Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín chi nhánh nhà bè luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh nguyễn hồng vũ nguyễn văn tiến người hướng dẫn khoa học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỒNG VŨ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN – CN NHÀ BÈ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỒNG VŨ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN – CN NHÀ BÈ

Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834 0101

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN TIẾN

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2020


i

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn tất luận văn này, ngoài sự nổ lực của bản thân tơi cịn đƣợc sự quan
tâm, giúp đỡ của tất cả mọi ngƣời. Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến:
Quý thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học Trƣờng Đại
Học Ngân hàng TP.HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quản trị hiện đại
mang tính ứng dụng cao.
Tiến sĩ Nguyễn Văn Tiến – Giảng viên hƣớng dẫn đề tài – với kiến thức,
kinh nghiệm và sự nhiệt tình của thầy đã giúp tơi hồn thành luận văn này.
Các tác giả, tập thể và cá nhân của những tài liệu tham khảo đã giúp tơi có
đƣợc những kiến thức cần thiết và tiết kiệm rất nhiều thời gian trong quá trình thực
hiện luận văn.
Anh/chị tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín – CN Nhà Bè đã giúp đỡ
tạo điều kiện cho tơi khảo sát thực tế, tìm hiểu tài liệu và đóng góp ý kiến để tơi
hồn hiện luận văn này.
Trân trọng cám ơn!
TP. HCM, ngày

tháng

năm 2020

Học viên

Nguyễn Hồng Vũ

ii

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan luận văn “Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Nhà Bè” là cơng trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung
thực và chƣa từng đƣợc ai cơng bố trong bất cứ cơng trình nào khác.
TP. HCM, ngày

tháng

năm 2020

Học viên

Nguyễn Hồng Vũ


iii

TĨM TẮT ĐỀ TÀI
Tiếng việt:
Với đề tài “Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài
Gòn Thƣơng Tín – CN Nhà Bè” tác giả đã kế thừa, vận dụng các kiến thức đã học
và các nghiên cứu trƣớc đó có liên quan vào việc phân tích, đánh giá thực trạng
công tác quản trị nguồn nhân lực tại STB – CN Nhà Bè, nhằm phân tích thực trạng,
nhận định những ƣu điểm, hạn chế còn tồn tại. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp
phù hợp nhằm hoàn thiện và phát triển hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị
trong thời gian sắp tới.

Luận văn chủ yếu sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu là phƣơng pháp định
tính kết hợp với nghiên cứu định lƣợng.
Qua quá trình nghiên cứu tác NH chƣa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng
của QTNNL khi xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của đơn vị, chƣa đầu tƣ
thích đáng cho công tác quản trị nhân sự, cũng nhƣ chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch
dự báo nguồn lực cho từng giai đoạn phát triển của NH.
Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu do thời gian nghiên cứu khơng nhiều
và kiến thức cịn hạn chế nên luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế
nhất định. Tác giả kính mong đƣợc quý thầy cô, các bạn nghiên cứu cùng tham gia
đóng góp.
Từ khố: Nguồn nhân lực, Sài Gịn Thƣơng Tín, giải pháp, STB CN Nhà Bè.
Tiếng Anh:
With the topic "Improving human resource management at Saigon Thuong
Tin Commercial Joint Stock Bank - Nha Be Branch", the author has inherited and
applied the learned knowledge and previous research related to the analysis. ,
evaluate the current situation of human resource management in STB - Nha Be
Branch, in order to analyze the situation, identify the strengths and current
limitations. From this informations, the author proposes the suit solutions to
complete and develop human resource management activities in the near future.


iv

This thesis mainly uses the caculation methods, combined with quantitative
research which are research method.
Through the research , the banks are not fully aware of the important role of
human resource management when building business development strategies, don't
full investment in controlling activities, don't also prepare any forecast plan in each
developable stage at bank.
However, because of limited time and knowledge, the thesis can not avoid

getting the wrong things and limitations during the research process . The author
hopes that the teachers and researchers will join the contribution.


v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

NNL

Nguồn nhân lực

NHNo&PTNT

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt
Nam

NH

Ngân hàng

PVCOMBANK

Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

STB-CN Nhà Bè

Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Sài Gịn Thƣơng Tín –
Chi nhánh Nhà Bè

STB

Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Sài Gịn Thƣơng Tín

SPSS

Phần mềm thống kê chuyên biệt cho phân tích dữ liệu

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

vi

MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC
MỤC LỤC BẢNG BIỂU
MỤC LỤC SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 2
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu. ....................................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ............................................ 3
6. Nội dụng nghiên cứu .............................................................................................. 3
7. Bố cục của luận văn................................................................................................ 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........... 5
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 5
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực........................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 6
1.1.4. Vai trò quản trị nguồn nhân lực........................................................................ 6
1.1.5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ....................................................................... 8
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................................. 8

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực........................................................................... 8
1.2.1.2. Phân tích cơng việc........................................................................................ 9
1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng ................................................................................... 11
1.2.2. Chức năng đào tạo – phát triển ....................................................................... 14


vii

1.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 17
1.2.3.1. Tạo động lực cho ngƣời lao động................................................................ 17
1.2.3.2. Đánh giá năng lực thực hiện của công việc ................................................ 18
1.2.3.3. Trả công và đãi ngộ lao động ...................................................................... 21
1.2.3.4. Quan hệ lao động ......................................................................................... 22
1.3. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp theo
chỉ số KPI (KEY PERFORMANCE INDEX) ........................................................ 23
1.4. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực....................... 25
1.4.1. Mơi trƣờng bên ngồi ..................................................................................... 25
1.4.2. Mơi trƣờng bên trong ..................................................................................... 27
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 28
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNNL TẠI NGÂN HÀNG TMCP
SÀI GỊN THƢƠNG TÍN - CN NHÀ BÈ ............................................................... 29
2.1. Gới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín ...................................... 29
2.2. Gới thiệu về STB-CN Nhà Bè ........................................................................... 30
2.2.1. Kết quả kinh doanh năm 2017 – 2019............................................................ 31
2.2.2. Tổng quan nguồn nhân lực tại STB-CN Nhà Bè ........................................... 32
2.2.2.1. Quy mô và biến động nguồn nhân lực ........................................................ 32
2.2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực ................................................................................ 33
2.2.2.3. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL tại STB-CN Nhà Bè theo chỉ số
KPI ............................................................................................................................ 34
2.3. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại STB-CN Nhà Bè ............................... 36

2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................... 36
2.3.2. Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................... 37
2.3.2.1. Công tác hoạch địch nguồn nhân lực .......................................................... 37
2.3.2.2 Phân tích cơng việc....................................................................................... 38
2.3.2.3. Tuyển dụng lao động ................................................................................... 41
2.3.2.4. Đánh giá chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................... 43
2.3.3. Đào tạo và phát triển ...................................................................................... 44
2.3.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực............................................................................... 44
2.3.3.2. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................................ 48


viii

2.3.3.3 Đánh giá kết quả đào tạo – phát triển ........................................................... 50
2.3.4. Duy trì nguồn nhân lực ................................................................................... 50
2.3.4.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc ....................................................... 50
2.3.4.2. Trả công ngƣời lao động ............................................................................. 53
2.3.4.3. Quan hệ lao động ......................................................................................... 56
2.3.4.4. Đánh giá chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................... 58
2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực ....................................................... 59
2.4.1. Ảnh hƣởng mơi trƣờng bên ngồi .................................................................. 59
2.4.1.1. Yếu tố kinh tế .............................................................................................. 59
2.4.1.2. Dân số, lực lƣợng lao động: ........................................................................ 59
2.4.1.3. Yếu tố Chính trị - Luật pháp: ...................................................................... 59
2.4.1.4. Đối thủ cạnh tranh: ...................................................................................... 60
2.4.1.5. Khoa học kỹ thuật: ...................................................................................... 60
2.4.1.6. Khách hàng: ................................................................................................. 60
2.4.2. Ảnh hƣởng của môi trƣờng nội bộ ................................................................. 61
2.4.2.1. Chính sách, chiến lƣợc của Ngân hàng ....................................................... 61
2.4.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................. 61

2.5. Đánh giá chung kết quả quản trị nguồn nhân lực tại STB-CN Nhà Bè ............ 62
2.5.1. Kết quả đạt đƣợc............................................................................................. 62
2.5.2. Nguyên nhân................................................................................................... 63
2.5.3. Những thành tựu chủ yếu ............................................................................... 64
2.5.4. Những hạn chế còn tồn tại .............................................................................. 65
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................... 68
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
STB-CN NHÀ BÈ .................................................................................................... 69
3.1. Quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại STB-CN Nhà Bè ............. 69
3.1.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 69
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 69
3.2. Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại STB – CN Nhà
Bè .............................................................................................................................. 71


ix

3.2.1. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại STB – CN
Nhà Bè ...................................................................................................................... 71
3.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực......................................................................... 71
3.2.1.2. Phân tích cơng việc...................................................................................... 71
3.2.1.3. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng .................................................................. 73
3.2.3. Hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 73
3.2.3.1. Xác định lại nhu cầu đào tạo ....................................................................... 73
3.2.3.2. Tổ chức đánh giá sau đào tạo ...................................................................... 74
3.2.3.3. Hồn thiện quy trình đào tạo ...................................................................... 75
3.2.4. Các giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................... 76
3.2.4.1. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên ............... 76
3.2.4.2. Hồn thiện chế độ trả cơng ngƣời lao động ................................................ 79
3.2.4.3. Hồn thiện quan hệ lao động ....................................................................... 80

3.2.5. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.......................... 81
3.2.5.1. Thiết lập hệ thống thông tin và giao tiếp trong Ngân hàng......................... 81
3.2.5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đậm bản sắc riêng của Sacombank81
3.2.5.3. Đối với ban lãnh đạo STB-CN Nhà Bè ....................................................... 82
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 83
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... i
PHỤ LỤC .................................................................................................................. iv
PHỤ LỤC 01 : BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ................................................... iv
PHỤC LỤC 02: DANH SÁCH 10 CHUYÊN GIA ............................................... viii
PHỤ LỤC 03: BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG QTNNL ................ ix


x

MỤC LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo.................................................. 15
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh 2017 – 2019 ................................................................. 32
Bảng 2.2: Quy mô, biến động NNL giai đoạn 2017 – 2019 ........................................ 32
Bảng 2.3: Cơ cấu NNL giai đoạn 2017 – 2019 ............................................................ 34
Bảng 2.4: Đánh giá thu nhập và tỷ suất lợi nhuận NNL giai đoạn 2017 – 2019. ........ 35
Bảng 2.5: Mô tả khảo sát .............................................................................................. 36
Bảng 2.6: Đánh giá ngƣời lao động đối với chức năng hoạch định NNL .................... 38
Bảng 2.7: Thống kê CBCNV theo chức vụ .................................................................. 39
Bảng 2.8: Đánh giá ngƣời lao động đối với chức năng hoạch định NNL .................... 40
Bảng 2.9: Các hình thức tuyển dụng tại STB-CN Nhà Bè ........................................... 42
Bảng 2.10: Đánh giá của ngƣời lao động đối với chức năng tuyển dụng lao động ..... 43
Bảng 2.11: Số lƣợng CBCNV đƣợc đào tạo năm 2017-2019 ...................................... 47
Bảng 2.12: Đánh giá của ngƣời lao động đối với chức năng đào tạo NNL ................. 47
Bảng 2.13: Đánh giá ngƣời lao động đối với chức năng phát triển NNL .................... 49

Bảng 2.14: Đánh giá của ngƣời lao động đối với chức năng đánh giá năng lực thực
hiện công việc ............................................................................................................... 51
Bảng 2.15: Chỉ số KPI thu nhập bình quân của ngƣời lao động .................................. 55
Bảng 2. 16: Đánh giá của ngƣời lao động đối với chính sách trả công ngƣời lao động ...
....................................................................................................................................... 54
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về lãnh đạo, đồng nghiệp ............................................... 56
Bảng 3.1: Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số kết quả thực hiện ...................... 76


xi

MỤC LỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ....................................................... 5
Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích cơng việc ..................................................................... 6

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu hệ thống trả lƣơng trong các doanh nghiệp ................................ 17
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ ộ máy quản lý của ST-CN Nhà Bè ............................................... 28


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực có vai trò cực k quan trọng, đ c biệt trong ngành dịch vụ cụ thể
trong lĩnh vực NH, nơi con ngƣời là yếu tố trực tiếp và quyết định quan trọng đến
việc hình thành dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ. Nguồn nhân lực NNL là tài sản
quý giá, là nhân tố quyết định tăng trƣởng và bền vững của quốc gia, giúp doanh
nghiệp theo hƣớng hiện đại hóa, là năng lực cạnh tranh của quốc gia. Tính hiệu quả
trong tƣơng lai của hầu hết các tổ chức tăng lên t y thuộc rất nhiều vào NNL.
Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của tồn bộ nền

kinh tế nói chung và Ngân hàng (NH) nói riêng là nhân tố con ngƣời. Trong các
yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của NH nhƣ: Vốn, trụ sở làm việc, trang
thiết bị, nhân lực và môi trƣờng… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đ c biệt,
trong một ngành kinh tế phát triển nhờ quy mơ và tri thức thì NNL chất lƣợng cao
lại càng có vai trị quan trọng.
NH Thƣơng Mại Cổ Phần Sài Gịn Thƣơng Tín (STB) là một trong những
NH TMCP lớn tại Việt Nam với vai trò hoạt động trung gian - cầu nối, gắn liền với
sự vận động của toàn bộ nền kinh tế bao gồm cả trong nƣớc và quốc tế. NH
Thƣơng Mại Cổ Phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Nhà Bè (STB-CN Nhà Bè)
trong quá trình hoạt động kinh doanh, NNL của NH cần có sự thay đổi nhƣ năm
2017 có 4 nhân sự nghỉ việc, năm 2018 có 6 nhân sự nghỉ việt, năm 2019 có 7 nhân
sự nghỉ việc. Bên cạnh đó, chúng ta không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác
nghiệp và nhận thức về mơi trƣờng hoạt động thì mới đáp ứng đƣợc yêu cầu của
nhiệm vụ mới. Đây là vấn đề trọng tâm cần phải đƣợc nghiên cứu và thực thi một
cách hữu hiệu. Tính cấp thiết của đề tài đƣợc thể hiện rõ ở các điểm sau:
Thứ nhất, công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiện nay tại STB thực
chất là quản trị nhân sự, mang n ng tính chất hành chính.


2

Thứ hai, để đáp ứng đƣợc yêu cầu cạnh tranh kinh tế thì NH cần phải có
những thay đổi căn bản, nâng cao nhân lực, kỹ năng tác nghiệp…, bên cạnh đó phải
tiếp cận với những phƣơng pháp QTNNL hiện đại.
Thứ ba, góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành
NH tại Việt Nam.
Xuất phát từ những vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát
triển, hoàn thiện năng lực của NH thông qua yếu tố con ngƣời nên tôi chọn đề tài
“Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín CN Nhà Bè” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:
Phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại STB-CN Nhà Bè, đề xuất các giải
pháp hoàn thiện QTNNL nhằm ổn định, nâng cao chất lƣợng NNL tại NH.
Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL.
Phân tích thực trạng QTNNL tại STB-CN Nhà Bè, đánh giá những ƣu điểm,
hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác QTNNL tại STB-CN Nhà Bè nhằm
hồn thiện cơng tác QTNNL ổn định, nâng cao chất lƣợng NNL tại NH.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Toàn thể CBCNV tại STB-CN Nhà Bè: thu hút, bố trí NNL; đào tạo, phát
triển NNL và duy trì NNL.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi khơng gian: Thực trạng về QTNNL tại STB-CN Nhà Bè để đƣa ra
một số giải pháp hoàn thiện QTNNL.
Phạm vi thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu từ năm 2017 đến năm 2019.


3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Luận văn chủ yếu sử dụng phƣơng pháp để nghiên cứu là phƣơng pháp định
tính, kết hợp nghiên cứu định lƣợng cụ thể là:
Nghiên cứu định tính: Thống kê, tổng hợp, so sánh thơng qua số liệu thứ cấp,
phƣơng pháp chuyên gia nhằm phân tích thực trạng tại STB-CN Nhà Bè.
Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua
khảo sát của CBCNV tại STB-CN Nhà Bè, xữ lý số liệu, thống kê mô tả nhằm đánh
giá ƣu điểm và hạn chế tồn tại, từ đó đƣa ra đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm
hoàn thiện QTNNL tại STB.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nƣớc phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành ngân hàng trong
nƣớc đang từng bƣớc hồn thiện để có thể cạnh tranh với các tổ chức tín dụng nƣớc
ngồi. Cách thức quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng
Tín – CN Nhà Bè cịn nhiều bất cập, khơng phù hợp trong những định hƣớng phát
triển trong tƣơng lai.
Nội dung Luận văn là đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín – CN Nhà Bè nhằm đáp ứng
đƣợc định hƣớng kinh doanh đa ngành nghề và đây cũng là vấn đề đang đƣợc Lãnh
đạo Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín – CN Nhà Bè quan tâm. Đây có thể
xem là giải pháp quản trị nguồn nhân lực chung cho các ngân hàng trong nƣớc
tham khảo để hồn thiện cơng tác quản trị NNL của mình.
6. Nội dụng nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận về phát triển NNL trong NH bao gồm các nội
dung: Bản chất của khái niệm NNL và phát triển NNL; các công cụ phát triển NNL
trong NH.
Nghiên cứu thực trạng quy mô, cơ cấu và chất lƣợng NNL và thực trạng các
công cụ phát triển NNL của NH STB.


4

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác QTNNL của NH STBCN Nhà Bè thích ứng với điều kiện NH nhà nƣớc và môi trƣờng kinh doanh hiện
đại.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng chính sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về QTNNL.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng về QTNNL tại STB-CN Nhà Bè.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL tại STB-CN Nhà Bè.

5

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
NNL là vốn con ngƣời, là một dạng tài nguyên đ c biệt, đƣợc nghiên cứu
dƣới nhiều khía cạnh khác nhau, do đó sẽ có nhiều khái niệm khác nhau. Dƣới đây
là một số trong những định nghĩa đó:
NNL của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trị khác
nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có
các năng lực, đ c điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có
thể đánh giá và đ t câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của
họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ ho c sự tác động của môi
trƣờng xung quanh (Trần Kim Dung, 2013).
Các nhà quản trị học quan niệm rằng: NNL của một quốc gia hay một vùng,
một khu vực, một địa phƣơng là tổng hợp những tiềm năng lao động của con ngƣời
đó trong một thời điểm xác định. Tiềm năng đó bao hàm thể lực, trí lực và tâm lực
đạo đức, văn hóa lối sống, nhân cách và truyền thống văn hóa lịch sử, văn hóa dân
tộc) của một bộ phận dân số có thể tham gia vào các hoạt động văn hóa-xã hội.
Nhƣ vậy, NNL là tổng thể những năng lực của con ngƣời về thể lực, trí lực
và nhân cách đáp ứng nhu cầu phát triển của bản thân con ngƣời và xã hội. Những
năng lực này hình thành và phát triển thông qua giáo dục, đào đạo, chăm sóc sức
khỏe, thơng tin, giao tiếp...
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều khái niệm về QTNNL do cách tiếp cận khác nhau: Theo Trần

Kim Dung (2013), QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.


6

Ở một góc độ khác, Đồng Thị Thanh Phƣơng và Nguyễn Thị Ngọc An
(2012) cho rằng QTNNL là việc quản lý con ngƣời ở một đơn vị, tổ chức. Điều này
bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện,
đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về cơng bằng, phúc lợi, sức
khỏe và an tồn lao động.
Đề cao vai trò của con ngƣời, theo Hà Văn Hội (2006) quản lý NNL là
những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của đơn vị, tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã
hội và mục tiêu cá nhân.
Trong luận văn này, tác giả chọn khái niệm của Trần Kim Dung vì nó thể
hiện tính khái quát cao và đầy đủ các nội dung cốt lõi giúp việc phân tích và đánh
giá hoạt động quản lý NNL đƣợc sâu và toàn diện hơn.
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở
tầm vĩ mơ có hai mục tiêu cơ bản: Một, sử dụng hiệu quả NNL nhằm tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của đơn vị, tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013).
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề liên quan đến nguồn lực con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mơ, có thể khái quát qua hai mục tiêu cụ thể:
Sử dụng NNL sao cho đạt hiệu quả cao nhất nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên,

tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích
thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
1.1.4. Vai trò quản trị nguồn nhân lực


7

QTNNL đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung của các đơn vị, giúp đơn vị, tổ chức có thể tồn tại, phát triển
và đi lên trong cạnh tranh Hà Văn Hội, 2006).
Nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả thơng
qua ngƣời khác. Nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao
dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của đơn vị, tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,
nâng cao hiệu quả của đơn vị, tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp về
NNL (Trần Kim Dung, 2013).
Nhƣ vậy, về m t kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của đơn vị, tổ
chức về NNL. Về m t xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải
quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa đơn vị, tổ chức và ngƣời lao động, góp phần
làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản – lao động trong các đơn vị, tổ chức. Để phát triển
tổ chức bền vững và quản trị cấp dƣới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận
thức, hiểu biết và kỹ năng QTNNL phù hợp (Trần Kim Dung, 2013).
1.1.5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch với

ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa ra chiến lƣợc con ngƣời trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Về m t kinh
tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng


8

suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL. Còn về m t xã hội,
QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao
vị thế và giá trị ngƣời lao động, giải quyết hài hịa các mối lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và ngƣời lao động.
Về m t kinh tế: QTNNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác kỹ năng tiềm
tàng, tăng năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL.
Về m t xã hội: QTNNL thể hiện rõ về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao
vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quết hồi hịa các mối quan hệ
lợi ích giữa các tổ chức, doanh nghiệp với ngƣời lao động, giảm bớt mâu thuẩn
trong các doanh nghiệp.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt
tùy theo các đ c điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển của các tổ chức. Tuy nhiên để có đƣợc cái nhìn khái qt,
logic, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức
năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định NNL giúp cho cơ quan thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng,
cách thức QTNNL của mình, đảm bảo cho cơ quan bố trí đúng ngƣời đúng việc,
đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi thị trƣờng. Hoạch
định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đƣa ra các chính sách
và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho cơ quan, tổ chức có đủ
NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc đạt năng suất,
chất lƣợng và hiệu quả cao.
Nhìn chung cơng tác xây dựng chiến lƣợc con ngƣời đóng vai trị hết sức
quan trọng, góp phần khơng nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của các hoạt


9

động NH Việt Nam và khả năng nắm bắt cơ hội thị trƣờng của NH. Vấn đề đ t ra
đối với các nhà hoạch định chính sách cũng nhƣ các nhà kinh doanh lĩnh vực NH
phải tận dụng đƣợc những thế mạnh của mình để xây dựng chiến lƣợc nhân sự đảm
bảo phát triển cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng, nhằm tăng cƣờng khả năng cạnh tranh
trên thị trƣờng.
Thông thƣờng quá trình hoạch định NNL thể hiện nhƣ sau:
- Phân tích mơi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho đơn vị.
- Phân tích hiện trạng QTNNL trong đơn vị.
- Dự báo khối lƣợng công việc
- Dự báo nhu cầu NNL.
- Phân tích quan hệ cung cầu NNL.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chƣơng trình QTNNL.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Phân
tích mơi
trƣờng,

xác
định
mục
tiêu, lựa
chọn
chiến
lƣợc

Dự
báo/phân
tích cơng
việc

Phân
tích hiện
trạng quản
trị
nguồn
nhân lực

Dự
báo/xác
định
nhu cầu
nhân lự
Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh

Chính
sách

Kế
hoạch/
chƣơng
trình

Thực hiện:
Thu hút
Đào tạo và
phát triển
Trả cơng và
kích thích
Quan hệ lao
động

Kiểm
tra, đánh
giá tình
hình
thực
hiện

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định NNL

(Nguồn: TS.Trần Kim Dung, 2013)
1.2.1.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để có thể thực hiện tốt cơng
việc (Trần Kim Dung, 2013).
Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân


10

viên, đ t đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết phân tích cơng việc. Mục đích
chủ yếu của phân tích cơng việc là hƣớng dẫn, giải thích cách thức xác định một
cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định
nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất
(Hà Văn Hội, 2006).
Tuyển dụng,

Đào tạo, huấn

Đánh giá nhân

Xác định giá

Trả công,

chọn lựa

luyện

viên

trị công việc

khen thƣởng

Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích cơng việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp chúng ta hiểu
đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc (Trần Kim Dung, 2013).
Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đ c điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc. Bảng tiêu chuẩn
công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nhƣ thế nào để
thực hiện công việc ổn định (Trần Kim Dung, 2013).
Phƣơng pháp phân tích cơng việc: Có nhiều phƣơng pháp phân tích cơng
việc. Nó tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phƣơng pháp phổ biến
thƣờng dùng (Trần Kim Dung, 2013):
Phỏng vấn: Có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên
thực hiện cùng một cơng việc ho c với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện cơng việc
đó. Hạn chế: Ngƣời bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch ho c không
muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của ngƣời phỏng vấn.


11
Bảng câu hỏi: Liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lƣỡng từ trƣớc và phân

phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Hạn chế: Cán bộ công nhân viên khơng thích
điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và khơng có nhiều thời gian để xử lý
bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.
Quan sát tại nơi làm việc: Cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết
thời gian, mức độ thƣờng xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực
hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng
cụ, nguyên vật liệu sử dụng. Hạn chế: Có thể cung cấp các thơng tin thiếu chính xác do
hội chứng Hawthone (khi biết mình đang đƣợc quan sát, nhân viên có thể làm việc với
phƣơng pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện cơng việc trong những
lúc bình thƣờng).
Nhật ký ngày làm việc: Do ngƣời thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm
vụ đƣợc giao và kết quả hồn thành nhiệm vụ. Phân tích nhật ký ngày làm việc theo
loại cơng việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện từng loại công việc, … sẽ biết
đƣợc mức độ thƣờng xuyên của các loại nhiệm vụ, thời gian trung bình cần thiết để
hồn thành các nhiệm vụ… . Hạn chế: Ngƣời viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại
viết trung thực những lỗi sai do chủ quan cá nhân trong q trình thực hiện cơng việc.
Các phƣơng pháp thu thập thơng tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khác
nhau nên trong thực tế thƣờng sử dụng phối hợp nhiều phƣơng pháp để thu thập thông
tin phân tích cơng việc.

1.2.1.3. Q trình tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là mộ quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển dụng
nhằm tìm chọn một ho c nhiều ngƣời ph hơp nhất, với các tiêu chuẩn và yêu cầu
của vị trí cần tuyển. Q trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa
hai mảng cung và cầu của ngƣời lao động trên thị trƣờng lao động.
Quá trình tuyển dụng NNL là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều các
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm đƣợc những ngƣời
phù hợp nhất so với các yêu cầu đ t ra, trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc quá
trình tuyển dụng.

12

Trong tuyển dụng ngƣời lao động cần phải làm tốt các yêu cầu tuyển dụng,
phải gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của ngƣời tuyển dụng. Cần
phải tuyển chọn những ngƣời phù hợp với công việc cả về chuyên môn và nghiệp
vụ, tƣ cách đạo đức, sở thích, các tính của ngƣời lao động, yêu thích cơng việc
mình làm.
Q trình tuyển dụng lao động sẻ giúp cho tổ chức tránh đƣợc những rủi ro,
khi tuyển dụng khơng đúng đúng việc sẽ g p khó khăn trong hoạt động tổ chức
kinh doanh.
Trong công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, có rất nhiều nguồn cung cấp
ứng viên vào các chức vụ ho c công việc trống mà doanh ngiệp có nhu cầu nhƣ
tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, qua thông tin
quảng cáo, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động… Nhìn chung, ta có thể tuyển
ứng viên từ hai nguồn cụ thể nhƣ sau:
Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:
Khác với công tác đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội
bộ doanh nghiệp đƣợc thực hiện công khai, với tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng cho
tất cả ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp này:
Nhân viên đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung
thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc với cƣơng vị
mới.
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo, tạo ra hiệu suất cao.
Hạn chế của phương pháp này:
Việc tuyển nhân viên giữ một chức vụ trong doanh nghiệp theo kiểu thăng

chức có thể gây ra hiện tƣợng chai , xơ cứng do các nhân viên đƣợc thăng chức
đã quen cách làm cũ, thiếu sáng tạo, khơng dấy lên đƣợc bầu khơng khí thi đua mới
trong doanh nghiệp.