Các nhân tố tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại chi cục thuế thành phố nha trang

Iffl
' BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
'
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

BARIA VUNGTAU
UNIVERSITY
CAP SAINT IACQUES

TRƯƠNG THỊ MINH PHƯƠNG

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
••••

CHO CÁN BỘ CƠNG CHỨC TẠI CHI CỤC
•••

THUẾ THÀNH PHỐ NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
••
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
Mã số sinh viên: 18110151
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN:
TS. Ngô Quang Huân

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021


2

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ NHA
TRANG” là cơng trình nghiên cứu do chính tơi thực hiện, chưa được cơng bố trong bất
cứ một cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận
văn này là hoàn toàn hợp lệ. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Bà Rịa- Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021
rp / _ __*2 1_________

Tác giả luận văn

Trương Thị Minh Phương


3

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

i

Trong quá trình thực hiện luận văn: “Các nhân tố tạo động lực làm việc cho
cán bộ công chức tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang” tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều tập thể và cá nhân.
Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo - Tiến sỹ Ngô
Quang Huân, người đã đã nhiệt tình hướng dẫn tơi trong suốt q trình thực hiện và
hồn thành luận văn.

Tơi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu và Quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế,
Khoa Sau đại học - Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã truyền đạt cho tơi những kiến
thức bổ ích trong khóa học vừa qua.
Tơi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Chi cục Thuế thành phố Nha Trang
và các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu thu thập thông
tin và số liệu để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tuy đã có nhiều cố gắng trong q trình nghiên cứu, nhưng chắc chắn luận văn
vẫn cịn nhiều thiếu sót và hạn chế. Tơi kính mong Q thầy cơ, các chun gia, bạn bè
đồng nghiệp và tất cả những ai quan tâm đến đề tài tiếp tục góp ý, giúp đỡ đề luận văn
ngày càng được hồn thiện hơn.
Tơi xin chân thành cảm ơn.
Bà Rịa- Vũng Tàu, tháng 03 năm 2021
rri r ___
• 21_________

Tác giả luận văn

Trương Thị Minh Phương


MỤC LỤC

2.1.3.1.
2.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ


5

5.1
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH


7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.

Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực được coi là nhân tố hàng đầu quyết định
đến sự thành công của một tổ chức. Nguồn nhân lực không những là một nhân tố cơ bản
trong quá trình hoạt động của mỗi tổ chức mà cịn là chìa khóa dẫn đến thành cơng của
tổ chức đó. Chính vì vậy, cơng tác tạo động lực chính là một trong những khâu quan
trọng nhất trong công tác quản trị nhân lực nói riêng và chính là yếu tố làm nên thành
cơng của mọi tổ chức nói chung nhằm phát huy tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực để
hoàn thành mục tiêu đề ra. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội
dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự của tổ chức, thúc đẩy năng suất lao động
khi các điều kiện khác không thay đổi.
Tiến trình cải cách hành chính sẽ khó có thể thành cơng nếu khơng có đội ngũ
cán bộ, cơng chức, viên chức có đủ năng lực, trình độ chun mơn và động lực làm
việc. Cán bộ, công chức, viên chức chính là chủ thể của các hành động trong quá trình
thực hiện cải cách hành chính. Họ là những người thể chế hóa các đường lối, chủ trương
của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước thành quy định của pháp luật để vận
dụng vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn
lực trong quá trình quản lý (Bộ Nội vụ, 2017).
Tình hình đội ngũ CBCC ở Chi cục Thuế thành phố Nha Trang nhìn chung vẫn

chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý Nhà nước trong cơ chế mới. Mặc dù công tác đào
tạo, bồi dưỡng được tăng cường nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế Năng lực của đội
ngũ cán bộ chưa đồng đều, có mặt còn hạn chế, yếu kém; nhiều cán bộ làm việc khơng
đúng chun mơn, sở trường; trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và khả năng làm
việc trong môi trường quốc tế còn nhiều hạn chế. Vẫn còn một số cán bộ trẻ ngại rèn
luyện; thiếu bản lĩnh. Vẫn còn một bộ phận không nhỏ công chức không chuyên tâm
phục vụ, gây nhũng nhiễu, phiền hà nhân dân. Vì vậy, làm thế nào để tạo động lực cho
CBCC, qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của họ để nâng cao hiệu quả làm việc ở
Chi cục Thuế thành phố Nha Trang đặt ra yêu cầu cần thiết phải thực hiện các nghiên
cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này là cần thiết để từ đó đưa ra
những biện pháp nhằm khắc phục. Chính vì vậy, việc lựa chọn đề tài Các nhân tố tạo
động lực làm việc cho cán bộ công chức tại chi cục thuế thành phố Nha Trang
•
• 9 •
•
•
9
•
•
1
9
mang tính cấp bách và thực tiễn.
1.2.
1.2.1.

Tổng quan nghiên cứu
Nghiên cứu ngoài nước:

Tạo động lực làm việc cho người lao động đã nhận được sự quan tâm của rất

8

nhiều nhà khoa học cả lý thuyết lẫn thực nghiệm như lý thuyết về tháp nhu cầu của
Maslow, của F. Herzberg thì có lý thuyết hai nhân tố, J. Stacy Adams cólý thuyết cơng
bằng, Victor Vroom có lý thuyết kỳ vọng, v.v... Mỗi lý thuyết đều nghiên cứu việc tạo
động lực làm việc cho người lao động ở những góc độ khác nhau và cách tiếp cận khác
nhau. Lý thuyết F. Herzberg chia các yếu tố tạo động lực thúc đẩy con người làm việc
thành 2 nhóm: nhóm 1: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngồi và nhóm 2: yếu
tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.Trong khi đó Lý thuyết tháp nhu cầu của
Maslow tập trung xem xét các bậc nhu cầu cá nhân; lý thuyết công bằng nhấn mạnh môi
trường làm việc, cách ứng xử của lãnh đạo với nhân viên dưới quyền; còn lý thuyết kỳ
vọng xem xét các mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt được. Khác với Maslow
và Herzberg. Lý thuyết của Vroom (1964) chủ yếu tập trung vào kết quả mà không tập
trung vào nhu cầu của con người. Cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc
khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Hay nói
cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, thì kết quả đó sẽ
dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá
nhân của họ.
Áp dụng các học thuyết nêu trên, đã có một số nghiên cứu chỉ ra các nhân tố ảnh
hưởng đến tạo động lực làm việc và cách thức tạo động lực làm việc theo nhiều quan
điểm khác nhau . Kenneth S. Kovach (1987) đã nghiên cứu bằng cách điều tra gồm
1.000 công nhân công nghiệp đã được khảo sát cùng với 100 giám sát viên. Kenneth S.
Kovach (1987) đã đưa ra kết quả mô hình với mười yếu tố động viên nhân viên bao
gồm: (1) Sự tự chủ trong công việc, (2) Công việc thú vị, (3) Được công nhận đầy đủ
công việc đã làm, (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên không
phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Sự giúp
đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân (10) Xử lý kỷ luật khéo léo,.
Simons & Enz (1995) cũng áp dụng nghiên cứu 10 yếu tố của Kovach vào khảo

sát các nhân viên tại khách sạn ở Canda và Mỹ, xếp hạng 10 yếu tố động lực làm việc từ
1 đến 10, với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Nghiên cứu của họ
khám phá ra rằng các bộ phận làm việc khác nhau trong khách sạn có động lực làm việc
khác nhau. Nghiên cứu cho rằng có sự khác biệt rất lớn về nhân khẩu học như tuổi
nhưng khơng có sự khác biệt đáng kể về giới tính. Simons & Enz (1995) khuyên rằng
nên hỏi một cá nhân nếu họ khơng biết động lực của họ là gì.
Năm 2012 Marko Kukanja đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển
Piran của Slovenia. Nghiên cứu được thực hiện với 191 nhân viên đang làm việc tại các


9

nhà hàng, quán café, quán bar. Kết quả cho thấy rằng, Tiền lương là yếu tố quan trọng
nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội và Thời gian làm việc linh hoạt. Yếu tố Đào tạo được
đánh giá ít có tầm quan trọng nhất.
Dựa trên thuyết của Herzberg, Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến
hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Kết quả đề xuất có
bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Chính sách của cơng
ty; An tồn nghề nghiệp; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Giám sát và
mối quan hệ với cấp trên; Tiền lương và thưởng; Cuộc sống cá nhân.
Nghiên cứu sâu hơn về động lực đối với người lao động thuộc khu vực nhà nước,
nhiều nhà khoa học đã chỉ ra rằng cịn có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo
động lực. Như, Brehm and Gates (1997), Tullock (1965), Downs (1957), thì khẳng định
lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của cán bộ công chức. Romzek,
1990; Massey và Brown, 1998 cho rằng cán bộ cơng chức vẫn cịn bị ảnh hưởng nhiều
bởi sự đa dạng, thú vị của công việc. Emmert and Taher (1992), Daley (1986) thì cho
rằng cơ hội thăng tiến và giờ làm việc linh hoạt mới là nhân tố thúc đẩy động lực làm
việc của cán bộ, công chức lên cao... Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) lại
cho rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào văn hóa và cấu trúc Sở, hành vi lãnh đạo,

môi trường làm việc, quan hệ nơi làm việc.
1.2.2.

Nghiên cứu trong nước

Luận án Tiến sĩ Kinh tế của Vũ Thị Uyên (2007) nghiên cứu về: “Tạo động lực
cho lao động quản lý trong các DN nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm
2020”. Luận án đã chỉ ra những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; các nhân tố tạo động lực, đề
xuất về động lực lao động, các biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động
quản lý trong DN. Cùng với đó, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng động
lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nước ở Hà Nội, tìm ra một số nguyên nhân
làm hạn chế động lực làm việc của lao động quản lý trong DN đồng thời đề xuất những
quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động quản lý. Tổng hợp lại thì
luận án tập trung chủ yếu vào nghiên cứu đối tượng là lao động quản lý đó là điểm khác
biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu.
Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với “nghiên cứu hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo
động lực cho cơng chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”. Nghiên cứu được thực
hiện dựa vào số liệu thu thập từ năm 2001 trở lại đây về hoạt động tạo động lực ở các cơ
quan hành chính nhà nước (HCNN) từ cải cách hành chính nhà nước. Kết quả nghiên
cứu đã đưa ra một số kết luận cần thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những cơng cụ
tạo động lực cho công chức HCNN như là một hệ thống và sử dụng chúng một cách có


10

hệ thống thì động lực làm việc của cơng chức ở các cơ quan HCNN sẽ giải quyết được
tình trạng thiếu gắn bó với khu vực cơng, sẽ được cải thiện, đây là nguyên nhân của
hiệu quả công việc đạt thấp, vấn đề hiệu suất lao động, vấn đề tham nhũng, quan liêu và
các biểu hiện tiêu cực là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ nước nhà

yếu kém, không đáp ứng kịp với yêu cầu của nền kinh tế và địi hỏi “phát triển nhanh
chóng và bền vững” của nước ta trong thời kỳ hội nhập quốc tế.
Tác giả Bùi Thị Minh Thu và các cộng sự (2014) tiến hành “nghiên cứu các nhân
tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp
máy Việt Nam (LILAMA)”. Luận văn sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các
lý thuyết và mơ hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987).
Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp thảo luận nhómđối với ban
quản trị Cơng ty và 50 nhân viên trong hai nhóm cơng ty Lilama 45-3 và Lilama7 có sự
tham gia thảo luận của các chuyên gia về nhân sự trong ngành cơ khí lắp máy. Thơng
qua q trình thảo luận nhóm tác giả đã xác định được mơ hình nghiên cứu động lực
làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Công ty Lilama kết quả về mặt nội dung
tương đồng với mơ hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach, tuy nhiên cần bổ
sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù
hợp với tình hình Lilama. Các yếu tố bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển;
(2) Sự tự chủ trong công việc; (3) Lương và chế độ phúc lợi; (4) Quan hệ với đồng
nghiệp; (5) Phong cách lãnh đạo;(6) Văn hóa doanh nghiệp; (7) Sự ổn định trong
công việc; (8) Điều kiện làm việc tốt. Nghiên cứu đã xác định được két quả với
bảy thành phần trong thang đo động lực: (1) Lương và chế độ phúc lợi, (2) Điều
kiện làm việc,
(3) mối quan hệ với lãnh đạo, (4) văn hóa doanh nghiệp, (5) mối quan hệ với đồng
nghiệp, (6) cơ hội đào tạo và phát triển, (7) sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại công ty Lilama.
Trần Văn Huynh (2016) Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
của công chức tại sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định, thông qua khảo
sát 60 cán bộ. Luận văn áp dụng phương pháp phân tích thống kê mơ tả, phân tích tương
quan, hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố tới động lực làm
việc của cán bộ công chức. Cùng với đó, phương pháp phân tích so sánh, tổng hợp được
sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được. Kết quả phân tích cho thấy động lực
làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi
nhóm các nhân tố thúc đẩy (3/4 nhân tố, là nhân tố đặc điểm công việc, cơ hội thăng

tiến, quan hệ công việc), nhưng nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất lại nằm trong nhóm
các nhân tố duy trì (1/4 nhân tố, là nhân tố chính sách tiền lương. Qua đó, tác giả đề
xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của công chức tại Sở Lao


11

động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định gồm (1) Giải pháp về nhóm các nhân tố
duy trì động lực làm việc của công chức Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh
Nam Định; (2) Giải pháp về nhóm các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của công
chức tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định; (3) Giải pháp hỗ trợ
công tác tăng cường động lực làm việc.
Gần nhất có luận văn thạc sỹ của Trần Thị Bích Thu (2017) nghiên cứu về thực
trạng công tác tạo động lực và các nhân tố tạo động lực làm việc của cán bộ công chức
tại Cục Thuế tỉnh Bến Tre thông qua điều tra khảo sát 195 cán bộ. Kết quả nghiên cứu
đã xác định 06 nhân tố với 31 biến quan sát đo lường tác động dương đến các yếu tố
động lực làm việc của CBCC tại Cục Thuế tỉnh Bến Tre và mức độ tác động được sắp
xếp theo thứ tự giảm dần như sau: (1) Đào tạo và thăng tiến; (2) Môi trường làm việc;
(3) Lương, thưởng và phúc lợi; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Đặc điểm công
việc; (6) Mối quan hệ với cấp trên.
1.2.3.

Khoảng trống nghiên cứu:

Thơng qua việc phân tích tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngồi nước về
các nhân tố tạo động lực làm việc của người lao động nói chung và động lực làm việc
của cán bộ công chức nói riêng. Tác giả rút ra một số nhận xét sau:
Thứ nhất: Các nhân tố tạo động lực làm việc cảu CBCC đã được rất nhiều nhà
nghiên cứu đề cập từ rất sớm, với nhiều hướng tiếp cận và nghiên cứu khác nhau.
Nhưng nhìn chung các nghiên cứu này thường coi trọng kết quả thực hiện công việc của

người lao động xem nó như là một thang đo chuẩn mực để đánh giá về mức độ động lực
làm việc của họ mà không nghiên của thêm kết quả thực hiện cơng việc của người lao
động cịn phụ thuộc rất lớn vào năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
Thứ hai: Đa số các nghiên cứu đều khẳng định, lương cao là nhân tố thúc đẩy
mạnh mẽ đối với người lao động. Tuy vậy, ngồi thu nhập thì người lao động cịn quan
tâm đến những yếu tố khác trong cơng việc như mối quan hệ với đồng nghiệp, niềm u
thích cơng việc, ....
Thứ ba: Việc kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính (quan sát, phỏng vấn
chuyên gia) và định lượng để xác định và lượng hoá các yếu tố tác động đến động lực
của CBCC ngành Thuế tại chi cục thuế thành phố Nha Trang là chưa được thực hiện.
Vì những khoảng trống trên, tác giả nhận thấy rằng cần phải có một nghiên cứu
cho riêng mình để cho ra một kết quả có hệ thống cả về mặt lý luận và thực tiễn về động
lực làm việc của CBCC. Xem xét lượng hoá các yếu tố tạo động lực của CBCC nhà
nước hiện nay mà cụ thể ở tại Chi Cục Thuế thành phố Nha Trang là gì?. Qua đó đề
xuất một số hàm ý nhằm tăng cường động lực làm việc của CBCC.


12

1.3.
1.3.1.

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát
Xác định và lượng hoá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho CBCC
tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang, từ đó đề xuất một số hàm ý pháp nhằm tạo động
lực làm việc cho CBCC đơn vị.
Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố và ảnh hưởng của các nhân tố này đến động lực
làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang.
Mục tiêu 2: Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực về
tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang.
1.3.2.

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC tại Chi
cục Thuế thành phố Nha Trang?
Câu hỏi 2: Một số hàm ý nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực về tạo động
lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha Trang?
1.4.
1.4.1.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Nha
Trang.
1.4.2.

Khách thể nghiên cứu là CBCC do Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

Nhân viên và lãnh đạo
1.4.3.

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực làm việc của CBCC tại Chi cục Thuế thành

phố Nha Trang.
Phạm vi về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại các cơ quan chuyên môn
thuộc Chi cục Thuế thành phố Nha Trang. Gồm: Đội Kiểm tra (1,2,3); Đội Tuyên truyền
và Hỗ trợ người nộp thuế, Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học, Đội Quản lý nợ và
Cưỡng chế nợ thuế, Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ, Đội Tổng hợp Nghiệp vụ - Dự toán - Pháp chế, Đội Trước bạ - Thu khác, Đội Kiểm tra nội bộ, Đội
quản lý thuế số 1,2,3,4,5.
Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp dùng cho phân tích các nhân tố tạo động


13

lực làm việc cho CBCC được thu thập trong giai đoạn năm 2019 - 2020 và việc điều tra
khảo sát được thực hiện từ tháng 08/2020 đến tháng 11/2020.
1.5.
Cách tiếp cận và Phương pháp nghiên cứu
Cách tiếp cận:
Đề tài sử dụng cách tiếp cận đa ngành, liên ngành, xem xét đối tượng nghiên cứu
một cách tổng thể và hệ thống dưới góc độ khoa học xã hội để nghiên cứu xử lý, giải
quyết các vấn đề đặt ra. Trong đó, sử dụng cách tiếp cận xã hội học để điều tra thực
trạng bức tranh nguồn nhân lực như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn.. .ở Chi cục thuế;
sử dụng cách tiếp cận kinh tế lượng để mơ hình hóa và lượng hóa các nhân tố ảnh
hưởng đến tạo động lực làm việc của CBCC tại chi cục thuế Nha Trang.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng. Trước hết,
nghiên cứu được tiến hành tại bàn để tổng hợp các cơng trình khoa học đi trước nhằm
xây dựng một khung khổ phân tích và xác định các nhân tố cũng như khoảng trống
trong nghiên cứu. Sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát các CBCC và ban lãnh đạo
chi cục. Các chuyên gia là những người trong và ngoài cơ quan, am hiểu về vấn đề
nghiên cứu (Tại cơ quan như Chi cục Trưởng, Chi cục Phó, Đội trưởng, Đội phó,
chun viên về nhân sự .; Ngồi cơ quan như các chuyên gia ở sở, ban ngành liên

quan ..). Kết quả của nghiên cứu định tính hình thành nên mơ hình và thang đo các nhân
tó ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC. Kế tiếp, dựa trên cơ sở dữ liệu thu thập
được qua phiếu điều tra khảo sát, tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, Nghiên cứu đã sử
dụng nhiều cơng cụ để phân tích dữ liệu: Thống kê mô tả các yếu tố, Kiểm định thang
đo bằng hệ số tin cây Cronback Alpha. Sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau
đó, sẽ kiểm tra độ thích hợp của mơ hình, xây dựng phương trình hồi quy bội, kiểm định
các giả thuyết để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố tạo động lực làm việc của
CBCC tại Chi cục Thuế TP Nha Trang. Việc xử lý dữ liệu được thực hiện dựa vào phần
mềm SPSS20.0. Phương pháp suy diễn quy nạp: Qua các tài liệu, báo cáo từ các cơ
quan ban ngành, các cơng trình khoa học đã được cơng bố nghiên cứu về tạo động lực
làm việc, từ đó, nghiên cứu rút ra những mô thức chung vận dụng đề suy diễn, hệ thống
lại các nội dung từ thực tiễn cũng như lý luận làm cơ sở cho việc phân tích, diễn giải,
suy đoán, xây dựng các giải pháp phù hợp.
1.6.

Ý nghĩa của nghiên cứu

Ý nghĩa lý luận: Đề tài là một bản tổng kết có tính hệ thống các vấn đề lý luận
về tạo động lực làm việc cho CBCC tại chi cục thuế .
Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài là một bản phân tích và đánh giá xác thực về thực trạng


14

nguồn nhân lực và các yếu tố tạo động lực làm việc cho CBCC chi cục thuế Nha Trang.
Đồng thời, đề tài cũng đã đề xuất được một số các hàm ý chính sách phù hợp, khả thi
nhằm đẩy mạnh công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi cục. Vì thế, đây là một tài liệu
tham khảo thực tiễn đáng tin cậy cho những bên hữu quan.
Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có phần mở đầu, và kết luận, luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và bàn luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị.


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.
2.1.1.

Một số khái niệm có liên quan
Khái nệm về động lực làm việc
•
•o•
•
Robbins (2013) định nghĩa động lực làm việc hoặc động viêc khuyến khích trong
cơng việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ
chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Kraitner (1995) định nghĩa: Động lực lao động là một q trình diễn biến tâm lý trong
đó định hướng cho hành vi của cá nhân bởi các mục tiêu cụ thể.
Theo Higgins (1994): Động lực lao động là những lực đẩy bên trong nhằm đáp ứng
các nhu cầu cá nhân chưa được thỏa mãn.
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2007) trong giáo trình quản trị nhân sự
đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực làm việc là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”.
Nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý
thường thống nhất ở một số điểm như sau:
Động lực làm việc của người lao động gắn liền với công việc, với tổ chức và môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Nghĩa là động lực làm việc khơng có ai
giống ai, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau, với mỗi
công việc mà họ đảm nhận khác nhau bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc
khác nhau.
-

Động lực làm việc của mỗi cá nhân không phải là cố hữu, nó thường xuyên thay đổi.
Mỗi các nhân sinh ra khơng ai mà đã có sẵn động lực làm việc và ngược lại khơng
có động lực làm việc. Trong một môi trường làm việc này tại thời điểm này động
lực làm việc cao nhưng tại thời điểm kia cũng có lúc động lực làm việc lại thấp và
chưa hẳn động lực làm việc đã tồn tại trong bản thân mỗi người lao động. Nhận biết
được những đặc điểm này mà các nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người
lao động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.

-

Động lực lao động khơng thể ép buộc nó mang tính tự nguyện. Chính họ, mỗi người
lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc của mình tùy từng lúc mà họ cảm thấy
thoải mái nhất, hứng thú nhất. Con người đều thích được tự chủ động trong mọi


hành động, cơng việc của mình chứ khơng thích bị động. Tuy vậy, khi ở trong một
tổ chức thì sự chủ động của mỗi cá nhân phải tuân theo khuôn khổ và quy định
chung. Vậy nên người quản lý phải là người hiểu rõ đặc điểm này để có thể phát huy
tối đa động lực làm việc của người lao động một cách có hiệu quả nhất.
- Động lực làm việc là yếu tố then chốt dẫn đến tăng năng suất lao động của mỗi cá

nhân và để sản xuất đạt hiệu quả tốt nhất trong điều kiện các nhân tố khác khơng thay đổi.
Động lực làm việc được ví như một sức mạnh vơ hình xuất phát từ bên trong mỗi con
người, làm việc có động lực mới thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc
hết mình mà khơng biết mệt mỏi.
Một người lao động dù khơng có động lực làm việc nhưng vẫn có thể hồn thành
cơng việc được giao, vẫn đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi họ vẫn có trách nhiệm với
cơng việc, họcó trình độ, có tay nghề và họ hiểu họ có nghĩa vụ phải làm. Họ chỉ làm việc
theo quán tính, nhiệm vụ được giao và khả năng vỗn có, nhưng kết quả của cơng việc đạt
được lại không phản ánh đúng khả năng thực của họ. Vì vậy khi người lao động làm việc
có động lực, khơng những cơng việc được hồn thành theo u cầu của cấp trên mà họ còn
làm được tốt hơn rất nhiều, có sáng kiến cải tiến để có thể hồn thành cơng việc sớm hơn
thời gian dự kiến và vượt yêu cầu đề ra. Khi đó, năng lực và khả năng tiềm ẩn của họ được
bộc lộ, và nếu doanh nghiệp biết tận dụng để phát huy năng lực tiềm ẩn của họ thì doanh
nghiệp sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
2.1.2.
Khái niệm tạo động lực làm việc
Muốn có được động lực cho người lao động làm việc thì nhà quản lý phải tìm cách
tạo ra được động lực đó. Nghiên cứu này cũng đồng tình với khái niệm của (Nguyễn Vân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007) khi cho rằng: Tạo động lực lao động được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong làm việc.
Mục tiêu và trách nhiệm của nhà quản lý là phải tạo động lực cho NLĐ. Khi NLĐ đã
có động lực làm việc thì hiệu quả cơng việc mà họ mang lại là rất cao bởi họ sẽ tự biết cách
sử dụng hết khả năng, tiềm năng của bản than để nâng cao năng suất lao động, làm tăng
năng suất lao động lên tối đa. Từ đó, giúp cho tổ chức, doanh nghiệp tồn tại và phát triển
bền vững, mạnh mẽ. Tạo động lực làm việc, hiểu một cách đơn giản cụ thể chính là trong
cơng việc phải tạo ra được sự hấp dẫn, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền
thưởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong cơng việc... khi đó NLĐ sẽ tự
cảm thấy yêu công việc họ sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích
cực và sáng tạo. Vơ hình chung đó cũng chính là những lợi ích mà NLĐ nhận được. Đi

cùng với sự hấp dẫn cơng việc càng lớn, thì lợi ích càng lớn, dẫn đến động lực để NLĐ làm
việc càng cao, lúc này NLĐ sẽ càng tích cực, hăng hái làm việc tràn đầy nhiệt huyết để đạt


được những lợi ích mà họ mong muốn. Động lực làm việc xuất phát từ bản thân trong mỗi
con người. Khi họ ở những vị trí khác nhau, mơi trường điều kiện làm việc khác nhau với
những đặc điểm tâm lý khác nhau họ sẽ có những kỳ vọng, mục tiêu mong muốn khác
nhau.
Chính vì mỗi con người đều có động lực khác nhau để làm việc nên nhà quản lý phải
am hiểu để có những cách tác động khác nhau để tạo được động lực cho người lao động có
thể hăng hái, phấn khích khi làm việc để đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức, doanh
nghiệp.
2.1.3.
Khái niệm công chức ngành Thuế
Luật Cán bộ Công chức 2008 qui định Khoản 2, Điều 4: “Công chức là công dân
Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp
huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, qn
nhân chun nghiệp, cơng nhân quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân
dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản
lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính
trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng
lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn
vị sự nghiệp cơng lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập
theo quy định của pháp luật”. Căn cứ theo qui định trên thì đặc điểm của một cơng chức
bao gồm:
Là cơng dân của nước sở tại.
Được cơ quan nhà nước tuyển dụng vào làm việc.
Được xếp vào ngạch theo yeu cầu tuyển dụng.
Được ngân sách nhà nước trả lương theo quy định.

Có luật riêng để quản lí thống nhất.
Có trách nhiệm thừa hành các quyền lực nhà nước giao cho, làm việc chấp hành các
công vụ của nhà nước.
Trong nền hành chính của một quốc gia thì đội ngũ cơng chức là bộ phận rất quan
trọng.
Để nhà nước pháp quyền phát triển hồn thiện thì sự ra đời, phát triển của công chức
là một tất yếu. Xã hội muốn phát triển thì cần phải có một đội ngũ cơng chức có đủ năng
lực, trình độ chun mơn để đảm bảo quản lí và thúc đẩy xã hội phát triển.
Cơng chức ngành Thuế Từ khái niệm lại dựa trên các khái niệm cua công chức nêu


trên như sau: Công chức ngành Thuế là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm
vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan Thuế Nhà nước ở Trung ương, ở cấp tỉnh,
cấp huyện, thành phố trong biên chế và được xếp ngạch, hưởng lương từ ngân sách nhà
nước.
2.1.4.

Phân loại cơng chức

Trong cơng tác quản lí nguồn nhân lực tại các cơ quan nhà nước thì việc phân loại
cơng chức là yêu cầu tất yếu. Phân loại công chức giúp cho cơ quan nhà nước xây dựng
quy hoạch đào tạo công chức đúng đối tượng theo yêu cầu công việc, xác định biên chế
một cách chính xác và đó chính là tiền đề cho việc xác định cơ cấu tiền lương hợp lí và đề
ra những tiêu chuẩn trong việc tuyển dụng công chức một cách khách quan nhất. Phân loại
cơng chức trong các cơ quan nhà nước cịn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá, cụ thể hoá việc
sát hạch, nâng ngạch, đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công chức.
Việc tuyển dụng, sử dụng và quản lí cán bộ, cơng chức trong các cơ quan nhà nước
được quy định tại Điều 4 Nghị định số 117/2003/NĐ-CP ngày 10-10-2003 của Chính phủ.
Cụ thể như sau:
2.1.3.1.

Phân loại theo trình độ đào tạo

a) Cơng chức loại A là người được bổ nhiệm vào ngạch, yêu cầu trình độ đào tạo
chuyên môn giáo dục đại học và sau đại học;
b) Công chức loại B là người được bổ nhiệm vào ngạch, u cầu trình độ đào tạo
chun mơn hệ cao đẳng;
c) Công chức loại C là người được bổ nhiệm vào ngạch, u cầu trình độ đào tạo
chun mơn hệ trung cấp, sơ cấp.
2.1.3.2.

Phân loại theo ngạch công chức

a) Công chức ngạch chuyên viên cao cấp và tương đương trở lên;
b) Cơng chức ngạch chun viên chính và tương đương;
c) Công chức ngạch chuyên viên và tương đương;
d) Công chức ngạch cán sự và tương đương;
e) Công chức ngạch nhân viên và tương đương.
2.1.3.3. Phân loại theo vị trí cơng tác
a) Công chức lãnh đạo, chỉ huy;
b) Công chức chuyên môn, nghiệp vụ.
2.1.4.

Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ


quan hành chính nhà nước
Ở bất cứ tổ chức nào thì động lực làm việc đều có ảnh hưởng rất quan trọng đến hiệu
quả làm việc của tổ chức hành chính, vì vậy việc tạo động lực làm việc ln là vấn đề được
quan tâm hàng đầu. Đây được coi là một trong những khâu quan trọng của nhà quản lý, và

là nhân tố mang tính quyết định đến hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của mọi tổ
chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân. Việc tạo động lực cho đội
ngũ CBCC ở bất cứ quốc gia nào đều có tầm quan trọng đặc biệt, vì CBCC chính là bộ
phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả và sức mạnh của bộ máy nhà nước.
Động lực làm việc của mỗi CBCC đều ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ
chức đó. Điều này ln luôn đúng với bất cứ một tổ chức nào, tuy nhiên đối với các tổ
chức nhà nước thì điều này càng quan trọng hơn rất nhiều, bởi nếu CBCC không có động
lực làm việc hoặc động cơ làm việc khơng tích cực thì sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu
suất làm việc của cơ quan nhà nước đó và nó cịn làm ảnh hường và tác động khơng tốt đến
xã hội, đến công dân - đây là đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước.
Nhà nước thành lập ra những tổ chức là các cơ quan nhà nước để thực thi quyền lực
nhà nước, tất cả các cơ quan nhà nước hoạt động mang tính phục vụ cơng với nguồn kinh
phí từ ngân sách nhà nước cấp. Nếu CBCC thiếu động lực làm việc, thì quyền lực và pháp
luật của nhà nước có thể bị vi phạm, khi đó cơ quan nhà nước hoạt động khơng những
khơng hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của
nhân dân vào nhà nước.
2.1.5.
Sự khác nhau về động lực làm việc giữa cơ quan nhà nước với khu vực tư
nhân
Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng người lao động làm việc ở khu vực cơng có ít
động lực làm việc hơn so người lao động làm việc ở khu vực tư nhân, nếu giải thích là do
lỗi trong việc đánh giá khả năng thực thi công việc của công chức là rất khó.
Tại các doanh nghiệp việc trả lương hoặc đề bạt chức danh có thể tạo động lực cho
người lao động; nhưng tại các tổ chức nhà nước lại không thể bởi rất nhiều rào cản trong
việc thiết lập kế hoạch chi trả thưởng phạt để đảm bảo quyền lợi khách quan cho nhân
viên.
Tại các đơn vị hành chính nhà nước các nhà quản lý khơng có quyền tự chủ đối với
việc sử dụng bố trí cơng việc để số lượng lao động tiết kiệm hay tăng lương, khen thưởng
bởi nhà nước có sẵn các quy tắc hay quy định được áp dụng chung cho tất cả các đơn vị
hành chính nhà nước và nếu có sự thay đổi một trong những nhân tố trên sẽ ảnh hưởng đến

mục tiêu chung của tổ chức.
Vấn đề tiền Tiền lương là một khác biệt, trong cơ quan nhà nước thì tiền lương


thường được quy định bởi rất nhiều các yếu tố đi kèm bên cạnh trình độ học vấn, số năm
cơng tác và cịn được hiểu một cách khơng rõ ràng. Trong khi đó ở tổ chức tư nhân thì tiền
lương lại được áp dụng linh hoạt hơn rất nhiều trong việc thiết lập các khoản khen thưởng
nhằm tạo động lực cho những nhân viên có năng lực và trình độ cao.
2.2.
2.2.1.

Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động
Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được
thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con
người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác.
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn.
Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự mình
bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội
bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận
tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngồi nhu cầu muốn giao tiếp
nói chuyện với người khác họ cịn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí
của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hồn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự
khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ ln
ln hy vọng được hồn thiện hơn.

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ
bậc như trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hồn tồn, nhưng một
nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow để
tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ
thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó
2.2.2.

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg với việc quản lý nhân viên

Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai nhân tố - còn được gọi là lý thuyết thúc đẩy
động lực. Ông chia các nhân tố tạo nên động lực thúc đẩy con người làm việc thành 2
nhóm: nhóm nhân tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngồi và nhóm nhân tố thúc đẩy thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm nhân tố duy trì bao gồm:


2.2.2.1.

Lương và các khoản phúc lợi phụ

2.2.2.2.

Sự giám sát

2.2.2.3.

Điều kiện làm việc

2.2.2.4.

Chính sách quản trị

Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm:
2.2.2.5.

Cơng việc có ý nghĩa

2.2.2.6.

Cảm nhận về sự hồn thành

2.2.2.7.

Cơ hội thăng tiến

2.2.2.8.

Sự cơng nhận khi hồn thành cơng việc.

Theo ơng các điều kiện ở nhóm nhân tố duy trì như là các nhân tố động lực, nó chỉ
đóng vai trò xoa dịu nhiều hơn là tạo động lực cho người lao động. Để tạo động lực cho
người lao động làm việc thì cần chú ý đến các nhân tố ở nhóm thúc đẩy vì đây là các nhân
tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ cơng việc đó. Đây là
những điều mà mọi người cho rằng mới thực chất có ích. Herzberg cho rằng một tổ chức
nên cố gắng cải thiện các nhân tố ở nhóm duy trì và ngày càng gia tăng các nhân tố ở nhóm
thúc đẩy nếu họ muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
2.2.3. Thuyết nhu cầu của DavidMc.Clelland
Thuyết này đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là: (1). Nhu cầu về thành
tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng họ lại đang phấn đấu để có
được thành tích cá nhân chứ khơng phải là phần thưởng của sự thành công. Họ mong muốn

làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó. (2). Nhu
cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm
sốt đối với những người khác. Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố
gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị
và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là
với kết quả hoạt động. (3). Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hịa nhập. Đó
là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có
được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ
mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao.
2.2.4.

Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams

Thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều
muốn được đối xử công bằng. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp
của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người


khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử cơng bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Do đó, để tạo động
lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp của cá nhân và các
quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng
2.2.5.

Thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom

Victor H.Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những
công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được
rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom

khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà
họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác,
Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợimà con người đặt vào
mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hồn thành được những mục tiêu đó. Khác với
Maslow và Herzberg,Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào
kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba
mối quan hệ (Robbins, 2002):
Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này
được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Tính chất cơng cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt dẫn đến phần thưởng
xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.
Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục
tiêu cá nhân.
Vroom (1964) cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng,
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Qua nghiên cứu một số lý thuyết chủ yếu nêu trên chúng ta thấy rằng, tuy các học
thuyết khơng hồn tồn giống nhau nhưng đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá
nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độ hành vi tương ứng. Trách nhiệm của người lãnh
đạo là cần tạo ra mơi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạo
động lực làm việc cho họ. Mặt khác, điều này cũng cho thấy, để tạo động lực làm việc, cần
phải thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp khác nhau.
2.3.
2.3.1.

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Lương, thưởng

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc làm,


từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản
lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng
không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính
hiện tại. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung khơng có tác
dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất
mãn.Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ
điển. Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là nhân tố chủ yếu để tạo động lực.
Frederick W. Taylor đã viết rằng“... không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn
những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng
lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi
người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với cơng việc của
mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng. Một ví dụ sinh
động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện.Tuy nhiên tiền
lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương khơng
thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương. Nhưng những khoản thưởng bằng
tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp
này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc.
2.3.2.

Môi trường và điều kiện làm việc:

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì cơng
việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì
nó chỉ khiến cho kết quả cơng việc khá hơn đơi chút. Q trình lao động bao giờ cũng được
diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các
điều kiện khác nhau tác động đến người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi

người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường, mỗi một điều kiện làm
việc để tác động đến rất nhiều người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh
khác nhau.
2.3.3.

Cơ hội đào tào, thăng tiến

Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển cũng xuất hiện trong cơng việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều
hơn để thực thi các sáng kiến Thăng tiến là một quá trình lao động chuyển lên một vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của
người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Chính sách
về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với
doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến
với doanh nghiệp. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì


sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực
của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động
đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút
lao động khác đến với doanh nghiệp.
2.3.4.

Đặc điểm công việc

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì
sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù điều kiện bình thường nhất. Nhà
quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp
xếp công việc cho phù hợp với họ. Những cơng việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt

cho người lao động.
2.3.5.

Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Sự thỏa mãn công
việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên
với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần
thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên,
sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử
công bằng đối với cấp dưới.
2.3.6.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn
thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên,
nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải
mái thân thiện khi làm việc với đồng. Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của
mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất. Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải
là người đáng tin cậy.
2.4.

Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở tiếp cận có chọn lọc những ưu điểm của các lý thuyết như Maslow, F.
Herzberg, lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và
các nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) Simons & Enz (1995) Downs (1957),
Tullock (1965), Brehm and Gates (1997) Janet Cheng Lian Chew (2004) Vũ Thị Uyên
(2007), Nguyễn Thị Phương Lan (2015) để đề xuất mơ hình các nhân tố ảnh hưởng đến tạo

động lực làm việc của CBCC chi cục thuế thành phố Nha Trang. Mơ hình này tập trung
phân tích các yếu tố: (1) Lương thưởng và phúc lợi; (2) Môi trường và Điều kiện làm việc;
(3) Đặc điểm công việc (4) Cơ hội đào tạo và Thăng tiến; (5) Mối quan hệ với cấp trên; (6)
Quan hệ với đồng nghiệp


Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất