣời lao động sẽ tự cảm thấy đƣợc nỗ lực làm việc của mình tùy từng lúc mà họ cảm


10

thấy thoải mái nhất, hứng thú nhất. Con ngƣời đều thích đƣợc tự chủ động trong mọi
hành động, cơng việc của mình chứ khơng thích bị động. Tuy vậy, khi ở trong một tổ
chức thì sự chủ động của mỗi cá nhân phải tuân theo khuôn khổ và quy định chung.
Vậy nên ngƣời quản lý phải là ngƣời hiểu rõ đặc điểm này để có thể phát huy tối đa
động lực làm việc của ngƣời lao động một cách có hiệu quả nhất.
- Động lực làm việc là yếu tố then chốt dẫn đến tăng năng suất lao động của mỗi
cá nhân và để sản xuất đạt hiệu quả tốt nhất trong điều kiện các nhân tố khác không
thay đổi. Động lực làm việc đƣợc ví nhƣ một sức mạnh vơ hình xuất phát từ bên trong
mỗi con ngƣời, làm việc có động lực mới thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực
hơn, làm việc hết mình mà khơng biết mệt mỏi.
Một ngƣời lao động dù khơng có động lực làm việc nhƣng vẫn có thể hồn thành

cơng việc đƣợc giao, vẫn đạt đƣợc yêu cầu của nhà quản lý, bởi họ vẫn có trách nhiệm
với cơng việc, họcó trình độ, có tay nghề và họ hiểu họ có nghĩa vụ phải làm. Họ chỉ
làm việc theo quán tính, nhiệm vụ đƣợc giao và khả năng vỗn có, nhƣng kết quả của
công việc đạt đƣợc lại không phản ánh đúng khả năng thực của họ. Vì vậy khi ngƣời
lao động làm việc có động lực, khơng những cơng việc đƣợc hoàn thành theo yêu cầu
của cấp trên mà họ cịn làm đƣợc tốt hơn rất nhiều, có sáng kiến cải tiến để có thể hồn
thành cơng việc sớm hơn thời gian dự kiến và vƣợt yêu cầu đề ra. Khi đó, năng lực và
khả năng tiềm ẩn của họ đƣợc bộc lộ, và nếu doanh nghiệp biết tận dụng để phát huy
năng lực tiềm ẩn của họ thì doanh nghiệp sẽ tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
2.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Muốn có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì nhà quản lý phải tìm
cách tạo ra đƣợc động lực đó. Nghiên cứu này cũng đồng tình với khái niệm của
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007) khi cho rằng: Tạo động lực lao
động đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực trong làm việc.
Mục tiêu và trách nhiệm của nhà quản lý là phải tạo động lực cho NLĐ. Khi
NLĐ đã có động lực làm việc thì hiệu quả công việc mà họ mang lại là rất cao bởi họ
sẽ tự biết cách sử dụng hết khả năng, tiềm năng của bản than để nâng cao năng suất lao
động, làm tăng năng suất lao động lên tối đa. Từ đó, giúp cho tổ chức, doanh nghiệp
tồn tại và phát triển bền vững, mạnh mẽ. Tạo động lực làm việc, hiểu một cách đơn
giản cụ thể chính là trong công việc phải tạo ra đƣợc sự hấp dẫn, của kết quả thực hiện
công việc, của tiền lƣơng, tiền thƣởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ
trong cơng việc… khi đó NLĐ sẽ tự cảm thấy u công việc họ sẽ hăng hái, hƣng phấn
và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo. Vơ hình chung đó cũng chính là
những lợi ích mà NLĐ nhận đƣợc. Đi cùng với sự hấp dẫn công việc càng lớn, thì lợi


11

ích càng lớn, dẫn đến động lực để NLĐ làm việc càng cao, lúc này NLĐ sẽ càng tích

cực, hăng hái làm việc tràn đầy nhiệt huyết để đạt đƣợc những lợi ích mà họ mong
muốn. Động lực làm việc xuất phát từ bản thân trong mỗi con ngƣời. Khi họ ở những
vị trí khác nhau, mơi trƣờng điều kiện làm việc khác nhau với những đặc điểm tâm lý
khác nhau họ sẽ có những kỳ vọng, mục tiêu mong muốn khác nhau.
Chính vì mỗi con ngƣời đều có động lực khác nhau để làm việc nên nhà quản lý
phải am hiểu để có những cách tác động khác nhau để tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao
động có thể hăng hái, phấn khích khi làm việc để đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức, doanh nghiệp.
2.1.3. Khái niệm công chức ngành Thuế
Luật Cán bộ Công chức 2008 qui định Khoản 2, Điều 4: “Công chức là công dân
Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan
của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp
tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ
quan, qn nhân chun nghiệp, cơng nhân quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ
máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập),
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ
máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp cơng lập thì lương được bảo đảm từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”. Căn cứ theo qui
định trên thì đặc điểm của một cơng chức bao gồm:
Là cơng dân của nƣớc sở tại.
Đƣợc cơ quan nhà nƣớc tuyển dụng vào làm việc.
Đƣợc xếp vào ngạch theo yeu cầu tuyển dụng.
Đƣợc ngân sách nhà nƣớc trả lƣơng theo quy định.
Có luật riêng để quản lí thống nhất.
Có trách nhiệm thừa hành các quyền lực nhà nƣớc giao cho, làm việc chấp hành
các công vụ của nhà nƣớc.
Trong nền hành chính của một quốc gia thì đội ngũ cơng chức là bộ phận rất
quan trọng.

Để nhà nƣớc pháp quyền phát triển hồn thiện thì sự ra đời, phát triển của công
chức là một tất yếu. Xã hội muốn phát triển thì cần phải có một đội ngũ cơng chức có
đủ năng lực, trình độ chun mơn để đảm bảo quản lí và thúc đẩy xã hội phát triển.


12

Công chức ngành Thuế Từ khái niệm lại dựa trên các khái niệm cua công chức
nêu trên nhƣ sau: Công chức ngành Thuế là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ
nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan Thuế Nhà nƣớc ở Trung ƣơng, ở
cấp tỉnh, cấp huyện, thành phố trong biên chế và đƣợc xếp ngạch, hƣởng lƣơng từ
ngân sách nhà nƣớc.
2.1.4. Phân loại công chức
Trong cơng tác quản lí nguồn nhân lực tại các cơ quan nhà nƣớc thì việc phân
loại cơng chức là u cầu tất yếu. Phân loại công chức giúp cho cơ quan nhà nƣớc xây
dựng quy hoạch đào tạo công chức đúng đối tƣợng theo yêu cầu công việc, xác định
biên chế một cách chính xác và đó chính là tiền đề cho việc xác định cơ cấu tiền lƣơng
hợp lí và đề ra những tiêu chuẩn trong việc tuyển dụng công chức một cách khách
quan nhất. Phân loại công chức trong các cơ quan nhà nƣớc còn giúp cho việc tiêu
chuẩn hoá, cụ thể hoá việc sát hạch, nâng ngạch, đánh giá thực hiện công việc của cán
bộ công chức.
Việc tuyển dụng, sử dụng và quản lí cán bộ, cơng chức trong các cơ quan nhà
nƣớc đƣợc quy định tại Điều 4 Nghị định số 117/2003/NĐ-CP ngày 10-10-2003 của
Chính phủ. Cụ thể nhƣ sau:
2.1.3.1. Phân loại theo trình độ đào tạo
a) Công chức loại A là ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch, u cầu trình độ
đào tạo chun mơn giáo dục đại học và sau đại học;
b) Công chức loại B là ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch, yêu cầu trình độ đào
tạo chun mơn hệ cao đẳng;
c) Cơng chức loại C là ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch, yêu cầu trình độ đào

tạo chun mơn hệ trung cấp, sơ cấp.
2.1.3.2. Phân loại theo ngạch công chức
a) Công chức ngạch chuyên viên cao cấp và tƣơng đƣơng trở lên;
b) Công chức ngạch chun viên chính và tƣơng đƣơng;
c) Cơng chức ngạch chuyên viên và tƣơng đƣơng;
d) Công chức ngạch cán sự và tƣơng đƣơng;
e) Công chức ngạch nhân viên và tƣơng đƣơng.
2.1.3.3.

Phân loại theo vị trí cơng tác
a) Cơng chức lãnh đạo, chỉ huy;


13

b) Công chức chuyên môn, nghiệp vụ.
2.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ quan
hành chính nhà nước
Ở bất cứ tổ chức nào thì động lực làm việc đều có ảnh hƣởng rất quan trọng đến
hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, vì vậy việc tạo động lực làm việc luôn là
vấn đề đƣợc quan tâm hàng đầu. Đây đƣợc coi là một trong những khâu quan trọng
của nhà quản lý, và là nhân tố mang tính quyết định đến hiệu quả làm việc và khả
năng cạnh tranh của mọi tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nƣớc hay tổ chức tƣ
nhân. Việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC ở bất cứ quốc gia nào đều có tầm quan
trọng đặc biệt, vì CBCC chính là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả
và sức mạnh của bộ máy nhà nƣớc. Động lực làm việc của mỗi CBCC đều ảnh hƣởng
đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức đó. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ
một tổ chức nào, tuy nhiên đối với các tổ chức nhà nƣớc thì điều này càng quan trọng
hơn rất nhiều, bởi nếu CBCC khơng có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc
khơng tích cực thì sẽ bị ảnh hƣởng rất nhiều đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà

nƣớc đó và nó cịn làm ảnh hƣờng và tác động khơng tốt đến xã hội, đến công dân –
đây là đối tƣợng phục vụ của các cơ quan nhà nƣớc.
Nhà nƣớc thành lập ra những tổ chức là các cơ quan nhà nƣớc để thực thi quyền
lực nhà nƣớc, tất cả các cơ quan nhà nƣớc hoạt động mang tính phục vụ cơng với
nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nƣớc cấp. Nếu CBCC thiếu động lực làm việc, thì
quyền lực và pháp luật của nhà nƣớc có thể bị vi phạm, khi đó cơ quan nhà nƣớc hoạt
động khơng những khơng hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn
làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nƣớc.
2.1.5. Sự khác nhau về động lực làm việc giữa cơ quan nhà nước với khu vực tư
nhân
Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời lao động làm việc ở khu vực cơng có ít
động lực làm việc hơn so ngƣời lao động làm việc ở khu vực tƣ nhân, nếu giải thích là
do lỗi trong việc đánh giá khả năng thực thi công việc của cơng chức là rất khó.
Tại các doanh nghiệp việc trả lƣơng hoặc đề bạt chức danh có thể tạo động lực
cho ngƣời lao động; nhƣng tại các tổ chức nhà nƣớc lại không thể bởi rất nhiều rào cản
trong việc thiết lập kế hoạch chi trả thƣởng phạt để đảm bảo quyền lợi khách quan cho
nhân viên.
Tại các đơn vị hành chính nhà nƣớc các nhà quản lý khơng có quyền tự chủ đối
với việc sử dụng bố trí công việc để số lƣợng lao động tiết kiệm hay tăng lƣơng, khen
thƣởng bởi nhà nƣớc có sẵn các quy tắc hay quy định đƣợc áp dụng chung cho tất cả


14

các đơn vị hành chính nhà nƣớc và nếu có sự thay đổi một trong những nhân tố trên sẽ
ảnh hƣởng đến mục tiêu chung của tổ chức.
Vấn đề tiền Tiền lƣơng là một khác biệt, trong cơ quan nhà nƣớc thì tiền lƣơng
thƣờng đƣợc quy định bởi rất nhiều các yếu tố đi kèm bên cạnh trình độ học vấn, số
năm cơng tác và cịn đƣợc hiểu một cách khơng rõ ràng. Trong khi đó ở tổ chức tƣ
nhân thì tiền lƣơng lại đƣợc áp dụng linh hoạt hơn rất nhiều trong việc thiết lập các

khoản khen thƣởng nhằm tạo động lực cho những nhân viên có năng lực và trình độ
cao.
2.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
2.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
nhƣ sau:
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
con ngƣời tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác.
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhƣ cầu đƣợc ổn định, chắc
chắn. Con ngƣời muốn đƣợc bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu
cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu cầu xã
hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với ngƣời khác để đƣợc thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu đƣợc chia sẻ sự yêu
thƣơng…..
Cao hơn nữa là nhu cầu đƣợc tơn trọng. Con ngƣời ngồi nhu cầu muốn giao
tiếp nói chuyện với ngƣời khác họ cịn muốn mọi ngƣời kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hồn thiện, đó là nhu cầu đƣợc phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ ln ln hy vọng đƣợc hoàn thiện hơn.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hồn
tồn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì
thế, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân
viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu

15

ở thứ bậc đó
2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg với việc quản lý nhân viên
Frederick Herzberg đƣa ra lý thuyết hai nhân tố - còn đƣợc gọi là lý thuyết thúc
đẩy động lực. Ông chia các nhân tố tạo nên động lực thúc đẩy con ngƣời làm việc
thành 2 nhóm: nhóm nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngồi và nhóm nhân
tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm nhân tố duy trì bao gồm:
2.2.2.1. Lương và các khoản phúc lợi phụ
2.2.2.2. Sự giám sát
2.2.2.3. Điều kiện làm việc
2.2.2.4. Chính sách quản trị
Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm:
2.2.2.5. Cơng việc có ý nghĩa
2.2.2.6. Cảm nhận về sự hoàn thành
2.2.2.7. Cơ hội thăng tiến
2.2.2.8. Sự cơng nhận khi hồn thành cơng việc.
Theo ơng các điều kiện ở nhóm nhân tố duy trì nhƣ là các nhân tố động lực, nó
chỉ đóng vai trò xoa dịu nhiều hơn là tạo động lực cho ngƣời lao động. Để tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc thì cần chú ý đến các nhân tố ở nhóm thúc đẩy vì đây là
các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ cơng việc
đó. Đây là những điều mà mọi ngƣời cho rằng mới thực chất có ích. Herzberg cho rằng
một tổ chức nên cố gắng cải thiện các nhân tố ở nhóm duy trì và ngày càng gia tăng
các nhân tố ở nhóm thúc đẩy nếu họ muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên.
2.2.3. Thuyết nhu cầu của DavidMc.Clelland
Thuyết này đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là: (1). Nhu cầu về
thành tích: một số ngƣời có động cơ thúc đẩy để thành công nhƣng họ lại đang phấn
đấu để có đƣợc thành tích cá nhân chứ khơng phải là phần thƣởng của sự thành công.
Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó đƣợc làm từ

trƣớc đó. (2). Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hƣởng
và có khả năng kiểm sốt đối với những ngƣời khác. Những ngƣời này thƣờng thích
nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hƣởng tới ngƣời khác, thích những tình huống
cạnh tranh, hƣớng vào địa vị và thƣờng quan tâm tới việc có đƣợc uy tín và ảnh hƣởng


16

đối với những ngƣời khác hơn là với kết quả hoạt động. (3). Nhu cầu thứ ba đƣợc Mc
Celland xét riêng là sự hịa nhập. Đó là mong muốn đƣợc những ngƣời khác yêu quý
và chấp nhận. Họ thƣờng phấn đấu để có đƣợc tình bạn, ƣa thích những tình huống
hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự
hiểu biết lẫn nhau cao.
2.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối
xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi
ngƣời đều muốn đƣợc đối xử cơng bằng. Các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền
lợi của những ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc đối xử công bằng khi
cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những ngƣời
khác. Do đó, để tạo động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng
2.2.5. Thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom
Victor H.Vroom cho rằng con ngƣời sẽ đƣợc thúc đẩy trong việc thực hiện những
công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy
đƣợc rằng những cơng việc họ làm sẽ giúp họ đạt đƣợc mục tiêu. Lý thuyết của Vroom
khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc sẽ đƣợc xác định bởi giá
trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, đƣợc nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói
cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợimà
con ngƣời đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành đƣợc những

mục tiêu đó. Khác với Maslow và Herzberg,Vroom khơng tập trung vào nhu cầu của
con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản
(Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Tính chất cơng cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt dẫn đến phần
thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần
thƣởng.
Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện
công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và
mục tiêu cá nhân.
Vroom (1964) cho rằng ngƣời nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức


17

của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ
tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng
xứng đáng, phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Qua nghiên cứu một số lý thuyết chủ yếu nêu trên chúng ta thấy rằng, tuy các học
thuyết khơng hồn tồn giống nhau nhƣng đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng
cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độ hành vi tƣơng ứng. Trách nhiệm của ngƣời
lãnh đạo là cần tạo ra mơi trƣờng làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu cá
nhân để tạo động lực làm việc cho họ. Mặt khác, điều này cũng cho thấy, để tạo động
lực làm việc, cần phải thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp khác nhau.
2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
2.3.1. Lương, thưởng
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đƣợc từ việc
làm, từ việc đầu tƣ, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm
các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định

kỳ và thƣởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ
cơng việc chính hiện tại. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lƣơng
nhìn chung khơng có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lƣơng
có thể khiến mọi ngƣời bất mãn.Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngƣợc với
quan điểm của trƣờng phái cổ điển. Đã từng có một thời ngƣời ta cho rằng tiền lƣơng
là nhân tố chủ yếu để tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng“… không thể
khiến cho một ngƣời làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian
dài, trừ khi họ đƣợc hứa hẹn một khoản tăng lƣơng đáng kể và ổn định”. Đây là một
vấn đề vẫn chƣa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi ngƣời đều đi làm với mục đích kiếm tiền
nhƣng khi chúng ta mải mê với cơng việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ
không nghĩ tới vấn đề lƣơng bổng. Một ví dụ sinh động đó là trƣờng hợp của những
ngƣời tham gia các hoạt động tình nguyện.Tuy nhiên tiền lƣơng lại trở thành cực kỳ
quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lƣơng khơng thỏa đáng hay khi công
ty chậm trễ trong việc trả lƣơng. Nhƣng những khoản thƣởng bằng tiền căn cứ trên kết
quả của nhóm thƣờng có tác dụng động viên rất lớn. Trong trƣờng hợp này, tiền đƣợc
sử dụng nhƣ một công cụ tạo động lực làm việc.
2.3.2. Môi trường và điều kiện làm việc:
Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hƣởng đến kết quả làm
việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn
thì cơng việc sẽ bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vƣợt qua
mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả cơng việc khá hơn đơi chút. Q trình lao


18

động bao giờ cũng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng sản xuất nhất định. Môi trƣờng
sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến ngƣời lao động. Nhƣ vậy
điều kiện làm việc của mỗi ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi
trƣờng, mỗi một điều kiện làm việc để tác động đến rất nhiều ngƣời lao động và nó tác
động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.

2.3.3. Cơ hội đào tào, thăng tiến
Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển cũng xuất hiện trong công việc thƣờng ngày nếu ngƣời ta có quyền quyết định
nhiều hơn để thực thi các sáng kiến Thăng tiến là một quá trình lao động chuyển lên
một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thƣờng đƣợc đi kèm với việc lợi ích
vật chất của ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lên đồng thời cái tơi của họ cũng đƣợc thăng
hoa. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá nhân ngƣời lao
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi
và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. Nhƣ vậy thăng tiến cũng là một nhu
cầu thiết thực của ngƣời lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân,
tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của ngƣời lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân ngƣời lao
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi
và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
2.3.4. Đặc điểm công việc
Khi ngƣời lao động nhận đƣợc công việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của
họ thì sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù điều kiện bình thƣờng
nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngƣời
lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những cơng việc có tính thách
thức sẽ là động cơ tốt cho ngƣời lao động.
2.3.5. Mối quan hệ với cấp trên
Cấp trên là ngƣời ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Sự thỏa mãn
công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ
giữa cấp trên với nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên,
sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết,
năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới, sự ghi nhận đóng
góp của nhân viên, sự đối xử cơng bằng đối với cấp dƣới.
2.3.6. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp là ngƣời cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là ngƣời mà