Nghiên cứu và hoạch định chiến lược sắp tới choCông ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON

1

Trường Đại Học Cơng Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh

Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Môn QuảnTrị Chiến Lược

Nghiên cứu và hoạch định chiến lược sắp tới cho
Công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm
Việt Nam-VIFON


2

MỞ ĐẦU:
I.

Lý do chọn đề tài:

Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập vào nền kinh
tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải thừa nhận trong mọi
hoạt động đều phải có cạnh tranh. Cơng ty chỉ có thể qua một thời gian ngắn mà
phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc khơng ngừng đổi mới nâng cao
khả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thành nguyên tắc
hàng đầu trong kinh doanh. Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ
mình muốn đi đâu? Phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải
vượt qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh
nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành cơng chung của doanh
nghiệp. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến
lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại,
phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Với ý nghĩa thực tiễn đó: nhóm chúng em đã chọn thực hiện đề tài "Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty CP kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON".
Thơng qua đó, nhóm chúng em mong muốn đưa ra những giải pháp có căn cứ
khoa học và thực tiễn góp phần giúp cơng ty tận dụng triệt để các cơ hội kinh
doanh, phát huy điểm mạnh và hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục điểm
yếu, từ đó năng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

II.

Mục tiêu nghiên cứu:

Phân tích các yếu tố quyết định đến sự thành cơng hay thất bại trong kinh doanh
của VIFON, để từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lí và hiệu quả.


3
Xác định và đưa ra các giải pháp để triển khai và áp dụng các chiến lược kinh
doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp công ty tồn tại và phát triển bền
vững.

III.

Đối tượng & phạm vi nghiên cứu

Đối tựơng nghiên cứu: Công ty Cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON tại
thành phố Hồ Chí Minh.

IV.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tổng hợp.
Phương pháp phân tích.
Phương pháp tra cứu tài liệu.
Phương pháp trích dẫn các số liệu.
Phương pháp thảo luận nhóm.


4

NỘI DUNG
Phần 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT:
I.

Khái niệm chiến lược:
Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách
chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với
nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn
của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một
bối cảnh thị trường nhất định.[CITATION TSĐ \l 1066 ]

V.

Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật và
khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định
xuyên chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục
tiêu. Quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị,
marketing, tài chính- kế tốn, sản xuất- vận hành, R&D và hệ

thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức.
[CITATION TSĐ \l 1066 ]

VI.

Vai trò của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm
nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình, ln có các
chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường. Doanh nghiệp chủ
động được trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời
các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi


5
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm
yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
[CITATION TSĐ \l 1066 ]

VII.

Các giai đoạn của quản trị chiến lược:

1. Các cấp chiến lược:

C ấ p
c ô n g t y

C ấ p

đ ơ n

C ấ p

v ị /

c h ứ c

S B U

n ă n g

a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể- chiến lược chung) hướng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải
trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp cơng ty đạt được khả
năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?
[ CITATION Luậ18 \l 1066 ]

b. Chiến lược cấp đơn vị / SBU
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh


6
doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức
định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
[ CITATION Luậ18 \l 1066 ]
c. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của

các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong
phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty
đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các
chiến lược hồn thiện họat động của cơng ty ở các bộ phận chức năng.
2. Các loại chiến lược:
a. Thâm nhập thị trường
Chiến lược này nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị
trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
Biện pháp áp dụng:
 Tăng số nhân viên bán hàng.
 Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
 Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi.
Mục đích:
 Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.


7
 Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp.
Điều kiện vận dụng:
 Nhu cầu thị trường vẫn cịn tăng, chưa bão hồ.
 Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
 Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mơ và chun mơn hố để tạo ưu
thế cạnh tranh.
 Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút.
d. Phát triển thị trường
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các

sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
Mục đích:
 Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường.
 Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất.
 Thu hút những khách hàng sử dụng mới
Điều kiện vận dụng:
 Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả.
 Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
 Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá
 Doanh nghiệp vẫn còn dư năng lực sản xuất
e. Phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các
sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của


8
doanh nghiệp. Nó địi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm.
Mục đích:
 Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
 Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh
thị trường .
 Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường
Điều kiện áp dụng:
 Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
 Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới cơng nghệ cao.
 Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực
mới.
Tóm lại lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung, cho phép doanh nghiệp tập
hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền

thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh
doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên mơn hố sản xuất và đổi mới cơng nghệ sản
phẩm, dịch vụ.

f. Phát triển hội nhập
Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan
hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất
định. Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :


9
g. Hội nhập phía sau
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập
và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải
thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
Điều kiện áp dụng:
 Áp lực của các nhà cung ứng cịn q cao.
 Ngành kinh doanh có u cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới
ngắn.
 Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh
một cách đa dạng trên nhiều chức măng khác nhau.
 Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản
phẩm riêng độc đáo.
h. Hội nhập phía trước
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những
trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).
Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành
công chiến lược này.
Điều kiện áp dụng:
 Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả.

 Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên quá cao.
 Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
 Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của
mình trên thị trường.


10
i. Hội nhập ngang
Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt của cơng ty đối với các
đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh.
Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử
dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi
các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Điều kiện áp dụng:
 Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến.
 Quy mơ thị trường đủ lớn và chưa bão hoà.
 Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường
j. Phát triển đa dạng hóa sản phẩm:
Đa dạng hóa sản phẩm có liên quan
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới. Những sản phẩm, dịch vụ
mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có
và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
Điều kiện áp dụng:
 Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định.
 Sản phẩm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh
số, sản phẩm, chi phí.
 Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hồ hoặc suy thối.
 Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao.

11
Đa dạng hóa sản phẩm khơng liên quan
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp
về cơng nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh
và hệ thống phân phối, maketing hiện có.
Điều kiện áp dụng:
 Sản phẩm mới có thể hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện
có.
 Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi
mới công nghệ nhanh, hứa hẹn khả năng tăng thị phần.
 Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả.
 Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển
k. Các chiến lược khác:
Chiến lược liên doanh
Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên
một công ty thứ ba (độc lập với các cơng ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ
hội nào đó.
Trong điều kiện tồn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp
tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công ty
cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả
nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng
họat động trên toàn cầu, giảm được nhiều rủi ro.


12
Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh
Chiến lược thu hẹp họat động xảy ra khi một công ty tổ chức củng cố lại họat

động thông qua việc cắt giảm bớt chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc
và suy giảm, tập trung hơn cho việc cải thiện những năng lực đặc biệt cơ bản của
doanh nghiệp. Tuỳ theo mức độ thu hẹp mà lựa chọn chiến lược cụ thể sau:
 Cắt giảm chi phí hiện tại.
 Rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả: bán đi một bộ
phận/ một chi nhánh/ một phần cơng ty họat động khơng có lãi hoặc địi
hỏi q nhiều vốn, hoặc khơng phù hợp với các họat động chung của
công ty để tăng vốn cho các họat động khác.
 Thanh lý tài sản: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với
giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về
mặt cảm xúc có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này. Tuy
nhiên ngừng họat động còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những
khoản tiền quá lớn.

VIII.

Phân tích mơi trường bên ngồi:

1. Mơi trường tổng qt
a. Mơi trường kinh tế:
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả nhà quản trị. Sự
tác động của các yếu tố mơi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn
so với một yếu tố khác của môi trường tổng quát
Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.


13
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điiều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các
doanh nghiệp.

Xu hướng tăng (giảm) của thu nhập thực tế tính bình qn đầu người.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế. Khi lạm phát q cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm
sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỉ lệ lạm phát vừa phải có
tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế
l. Mơi trường chính trị và luật pháp:
Luật pháp: Đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những
ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chính phủ có vai trị to lớn trong việc điều tiết vĩ mơ nền kinh tế thơng qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và cho sự thay
đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản trị cần phải nhạy cảm với
những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong mơi trường chính trị và
pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.
m. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều
ngành kinh tế.


14
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn
liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên.
n. Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ
đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ mơi trường cơng nghệ có
thể là:

 (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế
cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống
của ngành hiện hữu.
 (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi
thời và tạo ra áp lực địi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới cơng nghệ để
tăng cường khả năng cạnh tranh.
 (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những
người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp
hiện hữu trong ngành.
 (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ có
xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn
thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ mơi trường cơng nghệ
đối với các doanh nghiệp có thể là:
 (1) Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với
chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.


15
Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được
cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 (2) Sự ra đời của cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính
năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản
phẩm và dịch vụ của công ty.
[CITATION TSĐ \l 1066 ]

o. Môi trường văn hóa – xã hội:
Mơi trường văn hóa, xã hội thể hiện các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Nó
bao gồm nhân tố nhân khẩu, tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, quan điểm sống,
quan điểm về thẩm mỹ,…Khi có sự thay đổi về các yếu tố này sẽ tạo sự thay đổi

rất lớn về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm. Như vậy hiểu biết về mặt văn hóa – xã
hội sẽ là những cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị
chiến lược ở các tổ chức. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác
nhau có thể bị tác động rõ rệt của yếu tố văn hóa – xã hội và buộc phải thực hiện
những chiến lược thích ứng với từng quốc gia.
Mơi trường ngành
 Mơ hình 5 lực cạnh tranh của Porter:


16

[ CITATION Mar18 \l 1066 ]

 Các công cụ nghiên cứu mơi trường bên ngồi:
Q trình nghiên cứu mơi trường bên ngồi:
Thu thập và xử lý thơng tin
Dự báo mơi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngồi
Phân tích các yếu tố của mơi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ
Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
[CITATION TSĐ \l 1066 ]

3. Môi trường bên nội bộ:
Quản trị


17
Marketing
Tài chính / Kế tốn

Sản xuất/ vận hành
Nghiên cứu và phát triển
Quản trị hệ thống thông tin
[ CITATION TSĐ18 \l 1066 ]

4. Môi trường kinh doanh quốc tế:
Đối với doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất trong nước rồi tiêu thụ sản phẩm
của mình tại thị trường nước ngồi thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động
ảnh hưởng của những điều kiện môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp ở
nước ngoài, nơi mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến để tiêu thụ. Nó có sự ảnh
hưởng hết sức quan trọng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các
yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, dân số, văn hóa xã hội,… có liên quan đến việc
tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngồi. Bên cạnh đó cũng cần
phân tích và nhận dạng các áp lực của môi trường ngành mà doanh nghiệp đang
phải đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung
cấp sản phẩm, sản phẩm thay thế,…
[CITATION TSĐ \l 1066 ]

5. Các công cụ để hoạch định chiến lược:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)


18
Ma trận yếu tố bên trong bên ngoài ( IE)
Ma trận SWOT

Phần 2. NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TY:

I.

Giới thiệu về công ty:

1. Sứ mệnh:
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm góp phần thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Việt Nam và quốc tế trong lĩnh vực
chế biến thực phẩm ăn liền.
Sản phẩm cam kết không sử dụng phẩm màu tổng hợp.
Thực hiện tốt vệ sinh mơi trường, chính sách an sinh xã hội cho CB-CNV, chính
sách cộng đồng.
6. Định hướng:
Chú trọng phát triển thị trường nội địa để phát triển thị phần và vị thế của nhà sản xuất
tiên phong trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền.
Duy trì lợi thế xuất khẩu để có thể đứng vững trong cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt của
thời kỳ hội nhập toàn cầu.

7. Lịch sử hình hành:
Tên: Cơng ty Cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON
Trụ sở chính:

913 Trường Chinh - Phường Tây Thạnh - Quận Tân Phú -

TP. Hồ Chí Minh
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, chế biến thực phẩm.


19
Ngày 23/07/1963 – công ty VIFON được thành lập
Sau 30/4/1975 – công ty được nhà nước tiếp quản và trở thành 100% vốn nhà

nước.
1990 – cơng ty chính thức xuất khẩu ra thế giới.
09/05/1992 – Bộ Cơng Nghiệp chính thức đổi tên công ty thành công ty kỹ -nghệ
thực phẩm Việt Nam.
1993 – là công ty đầu tiên sản xuất Phở ăn liền tại Việt Nam.
2003 – dòng sản phẩm Hồng Gia cao cấp có túi thịt ngun chất bên trong
chính thức xuất hiện trên thị trường.
2004 – Cơng ty đổi tên thành “Công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam”.
2005 – Cơng ty chính thức trở thành công ty 100% vốn cổ phần.
2017 – Công ty xuất khẩu hơn 80 nước trên thế giới.
Thành lập ngày 23/7/1963 do các doanh nhân góp vốn, VIFON lúc đó có 700 lao
động, chuyên sản xuất các loại thực phẩm ăn liền như: Mì, Miến, Tàu vị yểu, cá
hộp, thịt hộp… Sau ngày giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước 30/4/1975,
chính quyền cách mạng đã tiếp quản VIFON và duy trì sản xuất. Số lao động của
nhà máy lúc đó giảm xuống còn 280 người.
Từ năm 1986 trở đi đến nay trải qua nhiều thay đổi, từ Bộ Công nghiệp là Bộ
chủ quản trở thành Công ty cổ phần 100% vốn sở hữu tư nhân VIFON đã không
ngừng phát triển và trở thành một trong những doanh nghiệp có sản lượng sản
xuất các loại thực phẩm ăn liền lớn nhất nước như: mì, cháo, phở, bánh đa cua,
bột canh, tương ớt,…Sản phẩm của VIFON xuất hiện tại 63 tỉnh thành trong cả
nước. Tại thị trường xuất khẩu sản phẩm VIFON đã xuất khẩu đến hơn 50 nước.


20
Với tiêu chí món ăn mang đầy đủ thành phần dinh dưỡng, an toàn về vệ sinh
thực phẩm, mang hương vị, màu sắc đặc trưng của phở và phù hợp với nhiều đối
tượng từ phổ thông đến sang trọng, phở ăn liền VIFON đã góp phần đưa tên
riêng “phở” như một đại sứ ẩm thực của Việt Nam ra thế giới, bên cạnh những
Hambuger, Pizza, Kim chi... Sau 2 năm ấp ủ và nghiên cứu, năm 1995 VIFON
chính thức cho ra đời sản phẩm phở ăn liền, phục vụ thị trường trong nước và

xuất khẩu đi nước ngoài.
Với tinh thần “Cơng nghiệp hóa món ăn truyền thống” VIFON đã nghiên cứu để
tạo ra sản phẩm bánh đa cua ăn liền ngon, hấp dẫn hội tụ đủ ngũ sắc nhưng vẫn
mang đậm hương vị truyền thống và giới thiệu với người tiêu dùng trong và
ngoài nước từ năm 1998. [CITATION Báo \l 1033 ]
8. Lĩnh vực kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh chính: Sản xuất, chế biến thực phẩm.
9. Tình hình hoạt động:
a. Tình hình tài chính của cơng ty giai đoạn 2015-2016
Điểm lại kết quả kinh doanh năm 2016, Vifon đạt doanh thu thuần 1.321 tỷ, tăng
11% so với năm 2015 và lợi nhuận sau thuế đạt 37,5 tỷ đồng, giảm 14% so với
2015. Tổng sản lượng sản xuất là 38.704 tấn, trong đó gạo ăn liền chiếm 10.960
tấn, tăng 3%; mì ăn liền là 13.122 tấn, giảm 14% và gia vị 14.632 tấn, giảm 7%
so với năm 2015.


21
Tính đến cuối năm 2016, tổng tài sản của Vifon là 556,5 tỷ tăng 31% so với
2015. Vốn chủ sở hữu là 266 tỷ và vốn điều lệ 103,3 tỷ đồng.

[ CITATION Vie16 \l 1033 ]

Tình hình tài chính của công ty năm 2016 so với đối thủ cạnh tranh

Chỉ số

ĐVT

VIFON

MASAN

31/12/2016

31/12/2016


22
Các chỉ số luân chuyển
Khả năng thanh toán hiện
thời
Khả năng thanh tốn nhanh

Lần

1.50

0.73

Lần

1.13

0.93

%

52.20

72.19

%

109.19

259.57

%

2.02

171.46

Vịng

12.38

6.19

Vịng

2.37

1.83

Vịng

38.61

1.52

%

87.07

29.86

%

6.75

11.77

%

14.11

3.85

Các chỉ số địn bẩy
Chỉ số nợ trên toàn bộ tài
sản
Chỉ số nợ trên VCSH
Chỉ số nợ dài hạn trên
VCSH
Các chỉ số hoạt động
Chỉ số về số vòng quay tồn
kho
Chỉ số vịng quay tồn bộ
vốn

Chỉ số vịng quay vốn cố
định
Các chỉ số năng lực lợi
nhuận
Lợi nhuận biên tế gộp
Lợi nhuận trên tổng tài sản
(ROA)
Lợi nhuận trên VCSH
(ROE)

[ CITATION Vif16 \l 1033 ], [ CITATION Vie16 \l 1033 ]


23
Nhận xét:
Khả năng thanh toán hiện thời:

 VIFON: Tỷ số thanh toán hiện thời 1.5>1 cho thấy năng lực tài chính
của doanh nghiệp tương đối mạnh và mỗi đồng nợ ngắn hạn được đảm
bảo bằng 1.5 đồng tài sản ngắn hạn.
 MASAN: Tỷ số thanh toán nhanh 0.73 <1 cho thấy năng lực tài chính
của doanh nghiệp tương đối thấp, cho thấy với 1 đồng nợ ngắn hạn
doanh nghiệp có khả năng thanh toán được 0,73 đồng.
Khả năng thanh toán nhanh:
 VIFON: Tỷ số thanh toán nhanh 1.13 >1 cho thấy với 1 đồng nợ ngắn
hạn doanh nghiệp có khả năng thanh tốn đến 1.13 đồng, tính thanh
khoản của doanh nghiệp cao.
 MASAN: Tỷ số thanh toán nhanh là 0.93 < 1 cho thấy với 1 đồng nợ
ngắn hạn doanh nghiệp có khả năng thanh tốn được 0,93 đồng, tính
thanh khoản của doanh nghiệp thấp, tài sản ngắn hạn có thể ở dạng hàng

tồn kho hoặc các khoản phải thu.
Các chỉ số đòn bẩy đưa ra biểu thị về rủi ro tài chính của doanh nghiệp, cho thấy
phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ, qua đó ta có thể thấy các chỉ số nợ của
VIFON tương đói thấp so với Tập đồn MASAN, rủi ro tài chính mà VIFON gặp
phải tương đói thấp.
Các chỉ số hoạt động : các hệ số vịng quay của VIFON tương đói cao hơn
MASAN.
Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay của hàng hóa trong kho là nhanh. Hệ số này
càng cao cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ


24
đọng nhiều,qua đó cho thấy năng lực quản trị hàng tồn kho của VIFON là khá
tốt.
Các chỉ số năng lực sinh lợi: Nhìn chung các chỉ số sinh lợi của VIFON tương
đói cao so với MASAN điều nay cho thấy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
và đạt được lợi nhuận trong thời gian này.
p. Sơ đồ bộ may tổ chức của công ty:


25

[ CITATION VNF \l 1033 ]
IX.

Yếu tố bên ngồi:

1. Mơi Trường Tổng Quát:
a. Yếu tố kinh tế:
Sự tăng trưởng kinh tế ở VN:

 Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng 6,5% - 6,7%.
 Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 7% - 8%.
 Tốc độ tăng giá tiêu dùng bình quân khoảng 4%.
 Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội khoảng 33% - 34% GDP.
 Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị dưới 4%.
[ CITATION VyA17 \l 1033 ]
Nhu cầu sử dụng các sản phẩm ăn liền từ gạo:
 Theo Nikkei Asian Review, Việt Nam là một trong những thị trường tiêu
thụ mì gói hàng đầu thế giới và những cơng ty mì ăn liền Nhật Bản đang
tranh giành nhau thị phần ở quốc gia Đông Nam Á này.
 Việt Nam hiện đứng thứ tư về mức độ tiêu thụ mì gói trên thế giới, xếp
sau Trung Quốc, Indonesia và Nhật Bản. Nền kinh tế phát triển đang làm
thay đổi nhiều thói quen sống tại đây và các cơng ty mì ăn liền cho rằng
đây là cơ hội để phát triển.
 Báo cáo của Hiệp hội Mì ăn liền Thế giới có trụ sở tại Osaka, Nhật Bản,
Việt Nam tiêu thụ 4,8 tỷ gói mì trong năm 2015. Với dân số khoảng 90
triệu người, thì với mức tiêu thụ này trung bình mỗi người Việt ăn hơn
50 gói mì một năm, tương đương với 5% nhu cầu tiêu thụ mì gói trên
tồn thế giới.