Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý nhóm làm việc cho doanh nghiệp hiện nay bạn đang làm việc 2

Đề bài : Phát triển một dự án đổi mới mơ hình quản lý nhóm làm việc cho
doanh nghiệp hiện nay bạn đang làm việc
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh
nghiệp. Dù cho loại hình doanh nghiệp của bạn như thế nào, dù chỉ có một vài hay
có tới nhiều nhân viên, cũng cần có khả năng lãnh đạo ở một mức độ nhất định
nào đó.
Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà
quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi.
Nhà quản lý
 Có khả năng tổ chức
 Có tính kiên định
 Có tính linh hoạt
 Làm việc hiệu quả
Nhà lãnh đạo:
 Có tầm nhìn
 Có khả năng thúc đẩy
 Có khả năng truyền cảm hứng.
Nhà lãnh đạo luôn biết họ sẽ đi đến đâu “Phần tinh tuý thực sự của nhà lãnh đạo
là có tầm nhìn”,Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền,

1


cịn người quản lý phải có khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện
những mục tiêu đã định trước. Các nhà lãnh đạo thường là những người có tầm
nhìn xa, những người có khả năng dự báo trước những xu thế lớn. Họ là những
nhà chiến lược trong khi người quản lý là nhà chiến thuật. Người lãnh đạo phảixác
định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ chức, còn nhà quản lý
phải biết kết hợp các chi tiết để thực hiện những kế hoạch đã được xác định.
Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng “Điều khác biệt giữa ông chủ
và người lãnh đạo là ơng chủ thì nói “hãy tới đó đi” cịn người lãnh đạo thì nói

“Nào chúng ta cùng đến đó”, E. M . Kelly, tác giả cuốn Growing Disciple nói.
Người lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của
mình, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, bạn cần phải
chung lưng đấu cật với đội ngũ của mình. Bạn cần trở thành một huấn luyện viên
thực sự, một nhà quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn. Cựu
Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower đã rất đúng khi nói rằng: “Thúc đẩy chủ
yếu là hướng mọi người làm điều mà họ muốn làm”. Phần sau của câu nói này rất
quan trọng “điều mà họ muốn làm”. Một người lãnh đạo thực sự phải biết khuyến
khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê
Doanh nghiệp tơi quản lý theo mơ hình "đầu tàu", trong đó, lãnh đạo đóng vai trị
đầu tàu, kéo theo tồn bộ "toa tàu" phía sau. Có trường hợp lãnh đạo đi nhanh
quá,nhân viên theo không kịp, hoặc do nhân viên đi quá chậm, khiến khoảng cách
giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng lớn hơn. Ðiều này tạo ra một thói quen xấu:
chỉ khi lãnh đạo đốc thúc, thì nhân viên mới làm việc. Vì thế, một khi lãnh đạo đi
cơng tác xa, hay có việc gì bất ngờ, thì mọi hoạt động đều bị đình trệ.
Trong một doanh nghiệp, lãnh đạo vừa xác định hướng, vừa chạy mở đường, vừa
2


kéo theo một nhóm nhân viên phía sau, sẽ khơng thể nào chạy nhanh và cũng
không đủ sức để tham gia cuộc chạy đua đường dài. Có những lúc lãnh đạo thiếu
sáng suốt, chắc chắn đầu tàu sẽ chạy lệch, dẫn đến toàn bộ nhân viên đều đi "trật
đường ray". Và đến khi lãnh đạo muốn tìm người thay thế mình, thì khơng có ai có
thể đứng ra đảm đương công việc.
Một doanh nghiệp mà sự phát triển phụ thuộc hồn tồn vào một số cá nhân, sẽ có
những rủi ro nhất định và trên hết là không thể hiện đúng chức năng thật sự của
lãnh đạo. Ðó là vai trò nâng cao tầm quan trọng và vị thế của mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp để đóng góp của họ ngày càng nhiều hơn.
Trong khi đó, ở một số doanh nghiệp, lại xuất hiện trường hợp ngược lại: mỗi
nhân viên, phịng ban cứ mạnh ai nấy chạy, khơng nhịp nhàng, khơng cùng một

hướng, dẫn đến tình trạng người chạy nhanh phải chờ người chạy chậm, hoặc cứ
đủng đỉnh đi, mặc cho đối thủ cạnh tranh bỏ xa mình. Những thói quen như thế đã
đi vào cuộc sống hàng ngày của doanh nghiệp, buộc nhà lãnh đạo phải chọn mơ
hình quản lý theo kiểu "đầu tàu", nếu khơng sẽ khó đưa hoạt động doanh nghiệp đi
vào nề nếp. Cách quản lý này chỉ có ưu điểm trong một giai đoạn nhất định và đến
một lúc nào đó, sẽ xuất hiện những hạn chế như đã đề cập ở trên.Như vậy theo tôi
lúc này nên vận dụng những ưu điểm quản lý theo mơ hình "con cua" lại phát huy
tác dụng. Lãnh đạo phải bố trí cơng việc phù hợp với sở trường của từng nhân
viên, tạo cơ hội để họ phát triển và tự khẳng định mình. Thơng qua cơng việc cụ
thể, lãnh đạo sẽ nắm rõ năng lực từng người để phát huy điểm mạnh của họ. Bản
thân nhân viên, qua rèn luyện, sẽ trở nên vững vàng hơn, có thể gánh vác bớt trách
nhiệm của lãnh đạo. Nếu trong doanh nghiệp, khơng tìm được người có năng lực
phù hợp thì phải tuyển từ bên ngồi. Ðó chính là q trình tạo ra những "cái chân

3


con cua" vững chắc, có thể đảm đương những cơng việc quan trọng nhằm đảm bảo
hoạt động nhịp nhàng của doanh nghiệp. Nhưng vấn đề đặt ra là làm thế nào để
các phòng ban, nhân viên phối hợp với nhau một cách đồng bộ?
Giải pháp quản lý theo mơ hình "con cua"
Muốn làm được điều này, doanh nghiệp phải tập luyện. Cách hiệu quả nhất là lên
kế hoạch làm việc rõ ràng, đồng bộ, chuyên nghiệp cho từng cá nhân, từng phịng
ban và tồn doanh nghiệp. Ðối với cá nhân, cuối mỗi ngày làm việc, mỗi người
nên dành ra 5 phút để viết kế hoạch làm việc cho ngày hôm sau. Thực tế chứng
minh, chỉ bỏ ra 5 phút để viết kế hoạch, các nhân viên sẽ tiết kiệm được 1 giờ làm
việc, kết quả đạt được sẽ cao hơn, mức độ năng động của mỗi cá nhân và doanh
nghiệp cũng được nâng lên. Kế hoạch làm việc rõ ràng sẽ giúp mỗi người nhận ra
điểm mạnh của mình thơng qua việc so sánh mục tiêu và kết quả đạt được.\

Từ đó, bằng cách tổ chức cơng việc theo thế mạnh, mỗi người sẽ có đóng góp cao
nhất cho doanh nghiệp.
Ðối với kế hoạch từng phòng ban và cho cả doanh nghiệp, thì mức độ địi hỏi sẽ
cao hơn. Khi mỗi bộ phận lập kế hoạch, đừng quên mời các bộ phận, cá nhân có
liên quan tham gia. Trong quá trình lập kế hoạch, phải đảm bảo tính chính xác và
khả thi trong việc đặt ra mục tiêu; từ mục tiêu, xác định các công việc cần làm

4


theo tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng, quan hệ nhân quả, thứ tự ưu tiên; đối với
mỗi công việc, phải làm rõ lợi ích của chúng, bộ phận hay cá nhân nào sẽ thực
hiện, bộ phận nào sẽ hỗ trợ (phải có sự phân cơng cơng việc, trách nhiệm, quyền
hạn rõ ràng), phương pháp thực hiện (cách tiếp cận vấn đề, quy trình thực hiện,
phương pháp dự phịng nếu có), thời gian thực hiện (khi nào bắt đầu, kết thúc, thời
gian chậm trễ cho phép, những thiệt hại, ảnh hưởng do chậm trễ gây ra), nơi thực
hiện, phương tiện cần sử dụng, ngân sách cho việc thực hiện. Doanh nghiệp cần cụ
thể hóa kế hoạch theo tuần, tháng, quý, năm. Nếu được hỗ trợ bởi công nghệ thông
tin, việc lập kế hoạch sẽ không tốn nhiều thời gian. Khi cần thiết thay đổi một
cơng việc nào đó, các cơng việc khác tự động thay đổi theo hoặc được báo để điều
chỉnh kịp thời.
Ví dụ, một doanh nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu, nhận thấy chi phí sản xuất
quá cao đã làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Doanh nghiệp đó đặt ra
mục tiêu hạ 10% giá thành sản xuất của nhà máy. Như vậy, các công việc cần làm
sẽ bao gồm giảm tồn kho, giảm chi phí mua hàng, tăng năng suất, tiết kiệm
nguyên vật liệu, giảm chi phí hoạt động. Khi xác định nguyên nhân chính là do
chất lượng nguyên vật liệu kém, doanh nghiệp tiến hành làm việc lại với nhà cung
ứng để có được nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn và giá cả hợp lý bên cạnh việc tăng
cường các biện pháp kiểm sốt chất lượng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần lập hệ
thống kiểm sốt kế hoạch hiệu quả, khuyến khích từng phịng ban tự kiểm sốt,

đồng thời xây dựng bản mơ tả công việc rõ ràng để mỗi nhân viên tự chấn chỉnh.
Doanh nghiệp cũng phải thúc đẩy sự chia sẻ thông tin giữa các cá nhân và bộ phận
trong doanh nghiệp, phải lấy sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban làm một
trong những cơ sở để điều chỉnh sơ đồ tổ chức.
5


Doanh nghiệp có thể trực tiếp vận dụng ưu điểm của mơ hình con cua vào trong
quản lý, hoặc thực hiện gián tiếp bằng cách nhờ nhà tư vấn. Làm được điều này,
doanh nghiệp sẽ hạn chế tối đa chi phí phát sinh, chi phí khơng tạo ra giá trị gia
tăng và trên hết là trở thành một khối vững chắc trong cuộc chạy đua đường dài
Về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận
tâm và gắn bó với doanh nghiệp. Công ty tôi đang làm việc là một cơng ty thành
viên thuộc Tổng cơng ty thăm dị khai thác Dầu khí Việt Nam. Là cơng ty thành
viên có nhiệm vụ thay mặt Tổng công ty thực hiện quyền , nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhà thầu đối với các Hợp đồng Dầu khí nước ngồi mà Tổng cơng ty
giao.Công ty chúng tôi trực tiếp điều hành các dự án nước ngồi trong lĩnh vực
thăm dị và khai thác Dầu khí, với một khối lượng cơng việc dầy đặc, Cơng ty
chúng tơi được chia làm 3 phịng ban, Phịng Tìm kiếm thăm dị, phịng Tài chính
kế tốn, phịng Hành chính Nhân sự.Giữa các phịng ban chúng tơi ln có sự hỗ
trợ nhau,cùng vì mục đích chung của cơng ty . Các thành viên trong công ty luôn
gần gũi giúp đỡ nhau, chia sẻ không những trong công việc mà cả về tinh thần đó
cũng chính là nét văn hóa của cơng ty chúng tơi. Văn hóa doanh nghiệp đã tạo cho
cơng ty tơi một khơng khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó
với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm
chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau,
sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc cho cơng ty
hàng năm được đào tạo nâng cao chuyên môn sử dụng nguồn vốn của cơng ty. Và
cũng là văn hóa đặc trưng của cơng ty chúng tơi.Lợi ích đem lại như sự gắn bó lâu

dài của cán bộ công nhân viên với công ty
6


. Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ
tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại
thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã.
Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mơ hình làm việc theo nhóm
thường liên quan đến nhiệm vụ được giao và q trình triển khai cơng việc và bản
thân quy trình làm việc đội nhóm.
Nếu khơng có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ khơng
được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mơ hình làm việc theo
nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể
làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn
đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm ln gặp nhiều khó khăn và địi hỏi
khơng ít thời gian.
Mơ hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu
biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho
mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn
đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mơ hình đội nhóm là tận
dụng mọi nguồn lực chung của nhóm.
Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc
hồn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được
xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi
riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực
hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một
cá nhân riêng lẻ.

7

Ích lợi của mơ hình đội nhóm cịn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của
mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm,
qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hố nhóm, mỗi người sẽ có khả năng
giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có
thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi
trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền
hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến
khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.
Các bước hành đợng chi tiết và cụ thể cho dự án đởi mới : Vì những lợi ích như
vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thơng
thường, q trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung
đột, bình thường hố và cuối cùng là thực hiện.
Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn
này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu
thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động cịn mang tính chất cá nhân.
Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như khơng ai
chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.
Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt
đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không
ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó.
Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì khơng ai sẵn sàng nghe
người khác nói cũng như khơng chịu mở lịng với người khác. Cuộc "chiến tranh

8


ngầm" này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, cơng kích có ý nghĩa sâu
xa.
Giai đoạn thứ ba là bình thường hố. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của

mơ hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp tác
đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an tồn để phát biểu ý kiến của mình
và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với tồn nhóm. Đặc biệt là mọi
người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập
và được mọi thành viên thừa nhận.
Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm
việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ
chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là
giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất
cho tổ chức.
Những kỹ năng cần thiết của nhóm
Một nhóm cần bao gồm hai kỹ năng là kỹ năng quản lý và kỹ năng tương tác cá
nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm. Một nhóm phải thực hiện hầu hết
các nhiệm vụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân sách, lập các kế hoạch
chiến lược, các mục tiêu và giám sát việc thực hiện. Sẽ là điều không tưởng khi hi
vọng một cá nhân đảm nhận mọi trách nhiệm quản lý nhóm mà khơng có sự hỗ trợ
nào từ các thành viên khác. Là một tập hợp các cá nhân khác nhau, nhóm cịn cần
phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người.
Trước hết, nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ
được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng

9


mắc, nhóm sẽ giải quyết. Nếu một thành viên khơng đủ năng lực hồn thành
nhiệm vụ, nhóm sẽ u cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần
xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ
được giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và mục đích cụ thể,
khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư.
Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án. Trong bất kỳ

trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi
người đều hiểu rõ về điều đó.
Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý kiến
của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm. Ngược lại,
những người sơi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong
các thảo luận nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích
họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác.
Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá
nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào
nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được
chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một
cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm
đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn. Còn
với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều
đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn.
Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tiếp với
mọi người. Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người nghe. Người nói

10


phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, cịn
người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên
hỏi lại kỹ hơn. Mơ hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong
cách làm việc khó khăn đối với mọi người. Đội nhóm là một mối quan hệ. Một khi
mọi người trong nhóm có trách nhiệm với mục tiêu chung, họ sẽ tạo thành một
động lực lớn cho sự phát triển.

11