Tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại trung tâm phát triển quỹ đất bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC QUY NHƠN

---------------

PHẠM ANH TÚ

ĐỀ TÀI: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN

QUỸ ĐẤT BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bình Định – Năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC QUY NHƠN

---------------

PHẠM ANH TÚ

ĐỀ TÀI: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN

QUỸ ĐẤT BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

Người hướng dẫn: TS. PHAN THỊ QUỐC HƯƠNG


1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, q trình tồn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế đang diễn ra hết sức mạnh mẽ và đã trở thành một xu thế tất
yếu trên toàn cầu. Việc tăng cường mở cửa và hợp tác với các nước trong khu
vực và trên thế giới chứng tỏ Việt Nam khơng ngồi xu hướng ấy. Việc mở
cửa nền kinh tế bên cạnh mở ra nhiều cơ hội cũng đặt ra cho Việt Nam khơng
ít thách thức khi môi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn.
Trước một môi trường luôn biến động, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai
trị hết sức quan trọng, đó là yếu tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt
động của tổ chức. Mặc dù, trong khu vực công, nơi thiếu đi sự cạnh tranh giữa
các đơn vị cùng ngành nghề; thiếu đi sự đòi hỏi quá mức phải đáp ứng nhu
cầu từ phía khách hàng, thì việc tạo động lực cho người lao động trong tổ
chức nhằm đáp ứng xu thế kinh tế thị trường theo hướng hội nhập là hết sức
cần thiết. Bởi lẽ, động lực làm việc, không chỉ trong các đơn vị sản xuất kinh
doanh mà cả đối với các đơn vị trong khu vực công, là nguồn gốc thúc đẩy
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người, từ đó nâng
cao hiệu quả hoạt động cho đơn vị.
Trung tâm phát triển Quỹ đất Bình Định là đơn vị sự nghiệp cơng lập
trực thuộc Sở Tài ngun Mơi trường tỉnh Bình Định, có chức năng tạo lập,

phát triển, quản lý, khai thác quỹ đất; tổ chức thực hiện việc bồi thường, hỗ
trợ và tái định cư theo sự phân công của UBND tỉnh; tổ chức thực hiện việc
đấu giá quyền sử dụng đất và thực hiện các dịch vụ khác trong lĩnh vực đất
đai theo quy định của pháp luật. Mặc dù với số lượng nhân viên tại Trung tâm
không nhỏ, gồm 34 nhân viên (trong đó: 20 viên chức và 14 hợp đồng lao
động) nhưng năng suất làm việc còn thấp, hiệu quả hồn thành cơng việc chưa
đạt so với mong muốn của Lãnh đạo Trung tâm và Sở.


2
Hiện đang công tác tại Trung tâm, hàng ngày tiếp xúc và trao đổi với những
đồng nghiệp khác tại đơn vị, tác giả nhận thấy viên chức và người lao động tại
Trung tâm với ảnh hưởng bởi tư duy làm việc trong đơn vị hành chính nhà nước
nên chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ, chưa nhận thấy động lực làm việc thật sự nên
năng suất làm việc chưa cao. Nhằm giải quyết vấn đề này, cần phải hiểu rõ hơn
về thực tế công tác tạo động lực làm việc của Trung tâm phát triển Quỹ đất Bình
Định; đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế trong công tác này; từ đó đưa
ra các giải pháp, kiến nghị phù hợp nhằm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Trung tâm.
Xuất phát từ ý nghĩa trên, tác giả tiến hành nghiên cứu và thực hiện đề tài luận
văn thạc sĩ: “Tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Trung
tâm phát triển Quỹ đất Bình Định”.
2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây, rất nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học

mang tính chất chun sâu có liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐ
đã được thực hiện, điển hình có thể nói đến các nghiên cứu sau:
Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các

giảng viên khoa Đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của
Smith, Kendall và Hulin (1969). Phân tích hồi quy đã cho thấy ngồi bốn yếu
tố là bản chất cơng việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự
hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực
làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa
mãn cơng việc). Trong đó, bản chất cơng việc được xác định là yếu tố ảnh
hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc [11].
Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua
bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác


3
nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng
mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả cơng
việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức [12].
Dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, Teck-Hong và Waheed
(2011) đề xuất mơ hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc
để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả các
phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc.
Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách cơng ty và các
yếu tố tài chính [17].
Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển
Piran của Slovenia. Kết quả khảo sát trên 191 nhân viên làm việc tại các quán
bar, nhà hàng, quán café cho thấy tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo
là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít
quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên [15].

Nghiên cứu của Zameer (2014) được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ

giữa động lực và hiệu suất của nhân viên trong ngành công nghiệp nước giải
khát ở Pakistan. Kết quả từ nghiên cứu cho rằng nếu ngành công nghiệp đồ
uống (Coke, Pepsi và Gorment, v.v.) thúc đẩy nhân viên của họ bằng cách sử
dụng các công cụ như đa dạng hố cơng việc, bảo đảm cơng việc, lương hợp
lý và các ưu đãi bổ sung khác thì hiệu suất của nhân viên sẽ tự động tăng lên
và ngành sẽ đạt được mục tiêu kinh doanh dễ dàng [20].
Nghiên cứu của Hanaysha và Hussain (2018) nhằm kiểm tra hiệu quả
của việc trao quyền cho nhân viên, đào tạo nhân viên và làm việc theo nhóm
đối với động lực của nhân viên tại các trường đại học công lập Malaysia. Dữ
liệu được lấy từ việc khảo sát trực tuyến từ 242 nhân viên tại các trường đại
học công lập ở khu vực phía bắc Malaysia. Kết quả cho thất việc trao quyền


4
cho nhân viên có tác động tích cực đáng kể đến động lực của nhân viên. Kết
quả cũng cho thấy rằng đào tạo nhân viên và làm việc theo nhóm có tác động
tích cực đáng kể đến động lực của nhân viên [13].
Tại Việt Nam, Lê Đình Lý (2010) đã nghiên cứu chính sách tạo động lực
cho cán bộ cơng chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Từ kết quả nghiên
cứu, Lê Đình Lý cho rằng tác động của các yếu tố tinh thần đến động lực làm
việc như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều
những yếu tố vật chất. Từ đó đưa đưa ra những phương thức tạo động lực đối
với đối tượng này [3].
Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) đã tiến hành nghiên cứu đối với
136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố tác động nhiều đến động lực làm
việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm:
quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất
công việc [6].
Trong luận văn thạc sỹ được thực hiện năm 2014, Trần Thị Thu Thủy đã

thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của công chức
tại UBND thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Kết quả phân tích cho thấy có
5yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND Thành phố
là: Lương, thưởng và phúc lợi; môi trường làm việc; thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp; đánh giá hiệu quả công việc; và khen thưởng, động viên [8].
Trong một nghiên cứu khác cho trường hợp Sở Lao Động - Thương Binh và
Xã Hội tỉnh Nam Định vào năm 2016, Trần Văn Huynh đã xác định động lực
làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định bị ảnh hưởng nhiều hơn
bởi nhóm các yếu tố thúc đẩy (3/4 yếu tố, là yếu tố đặcđiểm công việc, cơ hội
thăng tiến, quan hệ cơng việc), nhưng yếu tố có ảnhhưởng mạnh nhất lại nằm
trong nhóm các yếu tố duy trì (1/4 yếu tố, là yếu tố chính sách tiền lương) [9].


5
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại
Công ty cổ phần Quản lý xây dựng giao thông Thái Nguyên, Lê Ngọc Nương
và cộng sự (2017) đã chỉ ra quan hệ với đồng nghiệp và thu thập là các nhóm
yếu tố có ảnh hưởng khá nhiều đến động lực làm việc của người lao động tại
Công ty [4].
Một nghiên cứu khác về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
công chức tại văn phịng UBND thành phố Hồ Chí Minh đã được thực hiện
bởi Huỳnh Thị Thu Sương vào năm 2017. Dựa trên dữ liệu khảo sát 215 công
chức làm việc tại Ủy ban, kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy có 5 yếu tố
có tác động mạnh đến động lực làm việc của cơng chức tại văn phịng UBND
thành phố Hồ Chí Minh là: Phát triển và thăng tiến; Bản chất công việc; Lãnh
đạo trực tiếp; Môi trường làm việc; và ghi nhận đầy đủ trong công việc [2].
Như vậy, hầu hết trong các cơng trình nghiên cứu thực nghiệm, đều nêu
lên được cơ sở lý luận chung về cơng tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu
về thực trạng tạo động lực làm việc trong một ngành hoặc một doanh nghiệp
cụ thể và đưa ra giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho

người lao động trong doanh nghiệp cụ thể thông qua các cơng cụ tạo động
lực. Trong đó, mỗi cơng trình có hướng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng nên
kết quả nghiên cứu có sự khác biệt, tùy thuộc rất nhiều vào đặc điểm của từng
đơn vị. Trên cơ sở tổng quan cho thấy hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào về tạo
động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Trung tâm phát triển
Quỹ đất Bình Định nên đây được xem là khoảng trống trong nghiên cứu để
tác giả thực hiện nghiên cứu này trong luận văn thạc sĩ của mình.
3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
-

Mục đích:

Tìm hiểu cơng tác tạo động lực cho viên chức và người lao động tại
Trung tâm phát triển quỹ đất Bình Định. Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực


6
trạng công tác tạo động lực cho viên chức và người lao động tại Trung tâm,
tác giả đề xuất một số giải pháp thực tiễn nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực cho viên chức và người lao động tại Trung tâm phát triển quỹ đất Bình
Định trong thời gian tới.
-

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Một là, hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người
lao động trong tổ chức.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho viên

chức và người lao động tại Trung tâm phát triển quỹ đất Bình Định.
Ba là, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực
cho viên chức và người lao động tại Trung tâm phát triển quỹ đất Bình Định.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực cho người lao động.
-

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm
việc bằng kích thích vật chất và phi vật chất tại Trung tâm phát triển quỹ đất
Bình Định.
Về thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực tiễn, số
liệu thống kê giai đoạn 2015- 2019. Các số liệu phỏng vấn, điều tra khảo sát
được thực hiện trong năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên quan sát tình hình thực
tế về cơng tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại
Trung tâm phát triển quỹ đất Bình Định.
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các
tài liệu tham khảo, sách, luận án, các bài báo, trang web… về vấn đề tạo động


7
lực làm việc trong tổ chức và trong Trung tâm phát triển quỹ đất Bình Định.

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử
dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Trung tâm phát triển quỹ đất Bình
Định. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Trung tâm
phát triển quỹ đất Bình Định.
Phương pháp điều tra bảng hỏi: Tiến hành điều tra cán bộ, nhân viên tại
các bộ phận, các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ
đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của Trung tâm.
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn có đóng góp về mặt thực tiễn trong phân tích thực trạng cơng
tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Trung tâm phát
triển quỹ đất Bình Định và đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo
động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Trung tâm trong thời
gian tới.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đươc chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực cho người lao động
trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho viên chức
và người lao động tại Trung tâm phát triển quỹ đất Bình Định.
Chương 3: Giải pháp nhằm hồn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho viên chức và người lao động tại Trung tâm phát triển quỹ đất Bình Định.


8

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc

Động lực làm việc, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì
thơi thúc con người, tác động lên con người và thúc đẩy con người hoạt động.
Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực
thúc đẩy họ sẽ nỗ lực để đạt được những mong muốn, mục đích của mình.
Một trong những yếu tố đóng vai trị quan trọng đối với sự thành bại
trong hoạt động của các tổ chức hiện nay chính là nguồn nhân lực. Thái độ
của người lao động (NLĐ) đối với công việc sẽ phần lớn quyết định năng suất
lao động và từ đó là hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do vậy, việc tạo động
lực làm việc luôn là nội dung thường trực và hàng đầu trong chiến lược quản
lý nhân sự tại các đơn vị.
Có nhiều khái niệm về động lực làm việc, mỗi khái niệm có một quan
điểm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm việc, tiêu
biểu:
Theo quan điểm của Mitchell (1982), động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Guay và cộng sự (2010) đã đưa ra quan điểm về động lực rất ngắn gọn
khi cho rằng động lực là lý do để thực hiện hành vi.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Động lực làm
việc là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”[7].
Còn theo quan điểm của Bùi Anh Tuấn (2016), “Động lực làm việc là
những nhân tố bên trong con người, kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao, được biểu hiện


9
bằng sự nỗ lực, sự sẵn sàng và say mê đối với công việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân”[1].
Từ các quan điểm tiêu biểu này, khái niệm “động lực làm việc” có thể
được tổng hợp là: những yếu tố về mặt tâm lý của NLĐ, kích thích NLĐ làm

việc tích cực, nỗ lực và trung thành với tổ chức để nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Theo Lương Văn Úc (2011): “ Tạo động lực làm việc được định nghĩa là
tổng hợp các biện pháp, phương pháp và cách ứng xử của tổ chức (được xây
dựng và thực hiện một cách có hệ thống nhưng cũng linh động) bởi các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ cố gắng phấn đấu
để đạt được các mục tiêu của tổ chức”[5].
Theo Bùi Anh Tuấn (2016): “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm
làm cho NLĐ có động lực trong làm việc”[1].
Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rằng tạo động lực làm việc chính
là việc các nhà quản lý vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách
thức quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong cơng
việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp
cho tổ chức.
1.2. Các lý thuyết về tạo động lực
1.2.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông được thế
giới biết đến qua mơ hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Theo Maslow, hành vi của
con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng,
phong phú, bao gồm 5 nhóm nhu cầu và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới
cao như sau:


10

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lê Thanh Hà,

2009)
-

Nhu cầu sinh học: đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn,

nước uống, quần áo, chỗ ở…
-

Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về ổn định, an toàn, được bảo vệ

khỏi những nguy hại về tài sản, cơng việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình…
-

Nhu cầu xã hội: đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu

được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác…
-

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn

trọng, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình,...
-

Nhu cầu khẳng định bản thân: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự

chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển tồn diện về thể lực và trí tuệ…
Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu
thấp nhất. Khi các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất
hiện.
Khi ứng dụng của học thuyết này vào thực tế cho thấy, NLĐ có nhiều

nhu cầu khác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu


11
khác nhau. Ngồi ra, thơng qua học thuyết này cũng cho thấy được sự tác
động của hệ thống nhu cầu cá nhân đến động lực làm việc, làm việc của con
người. Do đó, để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng
vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho phép
của tổ chức [15].
1.2.2. Lý thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1953)
Theo Skinner thì những hành vi, hoạt động được khuyến khích, khen
thưởng hay đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại. Ngược lại, những hành
vi, hoạt động bị phê phán, trừng phạt hay nhận định tiêu cực thì sẽ có xu
hướng khơng lặp lại. Ngồi ra ơng cũng cho thấy có ba loại hành vi mà nhà
lãnh đạo và nhà quản lý có thể áp dụng thực hiện nhằm tạo động lực cho NLĐ
đó là:
Khen thưởng nhân viên: Khi khen thưởng nhân viên, người lãnh đạo và
nhà quảnlý sẽ khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm lại những việc mà NLĐ
đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là tiền, lời khen ngợi hay bằng quyết
định khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt: Người lãnh đạo hay nhà quản lý sẽ thực hiện hành động
phê bình hay sử dụng hình phạt về những khuyết điểm NLĐ đã mắc phải và chỉ
cho NLĐ những gì họ khơng được làm và họ phải sửa chữa những gì.

Làm ngơ: Người lãnh đạo hay nhà quản lý có thể làm ngơ coi như không
biết về những việc làm sai quy định của NLĐ và sự lựa chọn này chỉ thích
hợp áp dụng trong trường hợp người lãnh đạo và nhà quản lý cho rằng việc
làm sai trái đó của NLĐ chỉ là nhất thời, không gây ra hậu quả nghiêm trọng
cũng như khơng nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt.

Skinner cho rằng người lãnh đạo và nhà quản lý không nên quá tập trung
vào những khuyết điểm hay thiếu sót của NLĐ mà thay vào đó vẫn phải đưa


12
ra những biện pháp nhằm khuyến khích động viên NLĐ như khen thưởng, gia
tăng thu nhập…nhằm nâng cao hiệu quả cũng như năng suất của NLĐ. Người
lãnh đạo và nhà quản lý cần thực hiện biện pháp công khai khen thưởng NLĐ,
phê bình đi đơi với tán dương và hạn chế việc phê bình NLĐ trực diện trước
tập thể [17].
1.2.3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1966)
Theo quan điểm cá nhân, Herzberg chia các yếu tố tạo động lực NLĐ
thành hai loại đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy” (vì vậy học thuyết của
Herzberg cịn được gọi là học thuyết hai nhóm yếu tố hay song tố).
Các yếu tố thúc đẩy hay là các yếu tố động viên như: thành tựu, sự công
nhận, bản thân công việc, tính trách nhiệm, sự tiến bộ, sự phát triển. Đây là
những yếu tố liên quan đến bản chất công việc, gắn liền với những cảm xúc
tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lịng, thỏa mãn trong cơng việc đối với
NLĐ. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này thì NLĐ vẫn có thể làm việc
được nhưng họ sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng và thiếu sự thích thú làm việc.
Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách
của tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp,
quan hệ với cấp trên. Tập hợp các yếu tố trong nhóm này chỉ có tác dụng duy
trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi NLĐ đều mong muốn nhận được mức
tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản lý một cách hợp
lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa
mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở
nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, nhà quản

lý nên gia tăng yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của NLĐ.


13
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Nếu như Maslow và Herzberg, Vroom tập trung nhiều vào nhu cầu thì
Vroom lại chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động
lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của
con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh 3 khái niệm cơ bản hay 3 mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết
quả tốt, những yếu tố bị ảnh hưởng bởi khái niệm này gồm:
-

Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).

-

Kỹ năng để thực hiện.

-

Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định

hướng,…).

Instrumentality (tính chất cơng cụ): Tin rằng làm việc tốt sẽ nhận được
phần quà xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố như:
-

Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng

NLĐ được nhận.
-

Nỗ lực khuyến khích làm việc

-

Tin tưởng vào sự cơng bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt.

-

Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.


14
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của mức thưởng đối
với người hồn thành tốt cơng việc. Khái niệm này nêu lên được mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các yếu tố ảnh hưởng
đến hoá trị như:
-

Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

-

Nỗ lực khuyến khích làm việc.

-

Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

Vroom cho rằng NLĐ chỉ được động viên khi ý thức của họ về cả 3 khái
niệm hay 3 mối quan hệ trên là thỏa mãn. Nói cách khác là khi họ tin rằng
những cố gắng của họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến
những phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa thiết thực hơn
với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của NLĐ, nên
có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một cơng ty với cùng một vị trí
như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các
khái niệm trên khác nhau.
Khi lý thuyết này được ứng dụng vào thực tiễn, có thể thấy NLĐ có động
lực đạt được mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải cho NLĐ thấy rằng những nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng xứng đáng. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của NLĐ
với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của
đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết
quả và phần thưởng như kỳ vọng.
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trên đây là công thức mà Vroom đã xây dựng cho Thuyết kỳ vọng, ở đó:
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tơi là gì?)

15
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu
nỗlựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họsẽnhận được
đềnđáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nội lực mà
người lãnh đạo có thể sử dụng để điều hành tổ chức của mình thành cơng
[18].
1.2.5. Lý thuyết cơng bằng của Adam (1965)
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên do Adam, một nhà
tâm lý học hành vi và quản lý, đưa ra vào năm 1963. Theo lý thuyết này, NLĐ
so sánh những gì họ bỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận
được từ cơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của
họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là
ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn
tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như tỷ suất này là khơng ngang bằng, thì họ
cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi tồn tại những điều kiện bất
công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Lý thuyết công bằng ngụ ý
rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất cơng, họ có thể có một hoặc một
số trong năm khả năng lựa chọn: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử theo một cách nào đó
để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; Cư xử
theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản
thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ việc.
Lý thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà

16
cịn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác
nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài
năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công
nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong
tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự
căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn
đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Từ việc nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực đã đưa ra nêu trên cho
thấy, mỗi lý thuyết đều có những điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau, đi
sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố ảnh
hưởng. Theo đó, vấn đề tạo động lực cho NLĐ là một vấn đề hết sức phức
tạp, chịu sự chi phối của nhiều mặt. Do đó, nhà quản lý và nhà lãnh tạo cần có
sự sáng suốt trong việc xác định các yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến động
lực làm việc của NLĐ trong tổ chức mình, từ đó đưa ra các giải pháp, cách
thức tác động phù hợp đem lại hiệu quả cao nhất không chỉ cho NLĐ mà cho
cả mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra.
1.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ nhằm thúc đẩy năng suất lao động
tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao và đạt được mục tiêu
mà tổ chức đã đề ra. Vì vậy, tổ chức cần xác định rõ mục tiêu hoạt động và
phổ biến cho tất cả đội ngũ cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Khi NLĐ
nắm rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức họ sẽ dễ dàng xác định được phương
hướng, mục đích làm việc của bản thân. Có như vậy, NLĐ mới hiểu được họ
làm những cơng việc đó để làm gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức. Do đó,
các nhà quản lý khơng những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổ chức mà

17
cịn phải có các biện pháp giúp NLĐ nắm vững được các mục tiêu để họ có
thể chủ động đóng góp cơng sức để đạt được mục tiêu mà tổ chức mình đề ra.
Ngồi ra, mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến gia tăng chất lượng
nguồn nhân lực, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu
của NLĐ và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đơng
làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học
tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt.
1.3.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Có thể hiểu, nhu cầu là những địi hỏi, mong muốn của con người xuất
phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội… Nó xuất
phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, khơng thỏa mãn
về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những địi
hỏi, mong muốn.
Xác định nhu cầu của NLĐ có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu
nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn cho loại lao
động nào, bộ phận nào. Vì nhu cầu của NLĐ ln biến đổi, địi hỏi người
quản lý phải nắm bắt được; từ đó đưa ra các phương pháp tạo động lực phù
hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như
mong muốn.
Sự thấu hiểu NLĐ có thể giúp tổ chức xác định được và có hướng giải
quyết cho các vấn đề liên quan đến sự khơng hài lịng của nhân viên. Trong
bất kỳ một tổ chức, thì khơng ai hiểu về văn hóa và mơi trường làm việc tại tổ
chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó. Do đó, lắng
nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của NLĐ, kích
thích được sự nhiệt tình hăng say cơng việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ sở
cho tổ chức đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại sự
hài lòng cho NLĐ.

18
Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức
độ hài lịng, sự khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng
của NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và
phát triển các mối quan hệ trong tổ chức. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu
của NLĐ giúp các nhà quản lý nắm bắt được thái độ và ý kiến của NLĐ. Từ
đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý. Hiểu được nhu cầu của
NLĐ là yếu tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với
tâm tư, nguyện vọng của NLĐ. Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn thì mức
độ hài lịng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm,
gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và
hiệu quả kinh doanh của tổ chức.
Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác
nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ
bản của NLĐ như sau:
(1)

Nhu cầu vật chất: lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu

cầu tồn tại thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của NLĐ khi
tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:
-

Thu nhập cao (lương, thưởng…): NLĐ mong muốn có thu nhập cao để

phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề
ln được quan tâm rất lớn không chỉ với NLĐ mà cả người sử dụng lao động.
-

Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho NLĐ như các khoản hỗ

trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi
ốm đau, thai sản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi tổ
chức cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho NLĐ, để NLĐ n tâm cơng
tác và gắn bó với cơng việc lâu dài.
-

Hỗ trợ tài chính: tổ chức có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi NLĐ gặp

phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ.


19
Các nhà quản lý cần tìm hiểu xem nhu cầu vật chất của NLĐ đang thiếu
hụt ở đâu và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho NLĐ không, cần tìm hiểu
kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của NLĐ trong
phạm vi và điều kiện cho phép.
(2)

Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện đểcon người tồn tại và phát

triển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của
NLĐ có thể kể đến như:
- Cơng việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng
việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của
mỗi người. Tổ chức cần tạo điều kiện để mỗi NLĐ đều làm việc đúng sở
trường, phát huy hết công suất khả năng của mình.
- Cơng việc có tính ổn định: tổ chức cần có định hướng phát triển lâu dài,
đảm bảo tính ổn định về cơng việc cho NLĐ bởi khơng một ai muốn gắn bó
với một tổ chức khơng có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến

tâm lý của NLĐ.
- Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ ln
muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của
bản thân. Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của
mình cho tổ chức.
- Mơi trường làm việc thân thiện: một mơi trường làm việc đạt được sự
hài hịa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ
tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để NLĐ yên tâm làm việc.
- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): NLĐ được làm
việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm
việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, khơng khí ... cũng tạo tâm thế làm việc
tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn.


20

-

Được đào tạo nâng cao trình độ: tổ chức cần nắm bắt được nhu cầu

muốn được trau dồi kỹ năng, kiến thức chun mơn của NLĐ; có chính sách
đào tạo phù hợp cho NLĐ.
-

Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục

thể thao. Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần
nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của tổ chức.
Đối với tổ chức, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định
xem trong số các nhu cầu của NLĐ nhu cầu nào đang lànhu cầu cấp thiết nhất

của đại bộ phận NLĐ trong tổ chức và sau đó phải phân loại nhu cầu theo
từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch cơng tác tạo động lực một
cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn
nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người lao động
1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
NLĐ
Việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và trách
nhiệm khi thực hiện cơng việc sẽ giúp NLĐ hồn thành tốt công việc và hiểu
được sự kỳ vọng của người quản lý đối với bản thân NLĐ. Việc xác định các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng cần hoàn thành cũng như trách
nhiệm của NLĐ một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý kiểm soát
giám sát được việc thực hiện công việc của NLĐ.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của NLĐ trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
NLĐ. Đây là các cơng việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo


21
động lực cho NLĐ của mình. Đánh giá thường xuyên và cơng bằng mức độ
hồn thành nhiệm vụ của NLĐlà một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng, nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả NLĐ và tổ
chức nói chung, trong đó có mục đích tạo động lực cho NLĐ. Việc đánh giá
thường xun và cơng bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của NLĐ có tác
dụng kích thích NLĐ hồn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có hiệu
quả nhất.
1.3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ

Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi NLĐ sẽ hoàn thành nhiệm vụ một
cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Đây là công
tác quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ làm việc, bao gồm các
phương thức sau:
-

Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với u cầu cơng việc: Dựa vào

các u cầu của cơng việc để tìm và bố trí những NLĐ. Việc tìm được NLĐ
phù hợp với yêu cầu của công việc sẽ giúp cho những cơng việc đó sẽ được
giải quyết dễ dàng và đạt được hiệu quả cao. Đối với mỗi loại công việc khác
nhau thì u cầu của nó đối với NLĐ là khác nhau. Ngồi ra, việc bố trí “đúng
người đúng việc” mới phát huy được hết khả năng, năng lực của NLĐ, mới
làm cho NLĐ hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với tổ chức.
-

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc: Là việc tổ chức cung

cấp điều kiện cần thiết cho NLĐ làm việc, trong đó tập trung vào trang bị các
trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng một cách hợp lý và khoa học.
-

Thiết kế môi trường làm việc phù hợp: Mơi trường làm việc là nơi mà

NLĐ gắn bó trong suốt thời gian làm việc, là nơi diễn ra q trình thực hiện
cơng việc của NLĐ. Một mơi trường làm việc: thoải mái, đầy đủ các tiện
nghi; tập thể hịa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện… sẽ kích
thích NLĐ làm việc hăng hái và có hiệu quả. Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được

22
làm việc trong mơi trường đó và có tinh thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với
tổ chức hơn.
1.3.3.3. Các biện pháp tạo động lực làm
việc a) Các kích thích vật chất
Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho NLĐ tồn tại và
tái sản xuất sức lao động, từ đó tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Kích thích
vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu
cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc
nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nhằm đạt hiệu quả giải quyết công việc
cao. Tạo động lực làm việc bằng biện pháp vật chất bao gồm: kích thích về
tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác.
(1) Tiền lương
Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách cố
định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Số tiền này tương ứng với số
lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong q trình làm việc, được dựa trên
hao phí sức lao động của NLĐ. Bản chất của tiền lương trong nền kinh tế thị
trường hiện nay chính là giá cả sức lao động. NLĐ bán sức lao động của mình
và nhận được từ người sử dụng lao động tiền lương.
Tiền lương cịn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ trong gia đình,
trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối
với tổ chức và xã hội. Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề
nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc.. cũng như kết quả thực hiện cơng
việc của NLĐ. Thơng thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện
công việc càng tốt và khuyến khích NLĐ hăng hái, say mê làm việc.

Tuy nhiên, để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho NLĐ, là địn
bẩy kinh tế kích thích NLĐ thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ
thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

23
Thứ nhất, mức tiền lương trả cho NLĐ phải đảm bảo tái sản xuất lao
động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, làm
cho năng suất lao động khơng ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Yêu cầu này có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ
làm việc của NLĐ.
Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương,
bao gồm: trả lương ngang nhau cho lao động như nhau; đảm bảo năng suất lao
động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân; đảm bảo mối quan hệ hợp lý về
tiền lương giữa NLĐ làm trong các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế
quốc dân.
(2) Tiền thưởng
Tiền thưởng mà NLĐ được nhận thường được chi trả một lần (thường vào
cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho việc thực hiện cơng việc của NLĐ.
Ngồi ra, tiền thưởng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích
xuất sắc của NLĐ. Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ
sung cho NLĐ, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật. Đây là một loại kích thích vật
chất có tác dụng rất tích cực đối với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện công
việc tốt hơn và là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy NLĐ hăng say,
tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc.

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật
chất mà cịn có tác dụng kích thích tinh thần NLĐ. Đây là cơ sở để đánh giá
thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc… của NLĐ,
nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt. Mặt khác, khi thưởng đúng
lúc sẽ làm cho NLĐ có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó.
(3)

Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ khi họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện