Môn Quản trị chiến lược toàn cầu_UEH_ phân tích thị trường ngành giày da
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.58 MB, 31 trang )
1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU
THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2021
1
2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU
THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
Svth: Lê Thị Nghĩa
Mã số : 202110023
Email:
Lớp: Kinh doanh thương mại - Khóa 30.2
Giảng
viên: PGS.TS.Bùi Thanh Tráng
MỤC
LỤC
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2021
2
3
MỤC LỤC
TỔNG QUAN ................................................................................................................................ 4
NỘI DUNG CHÍNH ...................................................................................................................... 5
Phần I Phân tích và đánh giá tính hấp dẫn và thị thị trường quốc gia của ngành công
nghiệp da giày tại Việt Nam ......................................................................................................... 5
1.
Giới thiệu về ngành da giày tại Việt Nam ........................................................................... 5
2.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới tính hấp dẫn của ngành da giày tại Việt Nam ........ 6
3.
Đánh giá và kết luận ........................................................................................................... 12
Phần II Phân tích các thành phần bên trong của cơng ty TNHH Unilever nhằm tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững............................................................................................................. 12
1.
Giới thiệu cơng ty Unilever ................................................................................................ 12
2.
Phân tích các thành phần bên trong nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh: ........................... 13
3.
Kết luận ................................................................................................................................ 21
Phần III Phân tích nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường, cho ví
dụ minh họa. ................................................................................................................................ 21
1.
Giới thiệu ............................................................................................................................. 21
2.
Cơ sở lý luận ........................................................................................................................ 22
3.
Phân tich nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường: ................ 24
4.
Kết luận ................................................................................................................................ 25
Phần IV Phân tích và đánh giá vai trị của internet trong q trình tồn cầu hố của nền
kinh tế chia sẻ .............................................................................................................................. 25
1.
Tổng quan về internet trong mơi trường tồn cầu hóa: .................................................. 25
2.
Phân tích vai trị của internet trong q trình tồn cầu hóa của nền kinh tế chia sẻ. .. 26
3.
Đánh giá ............................................................................................................................... 27
4.
Kết luận ................................................................................................................................ 27
Tài liệu tham khảo ...................................................................................................................... 29
3
4
TỔNG QUAN
Nền kinh tế ngày càng phát triển, thị hiếu của người tiêu dùng tiến bộ hơn, sự canh tranh
ngày càng khốc liệt hơn bắt buộc các doanh nghiệp trong nước phải tìm cách cải tổ,
sáng tạo khơng những ở chính thị trường nội địa mà cịn phải tìm cách vươn ra thị trường
quốc tế và tiến đến thị trường tồn cầu hóa. Trong q trình đi lên tồn cầu hóa chắc
chắn các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và thách thức nhưng bên cạnh đó các doanh
nghiệp sẽ đạt được nhiều thành công nhất định về lợi nhuận dài lâu.
Lợi ích của thời điểm quyết định tồn cầu hóa đúng lúc ở vòng đời đầu tiên sẽ mang lại
lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp đó. Ngồi ra, doanh nghiệp khi tồn cầu hóa sẽ trao
dồi thêm được nhiều kiến thức, kinh nghiệm, công nghệ, phương pháp hay nhất của các
cơng ty con. Đặc biệt hơn nữa việc tồn cầu hóa cịn giúp cho các doanh nghiệp có lợi
thế kết hợp bằng cách sử dụng nguồn tài nguyên từ một quốc gia cung ứng cho các công
ty con ở một số nước khác.
Một số lợi ích trên chắc chắn doanh nghiệp nào đi lên con đường tồn cầu hóa sẽ gặt
hái được vừa mở rộng được phạm vi kinh doanh rồi có cơ hội tiếp cận được với nguồn
tài nguyên giá rẻ lại chất lượng rồi kiểm soát được rủi ro. Tuy nhiên, bên cạnh những
lợi thế của việc tồn cầu hóa thì doanh nghiệp cũng gặp nhiều thách thức, khó khăn về
chính phủ, sự đa dạng văn hóa, sự thích nghi linh hoạt cho đến việc quản lý hệ thống
các cơng ty con.
Vì vậy, các doanh nghiệp khi quyết định tồn cầu hóa cần phải xác định rõ xem: doanh
nghiệp của mình đang ở đâu: phân tích rõ về tiềm lực thực trạng của doanh nghiệp,
doanh nghiệp của mình muốn đi đâu? Tầm nhìn, xứ mệnh, mục tiêu nhắm đến là gì? Và
làm như thế nào để đạt được mục tiêu đã đề ra?
Trong bài luận này, chúng ta sẽ tập trung vào phân tích về tính hấp dẫn của nghành có
khả năng thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, những yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững, các nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường và vai trò của
internet trong q trình tồn cầu hóa của nền kinh tế chia sẻ, bài luận sẽ lấy một số ví
dụ cụ thể để làm rõ hơn về những vấn đề phân tích.
4
5
NỘI DUNG CHÍNH
Phần I Phân tích và đánh giá tính hấp dẫn và thị thị trường quốc gia của ngành
công nghiệp da giày tại Việt Nam
1. Giới thiệu về ngành da giày tại Việt Nam
Việt Nam là đất nước có ưu thế về nguồn nhân lực giá thấp, kỹ thuật lao động được
nâng cao vì thế rất thu hút nhà đầu tư nước ngoài vào xây dựng nhà máy sản xuất và
xuất khẩu. Hiện tại, chính phủ Việt Nam cũng đưa ra nhiều chính sách hỗ trợ cho các
nhà đầu tư vào nhiều nghành nghề như nông nghiệp, thủy sản, da giày. Đặc biệt, ngành
da giày là một trong những nghành mang lại nguồn thu ngoại tệ tốt cho Việt Nam với
việc thúc đẩy gia công sản xuất và xuất khẩu được thúc đẩy rất mạnh mẽ. Việc thu hút
được nhiều nhà đầu tư nước ngồi rót vốn vào nghành da giầy tại Việt Nam đã tạo ra
được rất nhiệu lợi ích giúp phát triển nền kinh tế của đất nước, tạo công ăn việc làm cho
rất nhiều lao động, tăng nguồn thu ngoại tệ và tạo ra một nghành công nghiệp tiêu dùng
hướng ra xuất khẩu quốc tế.
Trước năm 1992, nghành da giày Việt Nam chủ yếu là da công cho các hợp đồng gia
công mũ giày cho Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu. Qua năm 1993 da giày Việt
Nam đã phát triển chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển thông qua đầu tư trực
tiếp từ nước ngoài và chuyển các đơn hàng từ các nước như Đài Loan, Hàn Quốc sang
Việt Nam.
Hiện nay, thị trường xuất khẩu mặt hàng da giày của Việt Nam chủ yếu là các nước
thuộc liên minh Châu Âu, chiếm tới 75% kim nghạch, và chỉ đứng thứ 2 sau Trung
Quốc. Nhưng ở các thị trường như Mỹ, Nhật thì giày dép Việt Nam cũng chiếm tỷ trọng
thấp chỉ 10-11%. Ngành da giày của Việt Nam vẫn có điều kiện thuận lợi để phát triển
xuất khẩu ở thị trường Châu á, cũng như trên thế giới. Đây cũng là yếu tố khuyến khích
các nhà đầu tư nước ngồi đầu tư xây dựng thêm nhà máy sản xuất và tạo ra thành phẩm
ở Việt Nam, vừa giảm được chi phí và tăng lợi nhuận cũng như lợi thế cạnh tranh.
5
6
2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới tính hấp dẫn của ngành da giày tại Việt
Nam
Để đánh giá về sự hấp dẫn của ngành nghề da giày tại Việt Nam, ta cần phân tích
qua các yếu tố ảnh hưởng như: cơ hội thị trường, cơ hội của nghành nghề da giầy,
về nguồn lực tài nguyên, các đối thủ cạnh tranh rồi rủi ro quốc gia, các thuế suất ưu
đãi cho ngành da giày để thu hút được các nhà đầu tư.
2.1 Cơ hội thị trường (Market opportunities):
-
Quy mô thị trường (Size): nghành da giày Việt Nam đã xuất khẩu sản phẩm
giầy dép trên 100 quốc gia, trong đó 72 nước có kim nghạch xuất khẩu trên
1 triệu USD. Tuy ngành da giầy vẫn gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng dịch
Covid-2019 nhưng được kiểm soát tốt nên sớm tăng trưởng lại nhờ vào hiệp
định EVFTA.
-
Tốc tộ tăng trưởng ( Growth):Thị trường nhập khẩu chính của ngành da giày
của Việt Nam là các nước thuộc khu vực Châu Âu ( EU) và hiệp định EVFTA
đã tạo cho ngành da giầy nhiều chuyển biến tích cực cho thị trường xuất khẩu
giầy dép Việt Nam. Tổng kim ngạch xuất khẩu ngành giầy dép Việt Nam
tháng 11.2020 đạt 1,4 tỷ USD. Tuy gặp khó khăn do dịch đã làm cho nguồn
cung ứng nguyên vật liệu bị thiếu hụt và quá trình xuất khẩu bị gián đoạn
khiến cho tổng kim ngạch xuất khẩu bị giảm so với năm trước, nhưng ngành
sản xuất da giầy vẫn có chiều hướng trên đà khơi phục nhanh.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý I/2021 của ngành sản xuất da giày ước
tính tăng 4,48% so với cùng kỳ năm trước và đạt tỷ trọng 81.80%.
Mức tăng/giảm IIP của các tháng tư quý II/2020 so với cùng kỳ năm trước
như sau: từ tháng 4 giarm 16% rồi dần hạ tỷ lệ giảm xuống đến tháng 10 chỉ
còn giảm 2,6%, sau đó tháng 11 lại tăng nhẹ lên 0,7%
Năm
2016
2017
2018
2019
2020
2/2021
Giầy dép
Tỷ USD
Tỷ trọng
10.49
80.70%
11.82
80.40%
12.81
78.90%
13.95
76.10%
13.25
79.10%
2.52
81.80%
Hình 1 FDI của ngành sản xuất da giày từ năm 2016-2/2021 ( Nguồn: Tổng Cục Hải Quan)
6
7
-
Chất lượng của khách hàng về nhu cầu của ngành da giày (Customer quality):
năm 2016 thị trường da giày tại các nước châu Âu và châu Mỹ đang trên đà
tăng trưởng, số liệu Bắc Mỹ chiếm 37,8% và EU chiếm 30,6% tổng kim
ngạch xuất khẩu, Châu á chỉ chiểm 20,6% thị phần.
Stt
1
2
3
4
5
Thị trường
khu vực
Bắc Mỹ
EU
Châu Á
Mỹ Latin
Khác
Giày dép
Thị phần (triệu USD)
37,8
4.249
30,6%
3.722
20,6%
2.295
4,6%
667
6,4%
737
Hình 2 Thị trường xuất khẩu theo khu vực (11 năm 2016)Nguồn: Tổng cục Hải quan
Tuy nhiên, qua năm 2020 không những thị trường da giày được đẩy mạnh ở
thị trường USA và EU mà cịn có những bước tiến ở các quốc gia khu vực
Châu á như Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc cũng được đẩy lên đáng kể,
Thị
trường
1
2
3
4
5
USA
EU
China
Japan
Korea
Khác
Tổng
2020
Giầy dép
Triệu USD
6298,3
4256,2
2073,1
845,2
548,6
16754.1
% Tỷ
trọng
37.6
25.4
12.4
5
3.3
16.3
100
Tháng 2/2020
Giầy dép
%Tỷ
Triệu USD
trọng
1191.7
38.7
789.5
25.7
339.6
11
172.4
5.6
105.6
3.4
15.6
3077.4
100
Hình 3 Top 05 thị trường xuất khẩu da giày của Việt Nam Nguồn: Tổng cục Hải quan
Theo số liệu cho thấy, thị trường Mỹ và EU vẫn là thị trường thu hút xuất
khẩu ngành da giày Việt Nam cao nhất, riêng tháng 2 là tháng có tỷ trọng cao
nhất vì thị trường nhu cầu của người tiêu dùng tăng cao chiếm 25.7% so với
tổng tỷ trọng cả năm 2020 là 25.4%.
Còn những quốc gia Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc cũng đang có tỷ trọng
chưa cao nhưng đây cũng là những quốc gia hứa hẹn nhiều tiềm năng cho
việc trao đổi trong ngành sản xuất da giày cao.
7
8
Ngành da giày so với tổng ngành sản xuất công nghiệp thời điểm quý 2 và 6
tháng đầu năm 2021.
Tính đến 6 tháng đầu năm 2021 ngành sản xuất công nghiệp có đà tăng trưởng
nhẹ so với cùng kỳ năm trước: tổng ngành tăng 8,91% tồn ngành. Trong đó,
ngành giày, dép tăng 11,4%.
Hình 4 Tốc độ tăng/giảm ngành cơng nghiệp 6 tháng đầu năm 2021- Nguồn Cục thống kê
2.2 Resources
Xét đến yếu tố nguồn lực của ngành da giày Việt Nam thì ta thấy rõ ràng Việt Nam
được xem là quốc gia hội tụ rất nhiều tiềm lực để thu hút các nhà đầu tư vào xây dựng
nhà máy và phát triển sản xuất.
-
Nguồn lao động (Labor):Việt Nam hiện có cơ cấu dân số vàng với gần 98
triệu dân tính đến tháng 7/2021 và độ tuổi trung bình là 32,9 tuổi, đây là độ
tuổi vàng cho lực lượng nhân công.
-
Nguồn lao động cơng nhân có tay nghề kỹ thuật cao (Skilled personnel): được
đào tạo tốt, làm việc chăm chỉ tạo ra hiệu suất làm việc cao hơn so với một
số quốc gia khác.
-
Nguồn tài nguyên sẵn có (Raw material): các doanh nghiệp nội địa hiện tại
có thể cung cấp được 50% nguyên phụ liệu sản xuất giày cấp trung và 20%
8
9
cho giày cấp cao. Và dự kiến đến năm 2030 thì có thể cung cấp lên đến 60%
ngun phụ liệu thuộc da phục vụ sản xuất giày dép.
-
Về cơ sở hạ tầng (Infrastructure and support industries resources) tại Việt
Nam được đánh giá là ổn định, về văn hóa thì người dân luôn được tiếp cận
với tri thức và tiếp cận với công nghệ rất nhanh, xã hội, kinh tế luôn được
duy trì. Cịn hệ thống giao thơng thì Việt Nam thì khá đơn giản, đang được
mở rộng thêm nhiều cầu đường, và xây dựng cao tốc, các hệ thống công trình
cơng cộng đều được xây dựng đầy đủ nhằm đáp ứng cho người dân và phát
triển nền kinh tế. Tất cả các yếu tố liên quan đến cơ sở hạ tầng đều thuận lợi
cho các nhà đầu tư vào Việt Nam.
-
Vị trí địa lý ( location): Việt Nam là trung tâm vận chuyển hàng hóa quốc tế
trên trục giao thương Châu Á- Thái Bình Dương. Với vị trí địa lý rất thuận
lợi cho việc giao thương giữa các quốc gia trên thế giới. Với hai mặt giáp
biển, giáp lục địa, chiều dài biên giới lên tới 4500 km và đường biển hơn
3200 km.
2.3 Competition ( Mức độ cạnh tranh)
Một ngành nghề muốn phát triển thì bắt buộc phải sự cạnh tranh đi kèm, mức độ cạnh
tranh phụ thuộc vào các yếu tố như: đối thủ, sản xuất, nhu cầu, nguồn nhân lực, môi
trường các ngành hỗ trợ liên quan và các yếu tố liên quan khác liên quan đến ngành đó.
Ngành sản xuất da giày ở Việt Nam đang có lợi thế cạnh tranh rất rõ ràng:
-
Về sản xuất: thì nguồn lực tài nguyên về nhân công của Việt rất cạnh tranh
về số lượng dân số đông, trẻ tuổi, tiếp cận được kỹ thuật công nghệ nhanh và
chất lượng thủ công của công nhân được đánh giá cao.
-
Về cơ sở hạ tầng: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có hệ thống giao
thương thuận tiện và các khu cơng nghiệp được đặt ở các thành phố lớn như
Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bắc Ninh , Bình Dương, Đồng nai, Long An, Bà rịaVũng Tàu. Đồng thời, tuyến cao tốc Long Thành- Dầu dây, Sài Gòn- Trung
Lương, Láng- Hòa Lạc, Đà Nẵng Quãng Ngãi đã giúp cho việc vận chuyển
hàng hóa, ngun vật liệu giữa các doanh nghiệp, khu cơng nghiệp có sự giao
9
10
thương thuận tiện hơn. Đây cũng chính là lợi thế cạnh tranh cho ngành da
giày.
-
Vị trí địa lý của Việt Nam cũng là lợi thế lớn cho ngành da giày vì rất dễ dàng
vận chuyển hàng hóa đi các nước, nhất là đường biển.
-
Ngoài ra, về nhu cầu tiêu thụ mặt hàng da giày của Việt Nam sang các nước
Mỹ, EU và một số nước Châu Á ngày càng tăng cao.
2.4 Ease of doing business
Ngành da giày Việt Nam đang được ưu thế rất nhiều về thuế, các hiệp định đã được ký
kết như là:
-
Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP)
được ký kết vào ngày 08-3-2018 và có hiệu lực vào ngày 14-01-2019 tại Việt
Nam, với hiệp định ngày khi được thực thi là một lợi thế cho các quốc gia
đầu tư vào Việt Nam vì khi hàng hóa Việt Nam được xuất khẩu ra thị trường
nước ngoài sẽ được giảm thuế quan rất ưu đãi.
-
Hai Hiệp định: Hiệp định thương mại tự do Việt Nam- EU ( EVFTA) và Hiệp
định bảo hộ đầu tư Việt Nam-EU đã được ký kết ngày 08/06/2020 giúp
ngành da giày Việt Nam có nhiều cơ hội xuất khẩu sang thị trường các nước
EU thuận lợi hơn rất nhiều.
-
Ngồi ra, chính phủ Việt Nam có những đánh giá rất khả quan về ngành sản
xuất da giày ra thị trường thế giới, cơ hội phát triển và cạnh tranh rất lớn nên
đã có nhiều chính sách ưu đãi, quan tâm đầu tư phát triển.
Vì vậy, Việt Nam là một trong những quốc gia được đánh giá là có mơi trường
đầu tư và kinh doanh thu hút được rất nhiều quốc gia nước ngồi, đặc biệt là
các ngành cơng nghiệp sản xuất như da dày và một số ngành sản xuất khác.
2.5 Mức độ rủi ro quốc gia (Country risks)
Xét về sự ảnh hưởng các yếu tố rủi ro của Việt Nam có tác động thế nào đến ngành
cơng nghiệp sản xuất da giày thì phải đề cập đến các yếu tố sau:
-
Chính trị: tại Việt Nam chính trị được đánh giá là ổn đinh và an tồn, khơng
xảy ra bạo động hoặc chiến tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam đều hoạt động
10
11
tuân thủ theo một khuôn khổ hiến pháp và pháp luật. Tuy nhiên, vẫn có những
chính sách và quy trình chưa được linh hoạt và hệ thống quản lý hành chính
cịn thiếu chun nghiệp.
-
Kinh tế: nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và đang là thành viên
của Liên Hiệp Quốc, Tổ Chức Thương Mại Thế Giới, Ngân Hàng phát triển
Châu Á, Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương, ASEAN. GDP
của Việt Nam đang ở con số gần 340,6 tỷ đô la Mỹ, GDP bình quân đầu người
khoảng 3,498 USD/người, số liệu được thu thập vào tháng 10 năm 2020. Với
chỉ số lạm phát ở Việt Nam luôn được đề ra mục tiêu dưới 4% nhưng trong
năm đây 2020 và 3,23% so với năm 2019.
-
Về sự cạnh tranh: ngành nghề sản xuất da giày tại Việt đang nhập khẩu nguồn
nguyên phụ liệu từ nước ngồi, chủ yếu là Trung Quốc vì ngun phụ liệu ở
Việt Nam cao hơn khi nhập khẩu ở nước ngoài vì ngun vật liệu thơ ở Việt
Nam cịn thiếu thốn nhiều.
2.6 Rủi ro về hoạt động (Operational risks):
Với các hiệp định được ký kết giúp cho ngành công nghiệp da giày có nhiều cơ hội đẩy
mạnh xuất khẩu ra nước ngoài. Tuy nhiên, các doanh nghiệp da giày cần nghiên cứu và
tìm hiểu kỹ các quy định trong hiệp định, tránh những rủi ro trong quá trình hợp tác.
Hình 5 Framework for assessment of a country’s market, resources and industry attractivenes
11
12
3. Đánh giá và kết luận
Tóm lại, ngành da giày Việt Nam đang là nhóm ngành cơng nghiệp sản xuất có tiềm
năng phát triển cao, có đóng góp vào việc tăng trưởng kinh tế và giao thương xuất khẩu
ra quốc tế.
Sức hấp dẫn của thị trường, sức thu hút của nguồn tài nguyên, lợi thế của chính trị kinh
tế tại Việt Nam đã tạo cho ngành da giày cơ hội rất lớn.
Tuy nhiên, để thu hút được các nhà đầu tư nước ngồi vào ngành da giày thì cần cải
thiện về việc: nâng cao kỹ thuật công nhân, tiếp cận công nghệ hiện đại, liên kết với các
doanh nghiệp liên quan chặt chẽ hơn để tạo nhiều cơ hội. Các doanh nghiệp da giày cần
phải học hỏi kỹ thuật sản xuất nguyên phụ liệu của các quốc gia khác và sáng tạo hơn
về mẫu mã, nâng cao chất lượng nguyên vật liệu để cạnh tranh hơn về giá cả.
Phần II Phân tích các thành phần bên trong của cơng ty TNHH Unilever nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
1. Giới thiệu công ty Unilever
Công ty Unilever là một trong những cơng ty đa quốc gia hàng đầu thế giới
nói chung và ở Việt Nam nói riêng, sản phẩm chủ đạo của công ty là các mặt
hàng tiêu dùng, chăm sóc cá nhân, gia đình và thực phẩm. Với phương châm
và sự cam kết mang đến sự hài lòng, nâng cao chất lượng cuộc sống cho
những người sử dụng sản phẩm của cơng ty trên tồn thế giới, Unilever đã có
mặt trên 190 quốc gia để thực hiện cam kết này thơng qua sản phẩm, dịch vụ
của mình.
Unilever thâm nhập vào thị trường Việt Nam năm 1995 thành lập 2 nhà máy
chính ở Hồ Chí Minh và Bắc Ninh với hơn 150 nhà phân phối và hơn 300.000
nhà bán lẻ.
12
13
Đến thời điểm hiện tại thì đã hơn 20 năm Unilever phát triển vững mạnh ở
Việt Nam, những tên nhãn hàng như OMO, P/s, Knorr, Sunsik, Sunlight,.. đã
đi sâu vào trí nhớ và thói quen của người dân Việt Nam.
Unilever đã tạo dựng được thương hiệu thân thiện, tín nhiệm, trách nhiệm
cao, cam kết tuyệt đối với người tiêu dùng cũng như trách nhiệm xã hội Việt
Nam.
Với những giá trị cốt lõi về sản phẩm chất lượng, thân thiện với con người,
trách nhiệm xã hội cùng với sự cam kết thì Unilever ln tạo ra cho mình
những lợi thế cạnh tranh vững mạnh.
Chúng ta sẽ đi vào phân tích thêm để hiểu rõ thêm về những yếu tố bên trong
của công ty Unilever nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường
Việt Nam cũng như quốc tế.
2. Phân tích các thành phần bên trong nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh:
Hình 6 Framework for assessment of a country’s market, resources and industry attractiveness
2.1 Nguồn lực (Resources)
a. Nguồn lực bên hữu hình ( Tangible)
-
Tài sản của Unilever tính đến năm 2020 là:
13
14
-
Tài sản sở hữu (Owned assets): 8,909 triệu Euro
-
Tài sản cho thuê (Leased assets): 1,649 triệu Euro
-
Tài sản dài hạn khác: 931 triệu Euro
-
Hàng tồn kho: 4,462 triệu Euro
-
Các khoản phải thu khách hàng: 4,939 triệu Euro
-
Các khoản phải trả người bán và các khoản nợ khác (Trade payables and other
liabilities): 14,367 triệu Euro
Unilever cũng sở hữu số lượng cổ phiếu phổ thông, bồi thường dựa trên cổ
phần và các khoản dự trữ khác.
Hình 7 Unilever’s financial highlights
-
Organizational – Tổ chức:
Unilever hiện sở hữu trên 149.000 nhân viên trên toàn thế giới và hơn 400
thương hiệu tại 190 quốc gia.
Nhà tuyển dụng số một trong ngành hàng tiêu dùng nhanh ở 54 quốc gia
Tỉ lệ cân bằng 50 nam/50 nữ trên 10.000 người quản lý
93% lãnh đạo của Unilever đến từ nguồn nhân lực địa phương am hiểu thị
trường của mình.
14
15
Sự phối hợp giữa các phòng ban bộ phận của Unilever rất chặt chẽ và chuyên
nghiệp đi từ bộ máy quản lý về nguồn lực tài chính, con người, thơng tin công
nghệ là nền tảng hỗ trợ cho tất cả hoạt động khác của công ty như là:
Marketing, người tiêu dùng và khách hàng, phát triển chăm sóc khách khàng
đến các nhà cung ứng, đóng góp ý kiến. Tất cả đều được gắn kết chặt chẽ và
hỗ trợ theo quy trình chuẩn.
Hình 8 Cơ cấu tổ chức giữa các phịng ban của Unilever
-
Nguồn lực vật chất ( physical resources)
Unilever có khoảng 290 nhà máy, 290 văn phịng và 450 kho hàng
trên tồn cầu.
Tại Việt Nam, Unilever có các văng phịng, kho hàng phân bố ở 3
miền, và có 5 nhà máy tại các Khu công nghiệp tại Việt Nam, bao gồm
Củ Chị, Đà Nẵng, Bình Dương, Bắc Ninh (2 nhà máy).
15
16
Unilever có hơn 56,000 nhà cung cấp các nguyên vật liệu đầu vào tại
hơn 150 quốc gia, vẫn đang tếp tục mở rộng và đa dạng hoá các nhà
cung cấp, để hạn chế các rủi ro về nguồn cung nguyên vật liệu
Năm 2020, Unilever đã sử dụng hàng ngàn tấn nguyên vật liệu, bao
gồm nông sản, vật liệu đóng gói và hố chất để phục vụ sản xuất
Do yêu cầu lớn về nguồn cung, việc Unilever xây dựng mạng lưới nhà
máy, văn phòng trên khắp thế giới giúp ích rất nhiều cho việc tìm kim
thêm các nhà cung cấp.
-
Technology resources:
Năm 2017 Unilever phát triển công nghệ đột phá tái chế các bao, túi
đựng sản phẩm để giải quyết vấn đề toàn cầu về rác thải túi nhựa.
Unilever đã cam kết đến năm 2025, 100% bao bì có thể tái chế, tái sử
dụng hoặc có thể phân hủy được.
Khoa học, Công nghệ và Phát triển Sản phẩm là trọng tâm trong kế
hoạch của Unilever.
Năm 2020 Unilever đã thử nghiệm thành công công nghệ CPC, kết
quả thử nghiệm mới cho thấy nước súc miệng có chứa Cơng nghệ CPC
có hiệu quả trong việc giảm tải lượng vi rút SARS-CoV-2 đến 99,9%.
Đầu năm 2021 công ty liên doanh với Unilever, Penrhos Bio, đang
khám phá khả năng làm sạch của một hợp chất hữu cơ có tên là Lactam
để ngăn chặn sự ô nhiễm vi khuẩn gây ra nấm mốc phát triển. Công
nghệ này sẽ được đưa vào thử nghiệm cho người tiêu dùng đối với các
sản phẩm làm sạch của Unilever vào cuối năm nay, với mục đích đưa
nó ra thị trường ngay sau đó.
16
17
b. Nguồn lực vơ hình (Intangible resources)
-
Nguồn nhân lực (Human)
Năm 2015 , Unilever Việt Nam có 2179 nhân viên , trong đó 60% đã tốt
nghiệp đại học và có bằng cấp cao hơn, 27% là lao động có tay nghề trung
bình ở độ tuổi trung bình 33 tuổi.
Unilever là doanh nghiệp có chính sách thu hút nhân tài hiệu quả, tôn chỉ
của Unilever: “Con người là tài sản quan trọng nhất, là yếu tố quyết định
sự thành công của doanh nghiệp ”.
Unilever Việt Nam phân nhóm nhân viên để đưa ra những chương trình
thiết thực, phù hợp với từng nhóm cụ thể , chẳng hạn chương trình dành
cho nhóm nhân viên mới sinh con hay chương trình dành cho nhóm nhân
viên chưa lập gia đình.
Năm 2017 Unilever Việt Nam được bình chọn là “Nơi làm việc tốt nhất
Việt Nam”
-
Sự sáng tạo (Innovation)
Ideas & Scientific capabilities
Innovation được xem là trọng tâm của sự phát triển tại Unilever
Nắm bắt các xu hướng tiêu dùng, các công nghệ khoa học tân tiến, công
nghệ hiện đại để phát triển sản phẩm
Đầu tư vào các công nghệ thử nghiệm để thay thế cho việc thử nghiệm
trên động vật
Hợp tác với các nhà khoa học hàng đầu, các tổ chức học thuật, các nhà
cung cấp và các doanh nghiệp chuyên môn.
Tập hợp các ý tưởng từ nhiều nguồn, bao gồm các trường đại học và các
công ty, để tạo ra các cải tiến nổi trội.
Capacity to innovate
Unilever hiện có 8 trung tâm R&D tại 6 quốc gia (US, UK, Netherlands,
Italy, India and China)
Đội ngũ R&D có hơn 5000 chuyên gia làm việc tại 8 trung tâm này
17
18
Đầu tư gần1 tỷ Euro mỗi năm cho R&D. Riêng năm 2020, chi phí R&D
của Unilever là 800 triệu Euro
Hiện đang giữ hơn 20,000 bằng sáng chế và đơn đăng ký sáng chế
-
Danh tiếng (Reputation)
Unilever luôn đi tiên phong trong những hoạt động tạo ra giá trị giúp ích cho xã
hội, chính vì thế nên Unilever tạo được thiện cảm rất lớn trong tâm trí của người
tiêu dùng
2.2 Khả năng (Capabilities)
-
Unilever đưa ra văn hóa làm việc thân thiện và tạo sự an tâm cho nhân viên
và tất cả giám đốc như một đầu mối liên hệ tập thể.
-
Unilever đã tổ chức các cuộc họp trực tiếp để gắn kết và kết hợp thêm sự
tham gia họp cùng với các cuộc họp của hội đồng quản trị và các chuyến
thăm của hội đồng quản trị và tất cả các Giám đốc không phải điều hành gặp
gỡ và nghe trực tiếp từ các nhóm nhân viên ở mọi cấp độ họ cảm thấy như
thế nào về các vấn đề quan trọng đối với họ thông qua thảo luận cởi mở.
-
Vào năm 2020, các Giám đốc không điều hành đã tham dự 12 lực lượng lao
động ảo với nhiều lực lượng lao động đa dạng; từ nhà máy và những người
tham gia mới thơng qua nhân viên trụ sở chính. Sự kiện đã diễn ra thành công
tốt đẹp với những phản hồi tích cực từ phía nhân viên và giám đốc. Các giám
đốc khơng điều hành của cơng ty đã có thể gắn kết, lắng nghe và chia sẻ quan
điểm với nhân viên về một loạt các chủ đề mới.
18
19
2.3 Năng lực cốt lõi (Core compentencies)
-
Brand name: Unilever đứng đầu trong danh sách 10 công ty trong ngành hàng
FMCG và Top 10 thương hiệu trong các lĩnh vực Sức khoẻ & Sắc đẹp, Sản
phẩm chăm sóc gia đình, Thực phẩm, Đồ uống, Sữa ở thành thị với 4 thành
phố (TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ) và nông thôn tại Việt Nam.
Hình 9 Bảng xếp hạng doanh nghiệp Việt Nam 2019
-
Unilever liên tiếp giữ vững vị trí dẫn đầu trong bảng xếp hạng ở khu vực
Nông thôn. Hơn nữa, với sự xuất hiện không mong muốn của đại dịch
COVID-19, nhu cầu cho các sản phẩm vệ sinh vẫn tiếp tục tăng cao, mang
lại cơ hội phát triển hơn nữa trong tương lai.
-
Unilever khẳng định vị thế của mình khi sở hữu hơn một nửa các thương hiệu
trong bảng xếp hạng Top 10 ngành hàng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp như:
P/S, Lifebuoy, Sunsilk, Clear, Dove…
Hình 10 Bảng xếp hàng nhãn hàng
19
20
2.4 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantages)
-
Unilever có lợi thế cạnh trạnh rất nhiều: công ty đã thâm nhập vào Việt Nam
từ những năm 1995, thành lập công ty liên doanh. Đây là lợi thế giúp cho
Unilever có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Việt Nam hơn các doanh
nghiệp cùng ngành khác.
-
Nguồn nhân lực: Unilever còn sở hữu nguồn nhân lực lớn mạnh và vững
chắc được đào tạo kỹ thuật, kiến thức thường xun thơng qua chương trình
đào tạo của phịng R&D được xây dựng với mơ hình chun nghiệp.
-
Hệ thống phân phối: Unilever có hệ thống phân phối khá rộng rải đều và tập
trung nhiều ở khu vực nơng thơn.
-
Danh mục sản phẩm của Unilever đa dạng phóng phú, khơng những có ưu
thế ở những nhãn hàng hóa mỹ phẩm ( OMO, Sunsik, Sunlight, P/s,
Comfort,..) mà cịn có thêm nhãn hàng về thực phẩm ( Knorr, Lipton,..)
Hình 11 Nhãn hàng của Unilever
-
Unilever tạo dựng được thương hiệu sản phẩm đi vào tâm trí ưu tiên lựa chọn
hàng đầu cảu khách hàng (top of mind), chỉ có nhu cầu là sẽ nghĩ ngay đến
những nhãn hàng quen thuộc mà Unilever mang đến.
2.5 Chiến lược cạnh tranh ( Strategic Competitiveness)
Chiến lược ngắn hạn:
-
Giữ vững việc phát triển của công ty về doanh thu, lợi nhuận, hiệu quả vốn
20
21
-
Thiết kế ra những sản phẩm cải thiện sức khỏe, dinh dưỡng cho người tiêu
dùng, gia tăng giá trị tinh thần khi sử dụng sản phẩm của công ty.
-
Tạo thêm nhiều cơ hội làm việc cho nhân viên
-
Cải thiện và giảm ảnh hưởng về mơi trường: khí nhà kính, nước, rác thải, tìm
những nguồn cung ứng bền vững hơn.
Chiến lược dài hạn:
-
Lựa chọn các danh mục: chọn lựa thể loại, quản lý danh mục có hiệu quả.
-
Thương hiệu và đổi mới: tăng cường đầu tư vào tiếp thị kỹ thuật số
-
Phát triển thị trường: đẩy mạnh các tuyến tiếp thị, xây dựng chiến lượng cho
các thị trường mới nổi, đẩy mạnh cổng thương mại điện tử.
-
Con người: thu hút thêm nguồn nhân tài, phát triển giá trị nhân tài theo chiều
sâu và gắn kết lâu bền.
3. Kết luận
Nội dung trong phần 2 cho thấy rõ hơn về sơ đồ của một doanh nghiệp muốn
tạo ra lợi thê cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh trên thị trường. Nếu doanh
nghiệp không nắm được rõ lợi thế về nội lực của mình thì rất khó đưa ra được
tầm nhìn, chiến lược kinh doanh.
Qua ví dụ của cơng ty Unilever rất rõ là cơng ty này đã xây dựng một nguồn
lực hữu hình, vơ hình rất vững chắc. Họ có nền tảng, lộ trình, sứ mệnh rõ
ràng cho từng bước đi của mình. Chính điều đó đã tạo nên sự thành cơng cho
Unilever trong hơn một thập kỷ qua trên 190 quốc gia toàn thế giới.
Phần III Phân tích nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược thâm nhập thị
trường, cho ví dụ minh họa.
1. Giới thiệu
Hầu hết những công ty đa quốc gia khi thâm nhập vào một môi trường kinh
doanh nào cũng phải lựa chọn cho mình những phương thức, chiến lược thâm
nhập phù hợp. Có rất nhiều cách thức thâm nhập thị trường mang đến sự thành
công cho các công ty nhưng cũng khơng ít cơng ty bị thất bại. Việc thành công
hay thất bại của các công ty đa quốc gia khi thâm nhập vào thị trường quốc tế
21
22
phụ thuộc rất nhiều vào tiềm lực của công ty, chiến lược và cách thâm nhập vào
các yếu tố như: mức độ hấp dẫn của thị trường thâm nhập (Market attractivenss),
các rủi ro chính trị và hoạt động liên quan ở quốc gia đó thế nào (Country risks),
khả năng nội bộ của công ty để tham gia phát triển vào các nguồn lực, tài sản và
năng lực địa phương để đạt được lợi thế cạnh tranh (Government policies), các
mục tiêu chiến lược và lợi tức kỳ vọng mang (Strategic objectives và Internal
capabilities), thời gian thâm nhập hợp lý phù hợp (Timing).
Trong bài phân tích, theo sơ đồ Factors influencing entry modes bên dưới, chúng
ta sẽ đi vào làm rõ 6 yếu tố trọng yếu tác động đến lựa chọn chiến lược thâm
nhập thị trường của các doanh nghiệp. Những thuận lợi và bất lợi cho việc lựa
chọn loại hình thâm nhập theo hình thức: cơng ty con, mua lại, liên doanh, cấp
phép cho các franchise, các nhà phân phối, văn phòng đại diện. Những nội dung
này sẽ được làm rõ hơn trong phần ví dụ của cơng ty Unilever.
Hình 12 Factors influencing entry modes
2. Cơ sở lý luận
Xét đến các nhân tố cốt lõi tác động đến việc đưa ra các cách thức thâm nhập thị
trường:
Một doanh nghiệp trước khi thâm nhập vào thị trường nào đó cần hiểu rõ:
-
Tại sao phải thâm nhập thị trường này?
-
Thời điểm nào thâm nhập sẽ mang lại lợi thế?
-
Cách thức thâm nhập thế nào?
22
23
Để trả lời 3 câu hỏi này, doanh nghiệp cần xác định rõ:
a. Market attractivenss: Thị trường thâm nhập có gì thu hút để:
-
Phát triển thị trường: phụ thuộc vào thu nhập dân số của quốc gia đó.
-
Tiếp cận nguồn tài nguyên: tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực con người
-
Học tập kiến thức: thu thập được kiến thức, năng lực kỹ thuật ở quốc gia có
ngành cơng nghiệp hiện đại nhât.
-
Sự phối hợp, điều phối cho các hoạt động khu vực thuận lợi, các cơ sở hạ
tầng phù hợp.
-
Các mục tiêu phát triển thị trường áp dụng cho những quốc gia có quy mơ và
cơ hội tăng trưởng.
b. Country risks
-
Political risks: Xem xét các yếu tố rủi ro của quốc gia như là: chính trị, chính
sách, rủi ro tổ chức của quốc gia đó có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định thâm
nhập thị trường.
-
Operational risks: Những rủi ro trong tổ chức của quốc gia đó ảnh hưởng đến
việc thâm nhập cũng như hoạt động kinh doanh sau này của cơng ty.
c. Government policies: những chính sách của chính phủ về thuế quan, xuất
nhập khẩu, kinh doanh, tiềm
d. Strategic objectives: định hướng rõ ràng về các chiến lược thâm nhập thị
trường phù hợp
e. Internal capabilities: tất cả các năng lực nội tại của cơng ty như tài sản,
tài chính, tài sản, nguồn lực và năng lực để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh.
f.
Timing
Doanh nghiệp cần xem xét kỹ thời gian phù hợp để thâm nhập:
-
Giai đoạn sớm: thường rơi vào các quốc gia đang phát triển ở giai đoạn đầu
hoặc đối với một số sản phẩm không phù hợp với nhu cầu quốc gia đó.
-
Giai đoạn cửa sổ cơ hội: giai đoạn này cơ hội đang được mở ra, thị trường
đang phát triển và tương đối ít đối thủ cạnh tranh.
23
24
-
Giai đoạn tăng trưởng cạnh tranh: thời điểm này khi thâm nhập có cơ hội cao
nhưng có nhiều đối thủ cạnh tranh với những lợi thế của người đi trước.
-
Giai đoạn trưởng thành: giai đoạn này các doanh nghiệp đã xây dựng được
thị trường bền vững, bây giờ chỉ tập trung mở rộng thâu tóm, mua lại hoặc
đầu tư trực tiếp.
3. Phân tich nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường:
Tại sao Unilever lựa chọn thị trường Việt Nam để thâm nhập, Unilever xét thấy đây là
quốc gia có tiềm năng và thu hút:
-
Về mơi trường thu hút:
Dân số đến thời điểm 2019: lên tới hơn 97 triệu dân, dân số trẻ ở độ tuổi
lao động trung bình là 33 tuổi.
GDP: khoảng 270 tỷ USD tính đến thời điểm năm 2020 theo số liệu của
ngân hàng thế giới và GDP có đà tăng trưởng trong 6 tháng đầu năm 2021
là 5,64% % so với cùng kỳ năm trước. Và GDP của Việt Nam có xu hướng
tăng dần theo từng năm.
GDP bình qn đầu người khoảng 2.7 USD/người năm 2020. Unilever
cũng tận dụng được nguồn lao động giá rẻ và trẻ, có khả năng tiếp thu
kiến thức dễ dàng để phát triển nguồn nhân lực vững mạnh.Việt Nam là
quốc gia dễ tiêu thụ và thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng của nhiều đối
tượng khách hàng.
-
Về chính trị: ở Việt Nam rất ổn định, khơng có chiến tranh, bạo động, khơng
có những rào cản chính trị vì vậy rất thuận lợi cho Unilever.
-
Tiềm lực của Unilever cũng cho thấy: tài sản và tài chính của tập đồn đa
quốc gia này khá bền vững.
-
Unilever đã chọn thời điểm thâm nhập thị trường vào những năm 1994, 1995
xây dựng nhà máy, đây là thời điểm khởi tạo ban đầu, giai đoạn sớm nên đã
tạo ra nhiều cơ hội cho Unilever. Công ty đã nắm bắt được lợi thế về thị
trường, hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng và thị trường kinh doanh sớm hơn.
Đây cũng là lợi thế giúp Unilever trở thành người dẫn đầu trong lĩnh tiêu
dùng ở Việt Nam.
24
25
4. Kết luận
Doanh nghiệp muốn thâm nhập vào bất cứ thị trường nào cũng cần tự thỏa mãn
được đầy đủ 3 câu hỏi: tại sao, khi nào và như thế nào? Khi đáp ứng được đủ các
yếu tố để xây dựng được chiến lược thâm nhậm thị trường thì hãy tiến hành hành
động. Tùy vào tiềm lực khác nhau sẽ có những phương thức thâm nhập thì trường
khác nhau và sẽ mang lại hiệu quả khác nhau cho mỗi doanh nghiệp trong từng
thời điểm thích hợp.
Phần IV Phân tích và đánh giá vai trị của internet trong q trình tồn cầu hoá
của nền kinh tế chia sẻ
1. Tổng quan về internet trong mơi trường tồn cầu hóa:
Trong cuộc sống hiện nay khơng thể thiếu internet, nó vừa thơng dụng trong
đời sống thường ngày, trong công việc, kinh doanh trong nước lẫn quốc tế
rồi đi đến tồn cầu. Internet vừa có vai trò kết nối con người với con người,
con người với cơng nghệ, với văn hóa, giải trí vừa mang lại lợi nhuận khổng
lồ cho các nhà kinh doanh biết tận dụng lợi ích tầm cao của internet.
Chính vì vậy, chiến lược tồn cầu hóa của các doanh nghiệp trong q trình
tồn cầu hóa khơng thể thiếu vai trị của internet đặc biệt là trong nền kinh tế
chia sẻ ngày nay đang là điểm nóng của các doanh nghiệp bán lẻ, thương mại
số, kinh tế số, điện tử hóa.
Ngồi ra, thơng qua internet các doanh nghiệp tồn cầu đã mang về được cho
mình một khoản lợi nhuận khá lớn, giảm bớt chi phí vận hành cũng như quản
lý, mở rộng kinh doanh, chia sẻ và hỗ trợ các doanh nghiệp trong các ngành
nghề khác cùng phát triển trong môi trường cùng nhau có lợi.
25
