Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại trường đại học văn lang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HẠNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HẠNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu với đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn
kết của nhân viên tại Trường Đại học Văn Lang” là công trình nghiên cứu của riêng
tơi dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang và sự hỗ trợ giúp đỡ của Ban
lãnh đạo, đồng nghiệp tại Trường Đại học Văn Lang.
Các số liệu sơ cấp, thứ cấp được sử dụng nguồn dữ liệu trích dẫn và nội dung
trong luận văn là trung thực. Tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa
từng được công bố trong bất kì cơng trình nghiên cứu nào.
Mọi tham khảo trong luận văn được trích dẫn theo đúng quy định.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 4 năm 2021
Người thực hiện luận văn

Trần Thị Hạnh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
TĨM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU ···························································· 1
1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu ····························································· 1
1.1.1 Bối cảnh của vấn đề ··································································· 1
1.1.2 Chứng minh sự tồn tại của vấn đề nhân viên gắn kết thấp với trường ··········· 3

1.1.3 Phân tích tầm quan trọng của vấn đề ················································ 6
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ······································································ 8
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ······················································ 9
1.4 Xác định cỡ mẫu ·········································································· 9
1.5 Phương pháp nghiên cứu ································································ 9
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ··························································· 10
1.7 Kết cấu luận văn ········································································ 10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ················ 11
2.1. Tổng quan về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ······························· 11
2.1.1. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên ·············································· 11
2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên··································· 12
2.1.3. Một số khái niệm liên quan ························································ 13
2.2. Các lý thuyết động viên ································································ 14
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ·································· 14
2.2.2. Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959) ·································· 15


2.2.3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) ······································· 16
2.2.4. Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc Clelland (1988) ······················ 16
2.2.5. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) ······································ 17
2.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ······································· 18
2.3. Vai trị của việc xây dựng và duy trì gắn kết của NLĐ trong tổ chức ··········· 19
2.4. Các nghiên cứu về gắn kết của NLĐ ················································· 20
2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài ························································ 20
2.4.2. Các nghiên cứu trong nước························································· 23
2.5. Mơ hình và thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại trường
Đại học Văn Lang ······································································ 26
2.5.1. Mơ hình nghiên cứu ································································· 26
2.5.2. Thang đo áp dụng ··································································· 28
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG ····················································· 37
3.1. Giới thiệu về Trường Đại học Văn Lang ············································ 37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Văn Lang ··········· 37
3.1.2. Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi – Triết lý giáo dục – Tầm nhìn ······················ 38
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự·············································· 39
3.2. Phân tích thực trạng gắn kết của nhân viên tại trường Đại học Văn Lang ······ 41
3.2.1. Tổng quan kết quả nghiên cứu ····················································· 41
3.2.2. Kết quả khảo sát sự gắn kết của nhân viên với trường Đại học Văn Lang ·· 49
3.2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại
trường Đại học Văn Lang ··································································· 50
3.3. Đánh giá chung thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 63
3.3.1. Những điểm mạnh và kết quả đạt được ·········································· 61
3.3.2. Những điểm còn hạn chế ··························································· 62
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ········· 64
4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ································································ 64


4.2 Các giải pháp đề xuất nâng cao sự gắn kết của nhân viên ························· 64
4.2.1 Giải pháp về phân tích cơng việc ··················································· 64
4.2.2 Giải pháp về lương và thưởng······················································· 68
4.2.3 Giải pháp về đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến ···························· 69
4.2.4 Giải pháp về đánh giá hiệu quả công việc ········································· 72
4.2.5 Giải pháp về môi trường làm việc ·················································· 75
4.3 Kế hoạch thực hiện các giải pháp ····················································· 76
4.4 Giới hạn của đề tài và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo ·························· 78
KẾT LUẬN……………………………………………………………………….79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 01: DÀN BÀI KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH
PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 03: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA VỀ THANG ĐO

PHỤ LỤC 04: DÀN BÀI PHỎNG VẤN TÌM HIỂU NGUYÊN NHÂN GẮN
KẾT THẤP CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG
PHỤ LỤC 05: NỘI DUNG KẾT QUẢ TRẢ LỜI PHỎNG VẤN
PHỤ LỤC 06: BẢNG KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 07: DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 08: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO, KIỂM ĐỊNH NHÂN TỐ
KHÁM PHÁ EFA VÀ THỐNG KÊ MÔ TẢ TRÊN PHẦN MỀM SPSS
PHỤ LỤC 09: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA VỀ CÁC GIẢI PHÁP
VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBQL: Cán bộ quản lý
DGCV: Đánh giá công việc
DTPT: Đào tạo phát triển
GKTC: Gắn kết tổ chức
GV: Giảng viên
LT: Lương thưởng
MTLV: Môi trường làm việc
NLĐ: Người lao động
NV: Nhân viên
NVBV: Nhân viên bảo vệ
NVLX: Nhân viên lái xe
NVPTN: Nhân viên phịng Thí nghiệm
NVPV: Nhân viên phục vụ
Phịng HC&QTNNL: Phịng Hành chính và Quản trị nguồn nhân lực
PTCV: Phân tích cơng việc

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1. Số liệu nghỉ việc trong 3 năm gần đây (từ 2018 đến 2020) ................................... 2
Bảng 1.2. Số lượng email thắc mắc gửi về phòng HC&QTNNL.......................................... 2
Bảng 1.3. Thống kê thâm niên công tác của nhân viên ........................................................ 3
Bảng 1.4. Chi phí tuyển dụng nhân viên từ 2018 đến 2020 .................................................. 8
Bảng 2.1. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow ...................................................... 15
Bảng 2.2. Đặc điểm cá nhân tương ứng với động lực thúc đẩy ........................................... 17
Bảng 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức......................... 25
Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả phỏng vấn, khảo sát chuyên gia về các yếu tố ........................ 27
Bảng 2.5. Thang đo sự gắn kết của nhân viên tại trường Đại học Văn Lang ...................... 34
Bảng 3.1. Thống kê trình độ của nhân viên ....................................................................... 40
Bảng 3.2. Thống kê độ tuổi của nhân viên ........................................................................ 40
Bảng 3.3. Thống kê thâm niên công tác của nhân viên ...................................................... 41
Bảng 3.4. Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả............................................................... 42
Bảng 3.5. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo lần cuối cùng ...................... 45
Bảng 3.6. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................................... 48
Bảng 3.7. kết quả khảo sát mức gắn kết của nhân viên ...................................................... 49
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát yếu tố phân tích cơng việc ...................................................... 50
Bảng 3.9.Các nội dung tập huấn, bồi dưỡng từ 2018-2020................................................. 52
Bảng 3.10.Thống kê số lượng nhân viên được đào tạo từ 2018 – 2020 ............................... 53
Bảng 3.11. Thống kê cán bộ quản lý được bổ nhiệm từ 2018-2020 .................................... 53
Bảng 3.12.Kết quả khảo sát về đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến ............................... 54
Bảng 3.13.Thống kê danh hiệu thi đua từ 2018-2020......................................................... 56
Bảng 3.14.Kết quả khảo sát yếu tố đánh giá hiệu quả cơng việc......................................... 56
Bảng 3.15.Lương trung bình của nhân viên từ 2017-2020 ................................................. 58
Bảng 3.16.Mức thưởng thi đua hàng năm ......................................................................... 59
Bảng 3.17.Kết quả khảo sát yếu tố lương và thưởng .......................................................... 59
Bảng 3.18.Kết quả khảo sát yếu tố môi trường làm việc .................................................... 61
Biểu 4.1. Mẫu mô tả công việc ......................................................................................... 67
Biểu 4.2. Bản tiêu chuẩn công việc ................................................................................... 69

Biểu 4.3. Mẫu phiếu đăng ký đào tạo, bồi dưỡng ............................................................. 73
Biểu 4.4. KPI cho cá nhân ............................................................................................... 75
Biểu 4.5. Mẫu đánh giá kết quả công việc theo KPI cá nhân ............................................ 76


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu của Anitha J., (2014) ......................................................... 22
Hình 2.2 Mơ hình nghiên cứu của Fazna Mansoor và Zubair Hassan (2016) ...................... 23
Hình 2.3.Mơ hình gắn kết của nhân viên tại trường Đại học Văn Lang .............................. 28


TÓM TẮT
Xuất phát từ thực trạng gần đây nhân viên có kinh nghiệm nghỉ việc và chuyển
cơng tác, nhân viên mới nghỉ việc trong thời gian thử việc nhiều. Hiệu suất làm việc
của nhân viên chưa cao, số lượng email giải đáp thắc mắc tăng, các công việc thường
trễ deadline, mức độ gắn bó của nhân viên với trường thấp, từ đó đề tài nghiên cứu
giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Trường Đại Học Văn Lang được thực
hiện.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm đưa ra giải pháp nâng cao sự gắn kết của
nhân viên với trường Đại học Văn Lang. Tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến đến sự gắn
kết của nhân viên tại Trường Đại Học Văn Lang và mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố này, từ đó đưa ra những nhận định cũng như đưa ra những giải pháp phù hợp với
tình hình hoạt động tại trường Đại học Văn Lang.
Đề tài được tiến hành theo phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng
bằng cách gửi đến 184 nhân viên đang công tác tại Trường bảng câu hỏi về vấn đề
gắn kết cơng việc, sau đó thu thập, xử lý kết quả. Kết quả phân tích cho thấy các yếu
tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại trường gồm: phân tích cơng việc, lương
và thưởng, đánh giá kết quả công việc, đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến, môi
trường làm việc. Các yếu tố này không được như kỳ vọng của nhân viên nên tỷ lệ
nghỉ việc ngày càng tăng trong khi tuyển người mới khó khăn. Từ kết quả nghiên

cứu, và thực trạng tại trường, tác giả đề xuất một số giải pháp: thực hiện phân tích
cơng việc để xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc; xây dựng
khung năng lực nhân viên và tiến hành đánh giá, hồn thiện bảng phân bổ KPI và xây
dựng tiêu chí đánh giá theo KPI, xây dựng quy chế trả lương theo 3P,…Và đề xuất
hướng nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng thêm các yếu tố ảnh hưởng khác như văn
hóa trong trường, lãnh đạo, đồng nghiệp và thực hiện thêm nghiên cứu về sự gắn kết
của cán bộ quản lý và giảng viên tại trường.
Từ khóa: Gắn kết cơng việc, phân tích cơng việc, tiền lương, đánh giá cơng
việc, đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, nhân viên.


ABSTRACT
Stemming from the recent situation that employees have experience quitting
and changing jobs, new employees quit their jobs during a lot of probation. Employee
performance is not high, the number of emails to answer questions increases, jobs are
often late, the level of employees' engagement with the school is low, from which the
topic of researching solutions to improve engagement. of staff at Van Lang University
is done.
The research objectives of the topic are to offer solutions to improve employee
engagement with Van Lang University. Find out the factors affecting the employee's
engagement at Van Lang University and the degree of influence of these factors, from
which to make judgments as well as offer suitable solutions. Animation activities at
Van Lang University.
The topic is conducted according to the qualitative and quantitative research
method by sending to 184 employees working at the School a questionnaire on the
issue of work integration, then collecting and processing the results. The analytical
results show the factors affecting the engagement of staff at the school: job analysis,
salary and bonus, job performance assessment, development training and promotion
opportunities, working environment. job. These factors are not as expected of
employees, so the rate of resignation is increasing while recruiting new people with

difficulty. From the research results, and the current situation at the school, the author
proposes a number of solutions: performing job analysis to build job descriptions, job
standards, building staff competency frameworks and conduct the assessment,
complete the KPI allocation table and build the assessment criteria according to the
KPI, build the salary payment regulation according to 3P, ... And propose the next
research direction to expand other influencing factors such as school culture,
leadership, and colleagues and do more research on the cohesion of administrators
and faculty at the school.
Keywords: engagement, job analysis, salary, job evaluation, development training
and promotion opportunities, work environment, employees.


1

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu
1.1.1 Bối cảnh của vấn đề
Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức nào. Gallup (2013)
đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên sẽ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Ngay cả
trong những thời điểm khó khăn, sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố khác biệt
cạnh tranh quan trọng của các tổ chức (Baldoni, 2013).
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có
thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn
dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan,
tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí
quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ
chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh
tranh bền vững của tổ chức.
Bí mật của những tập đồn lớn như Shell, Castrol,... vượt qua bao sóng gió,
đứng vững trên thương trường là nhờ có đội ngũ nhân viên gắn kết, cùng đồng lòng

qua mọi thăng trầm với cơng ty. Nếu khơng có sự gắn kết, các tổ chức chỉ là tập hợp
những chủ thể rời rạc được phân cấp nhân viên, giám đốc cấp trung và lãnh đạo cấp
cao. Họ chỉ tập trung với nhau vì lợi ích ngắn hạn và sẽ sớm rời đi khi nhu cầu khơng
được đáp ứng. Do đó, sự gắn kết nhân viên là yếu tố nịng cốt duy trì sự sống còn của
tổ chức (Base Resources, 2019).
Trường Đại học Văn Lang được thành lập năm 1995, trải qua hơn 25 năm hoạt
động và phát triển, vị thế của trường trong xã hội ngày càng được khẳng định. Tuy
nhiên năm 2016 trường tiến hành tái cơ cấu tổ chức, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức,
thay đổi các chính sách trong quản lý dẫn đến NLĐ có thâm niên, có trình độ cao nghỉ
việc. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hằng năm tăng (Bảng 1.1 Số liệu nghỉ việc trong 3 năm
gần đây)


2

Bảng 1.1. Số liệu nghỉ việc trong 3 năm gần đây (từ 2018 đến 2020)
Vị trí cơng tác

31/8/2018

31/8/2019

31/8/2020

CBQL

4

2

3

GV

22

21

15

NV

7

8

8

33

31

26

21%

26%

31%

Tổng cộng nghỉ việc
trong năm
Tỷ lệ nhân viên nghỉ
việc/tổng số nghỉ việc

(Nguồn: số liệu từ phòng HC&QTNNL)
Hiệu suất làm việc và thái độ là việc của nhân viên giảm. Trong các cuộc họp
giao ban hàng tuần và tháng của trường, lãnh đạo trường luôn đề cập đến hiện tượng
nhân viên đi trễ, về sớm và cơng việc thường trễ deadline, điển hình là việc nộp báo
cáo công tác tuần của các đơn vị về phòng nhân sự, các đơn vị nộp báo cáo đúng hạn
chỉ đạt 40%, sau khi nhắc nộp báo cáo lần 1 thì tỷ lệ đúng hạn tăng lên 80% và phải
đến nhắc nộp lần 3 thì mới đạt 100%. Hằng năm, số lượng email thắc mắc về tiền
lương, danh hiệu thi đua và khen thưởng, các chế độ của người lao động đều tăng.
Bảng 1.2. Số lượng email thắc mắc gửi về phòng HC&QTNNL
Stt

Số lượng email

Nội dung email

Tổng cộng

2018

2019

2020

1

Thắc mắc về lương, khối lượng
công việc

28

37

49

114

2

Thắc mắc về danh hiệu thi đua
và tiền thưởng

15

23

31

69

3

Thắc mắc về chế độ du lịch hè

10

21

32

63

4

Thắc mắc các chế độ liên quan
khác (tuyển dụng, kí hợp đồng,
nghỉ phép…)

50

63

78

191

103

144

190

437

Tổng số Email đã nhận

(Nguồn: Tổng hợp của phòng HC&QTNNL)


3

Hiện tại, tỷ lệ nhân viên có thâm niên làm việc từ 3 năm trở lên thấp (36%), đội
ngũ nhân viên đang làm việc có thâm niên dưới 3 năm chiếm tỷ lệ cao (64%), đây là
đội ngũ lao động chưa có nhiều gắn bó với trường, dễ dàng rời bỏ tổ chức.
Bảng 1.3. Thống kê thâm niên công tác của nhân viên
Thâm niên công tác tại Trường

Số lượng

Tỷ lệ

Dưới 1 năm

44

24%

Từ 1 dưới 3 năm

73

40%

Từ 3 - 5 năm

18

10%

Từ 6 - 10 năm

17

9%

Trên 10 năm

32

17%

Tổng cộng

184

100%

(Nguồn: Báo cáo nhân sự tại 31/12/2020 của phòng HC&QTNNL)
1.1.2

Chứng minh sự tồn tại của vấn đề nhân viên gắn kết thấp với trường

Để hiểu rõ hơn về các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết thấp của nhân
viên với trường, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 17 nhân viên (12 nhân viên đang làm
việc và 5 nhân viên đã nghỉ việc) và kết quả trả lời chung như sau:
❖ Mô tả công việc và phân công công việc

Quy mô đào tạo mỗi năm đều tăng, công việc được giao thêm ngày càng nhiều
nhưng chưa cập nhật vào mô tả công việc và khơng tăng lương.
Người làm được việc thì cơng việc càng nhiều thêm nhưng lương khơng thay
đổi và khơng có sự khác biệt so với người cùng vị trí và khơng làm nhiều.
Cơng việc được giao thường có deadline gấp nên nhân viên khá căng thẳng.
❖ Lương và thưởng:
Lương trả bằng đều, khơng phân biệt độ khó cơng việc.
Lương khơng trả theo khối lượng công việc. Người làm nhiều cũng hưởng bằng
người làm ít, khơng khuyến khích được nhân viên hăng hái nhận việc mới.
Lương không trả theo hiệu quả làm việc, người làm việc hiệu quả tốt cũng hưởng
lương như người làm việc hiệu quả không tốt bằng.
Lương không tăng theo khối lượng công việc và hiệu quả công việc.


4

❖ Đào tạo, thăng tiến
Ít đào tạo và cập nhật những kỹ năng cần thiết của công việc cho nhân viên.
Khơng thấy được lộ trình thăng tiến nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến.
❖ Đánh giá hiệu quả công việc
Kết quả đánh giá không gắn với tiền lương.
Kết quả đánh giá chỉ thưởng một lần với mức thưởng thấp, không đủ khuyến
khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
❖ Mơi trường làm việc
Lãnh đạo chưa quan tâm, động viên, khích lệ nhân viên làm việc.
Truyền thông nội bộ chưa được thông suốt từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.
Một số ý kiến cụ thể của những nhân viên đã nghỉ việc từ năm 2019 đến nay.
Nhân viên 1, làm việc tại phịng Cơng nghệ thơng tin, đã nghỉ việc tháng 4/2020
cho biết: “Tôi đã làm việc gần 10 năm tại phịng Cơng nghệ thơng tin, trước đây tơi kí
hợp đồng lao động với trường thời gian làm việc 48 giờ/tuần, lương của tôi được trả

theo thời gian làm việc như vậy, hàng năm nhà trường đánh giá hiệu quả làm việc và
lương của tôi được hưởng theo kết quả đánh giá. Tơi chăm chỉ làm việc và hồn thành
tốt cơng việc nên lương của tôi cao hơn một số đồng nghiệp cùng thâm niên trong
phòng. Tuy nhiên, từ năm 2016 trường đổi cách tính trả lương, lương khơng trả theo
khối lượng công việc và hiệu quả công việc, lương của tơi ngang bằng với đồng nghiệp
cùng thâm niên và trình độ mặc dù tôi vẫn làm nhiều việc hơn và hiệu quả hơn họ. Hơn
nữa, tôi thấy mức thưởng thi đua hằng năm của trường thấp, để đạt danh hiệu chiến sĩ
thi đua, NLĐ phải phấn đấu rất nhiều, vừa phải hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được
giao, vừa phải là tấm gương của đơn vị, thế nhưng mức thưởng chỉ có 2 triệu đồng,
khơng đủ khuyến khích NLĐ. Tất cả lý do đó làm tơi cảm thấy khơng hài lịng, khơng
cịn muốn gắn bó với trường nên tơi xin nghỉ việc. Hiện giờ tôi làm ở một đơn vị khác
với mức lương cao hơn”.
Nhân viên 2, nhân viên phòng Hành chính và Quản trị nguồn nhân lực, nghỉ việc
tháng 03/2020 cho biết: “Tôi mới làm việc được 3 tháng ở đây. Tơi đã có kinh nghiệm
làm cơng tác nhân sự ở một số công ty. Tuy nhiên, khi vào làm việc ở đây tôi thấy
phương thức làm việc ở đây còn lạc hậu, chủ yếu là dùng excel, làm việc rất mất thời


5

gian, cùng là thông tin về nhân sự nhưng mỗi người quản lý một mảng công việc lại
phải nhập thông tin theo mảng đó nên khơng chia sẻ để người khác dùng được, trong
khi các công ty tôi làm việc đã ứng dụng những phần mềm hiện đại để quản lý giảm
thiểu được rất nhiều thời gian cho những việc như vậy. Hơn nữa, cấp quản lý lại rất kỹ
tính, chỉn chu những việc không cần thiết làm mất rất nhiều thời gian cho những nội
dung không quan trọng. Thời gian làm việc ở đây tơi thấy mình khơng học hỏi được gì
thêm nên tơi xin nghỉ việc.”
Nhân viên 3, nhân viên công tác sinh viên khoa Kỹ thuật, nghỉ việc tháng 02/2021
cho biết: “Tôi làm việc tại khoa được hơn 7 năm. Công việc theo mô tả của tôi là theo
dõi tình hình học tập, tổ chức các phong trào, làm công tác tư tưởng cho các em sinh

viên, hỗ trợ các thầy, cơ quản lý lớp khi có u cầu. Các cơng việc tơi đều hồn thành
tốt và được nhận danh hiệu lao động tiên tiến hằng năm. Tơi cũng là tổ trưởng cơng
đồn của khoa, khi đánh giá thi đua hàng năm tôi thấy cấp quản lý đánh giá nhân viên
khơng cơng bằng, cảm tính, tơi có lên tiếng bảo vệ đồng nghiệp nhưng không được.
Tôi không cịn muốn gắn bó với khoa nữa nên xin chuyển sang một công việc mới ở
một đơn vị mới. Tuy nhiên, khi tôi gửi đơn xin chuyển công tác sang đơn vị khác thì
sếp của tơi lại đi nói với trưởng đơn vị đó là tơi khơng có năng lực, khơng hồn thành
nhiệm vụ khiến tơi khơng được chuyển cơng tác và ép tôi bàn giao công việc trong khi
tôi chưa viết đơn xin nghỉ việc. Việc làm của sếp khiến tơi thất vọng và khơng cịn
muốn gắn bó với trường nên tôi xin nghỉ việc.”
Nhân viên 4, nhân viên phịng Tuyển sinh, nghỉ việc tháng 7/2020, cho biết: “Tơi
đã làm việc ở phòng Tuyển sinh được hơn 1 năm. Công việc ở đây rất nhiều, nhất là
mùa cao điểm của tuyển sinh, tôi và các đồng nghiệp phải làm tới 10 giờ tối, có khi tới
12 giờ khuya. Tơi và các đồng nghiệp làm việc vất vả nhưng rất vui vẻ, ln hỗ trợ
nhau hồn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, cấp trên của tôi lại đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc của chúng tơi khơng cơng bằng, do khơng có tiêu chí đánh giá nên cấp trên
thiên về cảm tính. Chúng tơi làm việc vất vả, làm thêm giờ để hồn thành nhiệm vụ
của phịng nhưng sếp ghi nhận sự đóng góp của mỗi chúng tơi khơng đúng. Tơi cảm
thấy chán nản, khơng có động lực để tiếp tục làm việc ở đây nên tôi xin nghỉ việc. Tôi
đã xin được làm việc ở một cơ quan mới.”


6

Nhân viên 5, nhân viên phịng Khảo thí, nghỉ việc tháng 12/2020 cho biết: “Tôi
đã làm việc ở trường được gần 12 năm. Cơng việc của phịng khảo thí lúc nào cũng
bận rộn, nhất là vào mùa thi, chúng tôi thường phải làm tới 9 giờ tối, làm cả ngày thứ
Bảy. Nhân viên phịng khảo thí phải cẩn thận, tỉ mỉ và tuân thủ bảo mật đề thi nên rất
khó tuyển được người vào làm việc vì thế chúng tơi ln làm việc với cường độ cao, ít
có thời gian để nghỉ ngơi mà thu nhập không tăng. Hơn nữa, cơng việc khảo thí liên

quan đến nhiều kiến thức về đo lường, đánh giá độ khó của đề thi,…nhưng chúng tơi
ít được tập huấn về nghiệp vụ này. Những nội dung tập huấn mà trường tổ chức thì
khơng liên quan đến công việc chuyên môn của tôi. Tôi cũng không thấy được lộ trình
thăng tiến và cơ hội phát triển ở đây. Mặc dù đã gắn bó rất lâu với trường, rất yêu quý
các đồng nghiệp ở đây nhưng tôi vẫn phải xin nghỉ việc.”
Kết quả phỏng vấn cho thấy nhân viên đang làm việc và đã nghỉ việc đều khơng
hài lịng về trường với các ngun nhân: Cơng việc; chế độ lương; đánh giá kết quả
công việc và khen thưởng; đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; môi trường làm
việc.
Mục tiêu chiến lược của Trường Đại học Văn Lang giai đoạn 2020-2025 và tầm
nhìn đến năm 2030 trở thành một trong những đại học trẻ được ngưỡng mộ nhất Châu
Á; trở thành một tổ chức lấy con người làm trọng tâm, coi trọng nhân tài, có văn hóa
vững mạnh; xây dựng đội ngũ đủ phấm chất và năng lực để thể hiện được tầm nhìn
sứ mệnh của Trường; đảm bảo nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ –
giảng viên – nhân viên;
Với thực trạng và mục tiêu chiến lược trên, bài toán đặt ra là làm sao để xây
dựng được một đội ngũ nhân sự nòng cốt thật sự gắn kết với tổ chức: u mến cơng
việc, có niềm tin và sẵn sàng nỗ lực làm việc vì các mục tiêu của tổ chức là vấn đề
cấp bách hiện nay của lãnh đạo trường. Do đó, tơi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao
sự gắn kết của nhân viên tại Trường Đại học Văn Lang”.
1.1.3

Phân tích tầm quan trọng của vấn đề

Theo Grag (2014), một nhân viên gắn kết là người làm việc với các cộng sự để
cải thiện quy trình làm việc, nâng cao các kỹ năng trong công việc, đẩy mạnh tương
tác tích cực với đồng nghiệp vì lợi nhuận, lợi ích của tổ chức. Đó là một cách tiếp cận


7

tích cực được thực hiện bởi các nhân viên hướng đến mục đích chung của tổ chức.
Nhân viên gắn kết có nhiều khả năng ở lại với tổ chức, tăng hiệu suất (khoảng 15%)
so với các cộng sự của họ và đóng vai trị là tín đồ của tổ chức. Một nhân viên gắn
kết sẽ đáp ứng tốt với cơ cấu kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện
hiệu suất vì lợi ích của tổ chức. Một nhân viên gắn kết là một người tập trung cao vào
cơng việc và hào hứng vì nó. Các nhân viên gắn bó ln nghĩ đến tương lai của cơng
ty và sẵn sàng đầu tư để thấy tổ chức thành công.
Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng
người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói
cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh. Theo nghiên
cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao
đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa
kể tiền lương. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy
chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân
viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ chức cũng phải chịu
tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo
các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết
của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý
nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu
quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực
kém. Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%, nếu quản lý tốt nhân lực
của mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các công ty nằm trong nhóm 25%
những cơng ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể
so với các công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Schiemann cũng chỉ ra
rằng, nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực khơng tương thích sẽ dẫn
đến hiện tượng lãng phí thời gian. Có đến 15%-30% thời gian làm việc bị lãng phí
vào các hoạt động có ít giá trị hoặc giá trị thấp như gửi đi các thư điện tử có nội dung
chung chung không phản ánh được mức độ ưu tiên của công việc, hoặc họp nhiều mà

không giải quyết được vấn đề, không đưa ra được hành động nào cụ thể, lãng phí thời


8

gian làm việc vào các mối quan hệ xã hội, hoặc gọi điện thoại tán gẫu. Khi nhân viên
không hiểu rõ mục tiêu, chính sách của tổ chức và nếu các phương pháp quản lý
nguồn nhân lực không tạo điều kiện để phát huy giá trị của nhân viên phù hợp với
các giá trị của tổ chức, thì hoặc là nhân viên sẽ tự mình sa vào các hoạt động khơng
mấy ý nghĩa hoặc có làm việc nhưng khơng mang lại hiệu quả cho tổ chức.
Sự gắn kết nhân viên với tổ chức giúp cho trường giữ chân được nhân viên giỏi
nghiệp vụ, kỹ năng tốt, giảm tỷ lệ biến động nhân sự, giảm chi phí tuyển dụng, nâng
cao hiệu suất lao động từ đó gia tăng lợi nhuận và giúp cho trường phát triển bền
vững.
Số lượng email thắc mắc về các chế độ liên quan đến người lao động (Bảng 1.2
Số lượng email thắc mắc gửi về phòng HC&QTNNL) có xu hướng tăng hằng năm,
điều này cho thấy nhân viên mới chưa có kinh nghiệm làm việc nên thường có sai sót
trong cơng việc, chưa biết cách phối hợp với các nhân viên tại các đơn vị liên quan
để hồn thành tốt cơng việc dẫn đến chất lượng cơng việc của chính nhân viên đó và
các nhân viên có liên quan đều khơng tốt.
Chi phí tuyển dụng nhân viên mới để thay thế nhân viên có kinh nghiệm nghỉ
việc hàng năm tăng (Bảng 1.4).
Bảng 1.4. Chi phí tuyển dụng nhân viên từ 2018 đến 2020
Nội dung
Chi phí tuyển dụng nhân

2018

2019

162.000.000

206.000000

2020
298.000.000

viên (đvt: đ)
(Nguồn: Số liệu từ phòng HC&QTNNL)
Kết luận, mức độ gắn kết thấp của nhân viên tại trường Đại học Văn Lang có
liên quan đến lương và thưởng, đánh giá hiệu quả công việc, mô tả công việc, đào tạo
và cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu sau:
Phân tích và đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên tại trường Đại học Văn
Lang, từ đó xác định các nguyên nhân tác động đến gắn kết của nhân viên;


9

Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại trường Đại học Văn
Lang.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết của nhân viên với trường Đại học Văn Lang
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang là việc tại trường Đại học Văn Lang
Thời gian khảo sát: tháng 12/2020 đến tháng 01/2021.
Phạm vi nghiên cứu: thực hiện tại trường Đại học Văn Lang
Thời gian nghiên cứu: từ tháng 10/2020 đến tháng 4/2021.
1.4 Xác định cỡ mẫu
Theo Hair và cộng sự (1998), đối với phân tích nhân tố khám phá EFA, kích

thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Trong mơ hình nghiên cứu này
có 34 biến quan sát, vì vậy cỡ mẫu tối thiểu là n = 5 x 34 = 170 quan sát. Đối với
nghiên cứu này tác giả chọn đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên đang làm việc
tại Trường Đại học Văn Lang, 184 người.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
❖ Nguồn dữ liệu nghiên cứu:
- Dữ liệu thứ cấp: nguồn thông tin thu thập thừ các website, nguồn tài liệu và
thông tin nội bộ tại trường Đại học Văn Lang
- Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn, phỏng vấn sâu, phỏng vấn thông qua bảng khảo
sát câu hỏi.
❖ Phương pháp nghiên cứu: để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng
kết hợp hai phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
- Nghiên cứu định tính: phỏng vấn nhân viên để tìm ra yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết và thiết kế bảng hỏi phù hợp. Tác giả tiến hành phỏng vấn 12 nhân viên
đang làm việc tại các phịng, ban của Trường để tìm hiểu bối cảnh của vấn đề và
nguyên nhân xoay quanh vấn đề gắn kết của họ tại Trường và 05 nhân viên nghỉ việc
từ năm 2019 đến nay để có những nhận định thực tế của Trường trong việc giữ chân
NLĐ thời gian gần đây, đồng thời tác giả cũng lấy ý kiến chuyên gia là phỏng vấn
trưởng phòng và nhân viên phòng HC&QTNNL, tổng hợp kết quả phỏng vấn để lựa
chọn mơ hình phù hợp. Thiết kế Bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các nghiên cứu trước


10

đây, kết hợp với phân tích tình hình thực tế tại Trường. Gửi phiếu khảo sát đến 20
người để thăm dò và điều chỉnh nội dung câu hỏi cho phù hợp. Phát phiếu khảo sát
chính thức đến các nhân viên.
- Nghiên cứu định lượng: tiến hành khảo sát 184 nhân viên đang làm việc tại
Trường, phân tích kết quả thu được nhằm xác định thứ tự quan trọng, mức độ đạt
được của các yếu tố tạo sự gắn kết.

- Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên cứu định lượng để
thống kê, tổng hợp, phân tích các số liệu từ nguồn sơ cấp và từ các nguồn thứ cấp.
❖ Quy trình nghiên cứu được thực hiện thơng qua các bước:
- Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu
- Bước 2: Nhận diện vấn đề nghiên cứu
- Bước 3: Tập hợp các cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tham
khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước về vấn đề nghiên cứu, xây dựng mơ hình
nghiên cứu sơ bộ.
- Bước 4: Thực hiện nghiên cứu thơng qua thảo luận, phỏng vấn khảo sát nhóm
để điều chỉnh lại mơ hình phù hợp.
- Bước 5: Thực hiện khảo sát
- Bước 6: Phân tích thực trạng, xử lý và phân tích số liệu.
- Bước 7: Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại
học Văn Lang.
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu giúp Ban lãnh đạo Nhà trường có căn cứ xây dựng các chính
sách nhân sự phù hợp để gia tăng sự gắn kết của nhân viên, giữ chân nhân viên, tạo
môi trường để họ phát huy hết khả năng của mình giúp trường phát triển bền vững.
1.7 Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Phần mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng gắn kết nhân viên tại Trường Đại học Văn Lang.
Chương 4: Giải pháp đề xuất và kế hoạch thực hiện


11

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.

Tổng quan về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.1.1. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên
Porter et al (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn kết tổ chức là “niềm
tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ
chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”.
Mowday, Porter và Steer (1982) đã khẳng định sự gắn kết gắn liền với lòng
trung thành và cũng đưa ra ba thành phần của sự gắn kết như sau: Đồng nhất với mục
tiêu và giá trị của tổ chức; Mong muốn là thành viên của tổ chức; Sẵn lịng nỗ lực vì
tổ chức.
Với Beckeri, Randal và Riegel (1995) thì cho rằng gắn kết với tổ chức là sức
mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức,
được thể hiện qua ba yếu tố sau: Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức;
Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức; Có niềm tin mạnh mẽ và hài lịng với các giá trị
và mục tiêu của tổ chức.
Theo Northcraft và Neale (1996), gắn kết với tổ chức là thái độ phản ánh sự
trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình
mà ở đó các thành viên trong tổ chức ln bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành
công của tổ chức mà họ công tác.
Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham
gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của công ty và
tin vào mục tiêu của tổ chức”. Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự
gắn kết với tổ chức.
Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn kết của nhân viên là tình trạng sẵn
sàng của nhân viên với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy để đạt thành tích cao.
Nó thể hiện khi nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực, hăng hái trong công việc và
sẵn sàng đổ thêm công sức để làm việc hết khả năng. Bevan (1997) định nghĩa những
nhân viên gắn kết là những người nhận thức được ý nghĩa của công việc, làm việc
chặt chẽ với những nhân viên khác để cải thiện hiệu suất công việc nhằm mục đích

đem lại lợi ích cho cơng ty (Trần Thị Xn Bình, 2015).


12

Từ những khái niệm nêu trên tác giả rút ra một cách hiểu chung nhất về sự gắn
kết đó là: gắn kết với tổ chức là trung thành với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì
lợi ích và thành công của tổ chức.
2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ giữa nhân viên và
tổ chức. Vấn đề nằm ở chỗ người nhân viên làm gì và làm với thái độ như thế nào
trong cương vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm việc
mang lại lợi ích cho cơng ty và cho chính nhân viên đó.
Purcell (2003) mô tả, thái độ làm việc tự nguyện là lựa chọn thường có của nhân
viên ở cách họ thực hiện công việc, mức độ cố gắng, chú tâm, sáng tạo và sự hiệu
quả trong công việc của họ. Thái độ đó có thể là tích cực, thường xuất hiện khi nhân
viên hài lịng và gắn kết với cơng việc của họ, nhân viên sẵn sàng bỏ thêm công sức,
làm vượt yêu cầu đề ra để đạt được thành quả cao. Thái độ đó cũng có thể là tiêu cực
nếu nhân viên chủ động tìm cách để trốn tránh, trì hỗn cơng việc.
Theo Grag (2012), một nhân viên gắn kết là người làm việc với các cộng sự để
cải thiện quy trình làm việc, nâng cao các kỹ năng trong cơng việc, đẩy mạnh tương
tác tích cực với đồng nghiệp vì lợi nhuận, lợi ích của tổ chức. Đó là một cách tiếp cận
tích cực được thực hiện bởi các nhân viên hướng đến mục đích chung của tổ chức.
Nhân viên gắn kết có nhiều khả năng ở lại với tổ chức, tăng hiệu suất (khoảng 15%)
so với các cộng sự của họ và đóng vai trị là tín đồ của tổ chức. Một nhân viên gắn
kết sẽ đáp ứng tốt với cơ cấu kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện
hiệu suất vì lợi ích của tổ chức. Một nhân viên gắn kết là một người tập trung cao vào
cơng việc và hào hứng vì nó. Các nhân viên gắn bó ln nghĩ đến tương lai của công
ty và sẵn sàng đầu tư để thấy tổ chức thành công.
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có

thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn
dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan,
tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí
quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ


13

chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh
tranh bền vững của tổ chức.
Như vậy có thể thấy rằng sự gắn bó của nhân viên sẽ đem đến cho tổ chức rất
nhiều lợi ích. Khi đã gắn bó với tổ chức nhân viên sẽ nỗ lực hết mình để hồn thành
công việc được giao một cách tốt nhất, họ luôn nhiệt tình, đi đầu trong mọi cơng việc.
Nhân viên sẽ xem tổ chức như là một phần không thể thiếu của mình và họ sẽ là kênh
thơng tin quan trọng giúp tổ chức giới thiệu về thương hiệu của mình ra bên ngoài.
2.1.3. Một số khái niệm liên quan
Người lao động (NLĐ) tham gia làm việc tại trường ĐHVL là người có độ tuổi từ
đủ 18 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương
và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động. Người lao động trong trường
gồm: cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên.
Cán bộ quản lý làm việc theo trách nhiệm và khối lượng công việc được Hiệu
trưởng quy định.
Giảng viên làm việc theo khối lượng công việc, bao gồm giảng dạy, hoạt động học
thuật và quản lý sư phạm. Giờ giảng dạy trên lớp theo thời khóa biểu. Thời gian làm việc
trong một năm là 44 tuần, mỗi tuần 40 giờ, tổng thời gian làm việc cả năm 1.760 giờ.
Nhân viên (NV) cơ hữu là NLĐ làm việc toàn thời gian tại trường. Cụ thể chia ra:
Nhân viên trực tiếp phục vụ đào tạo gồm nhân viên làm việc tại các khoa đào tạo,
phịng Cơng tác Sinh viên, Thư viện, với các vị trí việc làm: nhân viên cơng tác sinh
viên, giáo vụ, thư ký khoa, nhân viên thư viện, nhân viên phịng thí nghiệm. Thời giờ
làm việc căn cứ thời khóa biểu, số giờ làm việc 44 giờ/tuần, được thỏa thuận trong hợp

đồng lao động. Trưởng đơn vị có trách nhiệm phân cơng, bố trí NLĐ thực hiện thời gian
làm việc theo ca phù hợp với kế hoạch hoạt động của đơn vị.
Nhân viên hành chính, nghiệp vụ gồm các nhân viên làm việc tại các phòng chức
năng, trung tâm, với các vị trí việc làm: nhân viên, nhân viên y tế, nhân viên lái xe. Thời
giờ làm việc theo giờ hành chính, số giờ làm việc 44 giờ/tuần, được thỏa thuận trong hợp
đồng lao động.


14

2.2.

Các lý thuyết động viên

2.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, với 2 nguyên tắc để mô tả
cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người đó là: nguyên tắc chưa thỏa
mãn “Một nhu cầu đã thỏa mãn khơng cịn là một tác nhân động viên vào hành vi”
và nguyên tắc tịnh tiến “Một nhu cầu ở một cấp sẽ khơng được kích hoạt cho đến khi
nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó đã được thỏa mãn”. Theo tầm quan trọng, cấp bậc
nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu sinh lý học: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của
con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo,… Thể hiện
trong môi trường làm việc là: giờ làm việc hợp lý; sự tiện nghi vật chất trong công
việc; nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc,...
Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên
cơ sở nhu cầu an tồn. Trong mơi trường làm việc được thể hiện: an toàn lao động,
an toàn cơng việc, an tồn lương và thưởng,...
Nhu cầu xã hội: Nội dung của nó phong phú và phức tạp hơn hai nhu cầu trước.

Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hố, đặc điểm dân tộc, đặc điểm
khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái,
mn màu muôn vẻ. Thể hiện trong môi trường làm việc: đồng nghiệp thân thiện,
tương tác với khách hàng, người giám sát dễ chịu,…
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng
và được người khác tơn trọng. Lịng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành
được lịng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do,
tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Nhu cầu được người khác tôn trọng
bao gồm: được thừa nhận, được quan tâm, được khen thưởng,…Thể hiện trong công
việc: cơng việc có trách nhiệm quan trọng; có sự thăng tiến cao; được khen thưởng
và thừa nhận từ lãnh đạo.
Nhu cầu tự thể hiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hồn thiện chính
mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh
vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người.