Tài liệu luận văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn

tai lieu, luan van1 of 98.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
·¶

LÊ BÁ TRINH GIANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y
TRUNG ƯƠNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, năm 2010

document, khoa luan1 of 98.


tai lieu, luan van2 of 98.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
·¶

LÊ BÁ TRINH GIANG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI

TP. Hồ Chí Minh, năm 2010

document, khoa luan2 of 98.


tai lieu, luan van3 of 98.

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,
động viên của Công ty và các cá nhân.
Xin trân trọng cám ơn TS. NGUYỄN THANH HỘI - người thầy đáng
kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi
thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin Trân Trọng Cám Ơn Ban Tổng Giám Đốc Công Ty Trách Nhiệm Hữu
Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương, các chuyên gia thị trường của
các Công Ty Thuốc Thú Y, các đồng nghiệp đã giúp tôi trong việc cung cấp các số
liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này.
Trân trọng!

document, khoa luan3 of 98.

tai lieu, luan van4 of 98.

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm
hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo
trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống kê,
phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hồn chỉnh.
Tơi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên
cứu của tơi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tơi tự tìm hiểu,
nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến
lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt
động tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung
Ương (NAVETCO), thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc.
Tác giả
Lê Bá Trinh Giang

document, khoa luan4 of 98.


tai lieu, luan van5 of 98.

MỤC LỤC
Nội dung

Trang

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
1.1.2.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược
1.1.2.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược
1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter
1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị
kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường
1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị
kinh doanh thách thức thị trường
1.1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị
kinh doanh theo sau thị trường
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
1.2.3 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
1.2.3.1 Yếu tố mơi trường vĩ mơ
1.2.3.2 Yếu tố mơi trường vi mơ
1.2.4 Phân tích môi trường bên trong
1.2.5 Thiết lập chiến lược kinh doanh
1.2.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
1.3 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
1.3.4 Ma trận đánh giá điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ
1.3.5 Giai đoạn quyết định
1.3.6 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4 Tóm tắt chương 1

1
1
1
2
2
3
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7

document, khoa luan5 of 98.

8
8
8

9
9
10
10
11
12
13
14
14
15
16
16
17
19
20
21


tai lieu, luan van6 of 98.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV THUỐC THÚ Y TRUNG
ƯƠNG (NAVETCO)
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty NAVETCO
2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Sơ đồ tổ chức công ty
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty
2.2.1 Tình hình tài chính, trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật
2.2.1.1 Tình hình tài chính

2.2.1.2 Cơ sở vật chất
2.2.2 Tình hình sản xuất, kinh doanh
2.2.2.1 Kết quả kinh doanh
2.2.2.2 Thị trường
2.2.23 Thị phần
2.3 Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm
2015
2.4 Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong
2.4.1 Nguồn nhân lực
2.4.2 Tài chính
2.4.3 Nguồn thơng tin
2.4.4 Hoạt động quản trị
2.4.5 Hoạt động marketing
2.4.5.1 Sản phẩm
2.4.5.2 Giá
2.4.5.3 Phân phối
2.4.5.4 Chiêu thị
2.4.6 Hoạt động nghiên cứu thị trường
2.4.7 Nghiên cứu sản phẩm mới
2.4.8 Những điểm mạnh và hạn chế của môi trường nội bộ
2.4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
2.5 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
2.5.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
2.5.1.1 Môi trường kinh tế
2.5.1.2 Mơi trường luật pháp- chính trị
2.5.1.3 Mơi trường xã hội
2.5.1.4 Môi trường tự nhiên
2.5.1.5 Môi trường kỹ thuật, công nghệ
2.5.2 Các yếu tố môi trường vi mô
2.5.2.1 Khách hàng

Phân tích đối thủ cạnh tranh
document, khoa luan6 of2.5.2.2
98.
2.5.2.3 Thị trường

23

23
23
24
26
27
27
27
28
28
28
31
32
32
33
33
34
34
35
35
35
37
38
39

41
41
42
42
44
44
44
44
45
45
46
46
46
47
54


tai lieu, luan van7 of 98.

2.5.2.4 Nhà cung cấp
58
2.5.2.5 Sản phẩm thay thế
58
2.5.2.6 Đối thủ cạnh tranh tiềm ần
59
2.5.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
60
2.5.3 Tóm tắt chương 2
60
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA 62

CÔNG TY NAVETCO ĐẾN NĂM 2020
3.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu
62
3.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2020
62
3.2.1 Mục tiêu tổng quát
63
3.2.2 Giải pháp cụ thể
63
3.2.3 Tiến độ thực hiện
64
3.3 Xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM
64
69
3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020
3.4.1 Chiến lược cấp Công ty
69
3.4.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
69
3.4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
70
3.4.1.3 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
70
3.4.1.4 Chiến lược phát triển sản phẩm
70
3.4.2 Chiến lược chức năng
71
3.4.2.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
72
3.4.2.2 Chiến lược marketing

72
3.4.2.3 Chiến lược tài chính
78
3.4.2.4 Chiến lược sản xuất
79
79
3.5 Tóm tắt chương 3
81
KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ
83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

document, khoa luan7 of 98.


tai lieu, luan van8 of 98.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN

1. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Thứ tự

Tên sơ đồ

Trang

Sơ đồ 1.1

Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

09

Sơ đồ 1.2

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

12

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ biểu diễn doanh thu Công ty giai đoạn 2006-2009

29

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ biểu diễn doanh thu trong từng lĩnh vực

30

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ biểu diễn thị phần vaccin thú y SX trong nước

48

Biểu đồ 2.4 Biểu đồ biểu diễn thị phần dược thú y SX trong nước

51

2. DANH MỤC BẢNG
Thứ tự

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

16

Bảng 1.2

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

16

Bảng 1.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

17

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

18

Bảng 1.5

Ma trận QSPM

20

Bảng 2.1

Bảng cơ cấu tài sản của Công ty 2006-2009

27

Bảng 2.2

Tỷ suất lợi nhuận của Công ty 2006-2009

27

Bảng 2.3

Doanh thu Công ty từ 2006-2009

29

Bảng 2.4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

43

Bảng 2.5

Danh mục một số doanh nghiệp sản xuất dược thú y trong
nước

51

Bảng 2.6

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khối sản phẩm vaccin

53

document, khoa luan8 of 98.

Bảng 2.7

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khối sản phẩm dược

54


tai lieu, luan van9 of 98.

Bảng 2.8

Số lượng gia súc gia cầm Việt Nam

55

Bảng 2.9

Sản lượng nuôi trồng thuỷ sản

55

Bảng 2.10

Chi phí đầu tư sử dụng thuốc thú y trong chăn nuôi

57

Bảng 2.11

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của Cơng ty

60

Bảng 3.1

Dự báo tổng đàn gia súc gia cầm đến năm 2020

62

Bảng 3.2

Dự báo sản lượng nuôi trồng thủy sản đến năm 2020

62

Bảng 3.3

Dự báo nhu cầu sử dụng thuốc thú y đến năm 2020

63

Bảng 3.4

Kế hoạch thực hiện mục tiêu phát triển Công ty đến năm
2020

64

Bảng 3.5

Ma trận SWOT của Công ty NAVETCO

65

Bảng 3.6

Ma trận QSPM nhóm S - O

67

Bảng 3.7

Ma trận QSPM nhóm S - T

68

document, khoa luan9 of 98.

tai lieu, luan van10 of 98.

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành sản xuất thuốc thú y là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao,
có mối liên hệ mật thiết đến tình hình chăn ni chung của cả nước. 5 năm trở lại
đây, Việt nam luôn bị các loại dịch lớn bao vây như lở mồm long móng, cúm gia
cầm,… gây rất nhiều thiệt hại cho nền kinh tế và làm thay đổi cơ cấu tỷ lệ vật
nuôi. Nếu ngành thú y khơng có những sản phẩm đáp ứng nhu cầu phịng chống
dịch kịp thời thì ngành chăn nuôi sẽ chịu nhiều ảnh hưởng không nhỏ qua các trận
đại dịch này.
Tình hình hình chăn ni những năm gần đây đã có nhiều thay đổi lớn.
Khi trình độ khoa học kỹ thuật của nhà chăn nuôi được nâng cao thì việc sử dụng
thuốc bổ, thuốc phịng và điều trị bệnh cho gia súc gia cầm ngày càng được chọn
lựa kỹ càng hơn. Những loại thuốc do các nhà sản xuất có thương hiệu, có uy tín
trên thị trường sẽ là những mặt hàng được người tiêu dùng ưu tiên chọn lựa. Các
Cơng ty nước ngồi từ hai năm nay cũng nhanh chóng thâm nhập thị trường với
dịng thuốc giá cao, hiệu lực cao và cũng đã chiếm thị phần đáng kể, nhất là khối
các trại chăn nuôi với quy mô lớn. Thị trường thuốc thú y hiện nay rất đa dạng về
chủng loại thuốc với chất lượng khác nhau và đang có sự cạnh tranh gay gắt giữ
các Cơng ty trong nước, Cơng ty nước ngồi nhằm giành lấy ưu thế trên thị
trường.
Dịch bệnh xảy ra liên tục, người tiêu dùng ngày càng khó tính, thị trường
thuốc thú y ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt - những lý do đó đã buộc Cơng ty
Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương, nếu muốn
tồn tại và phát triển trong xu thế hiện nay, cần phải có một chiến lược kinh doanh
hiệu quả.
Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên nên tác giả đã chọn đề tài:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một
Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương (NAVETCO) đến năm 2020”
2. Mục tiêu nghiên cứu

document, khoa luan10 of 98.


tai lieu, luan van11 of 98.

2

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là
™ Đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty NAVETCO. Qua phân tích chúng ta xác định được thời
cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty.
™ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty
NAVETCO. Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả chiến
lược kinh doanh đã đề ra.
3. Phạm vi nghiên cứu
Cơng ty NAVETCO có nhiều hoạt động: nghiên cứu, sản xuất, kinh
doanh, thực hiện dự trữ quốc gia (nhiệm vụ chính trị của Cơng ty), tuy nhiên luận
văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các môi trường sản xuất kinh doanh của
Công ty về lĩnh vực vaccin thú y và thuốc thú y, tập trung vào công tác đẩy mạnh
sức tiêu thụ các sản phẩm của Công ty sản xuất ra và các sản phẩm nhập khẩu.
Hiện nay, cả nước có 3 Công ty chuyên sản xuất vaccin thú y và hơn 250
công ty chuyên về dược phẩm thú y, chưa kể sản phẩm nhập khẩu. Do điều kiện
khảo sát có giới hạn nên luận văn chỉ nghiên cứu các Công ty đối thủ cạnh tranh
như Công ty BIO PHARMACHEMIE, VEMEDIME về mảng dược thú y và XÍ
NGHIỆP THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG (VETVACO), PHÂN VIỆN THÚ Y

MIỀN TRUNG về mảng vaccin thú y.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thơng tin và số liệu sơ cấp
và thứ cấp thu thập được, cụ thể như sau:
Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty NAVETCO và 4 Công ty
khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngồi ra, các số liệu cịn thu thập được qua
các phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Cục Thú y, kết
quả điều tra từ chương trình bình chọn Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao.
Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực
hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên

document, khoa luan11 of 98.


tai lieu, luan van12 of 98.

3

trong, bên ngồi có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp; xác định mức độ quan trọng của các yếu tố.
Các thông tin thứ cấp được thu thập qua việc phát phiếu điều tra:
- Để có kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngồi Cơng ty,
tác giả đã mới 13 chuyên gia là các Giám Đốc đơn vị trong Công ty tham
gia khảo sát, kết quả có 13/13 phiếu hợp lệ.
- Về ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã mời 68 cá nhân tham gia đánh giá,
bao gồm các chuyên gia của Cục Thú Y; các chuyên gia của 4 đối thủ cạnh
tranh chính; các đại lý 3 miền Bắc, Trung, Nam của Công ty với mức doanh
số từ 100 triệu đồng/ năm trở lên. Kết quả có 65/68 phiếu đánh giá hợp lệ.
Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên
phương pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên

có giới hạn về mức độ chuẩn xác. Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia
đầu ngành, có kinh nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn
này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
-

Ý nghĩa khoa học:
Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định

đến sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên
doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã
có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh một cách cơ
bản nhất, dễ hiểu, dễ sử dụng.
-

Ý nghĩa thực tế:
™ Công ty NAVETCO là Công ty nhà nước, chỉ tiêu doanh số hàng năm

được cấp trên giao xuống. Luận văn đã giúp Nhà lãnh đạo Cơng ty có cái nhìn
tổng thể về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, từ đó sẽ hướng thực hiện để
đạt và vượt doanh số được giao. Song song đó Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng

document, khoa luan12 of 98.


tai lieu, luan van13 of 98.

4

có những đề xuất với Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn về định hướng
phát triển của Công ty cho phù hợp.
™ Luận văn cung cấp cho Công ty NAVETCO một nguồn tài liệu tham
khảo khá tốt trong việc lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đã, đang và
sẽ tác động đến doanh nghiệp.

document, khoa luan13 of 98.


tai lieu, luan van14 of 98.

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân
sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để
đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử
dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred
R. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, cịn
theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng
nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm
bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và cịn nhiều quan
điểm tương tự.
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức
để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh
nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát
triển của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời
là nhà sáng lập tập đồn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm
thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh
của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi
thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard
định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài
nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”
Trong bối cảnh tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, các nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh được triển khai tiếp tục với đặc trưng xây dựng các quy trình
chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học. Các cơng trình nghiên cứu của M.Porter
(Đại học Harvard) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình quản trị cho

document, khoa luan14 of 98.


tai lieu, luan van15 of 98.

6

phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mơ hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông
đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chi phí, khác biệt hố và trọng tâm hoá.
Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các doanh nghiệp xác định các ưu thế cạnh tranh
của mình. Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một q trình thống nhất
thực sự đã có sự chuyển biến rất rõ nét từ việc kế hoạch hoá sang quản trị chiến
lược.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh [10]
1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
¾

Chiến lược cấp Cơng ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm

đạt được mục tiêu của Cơng ty.
¾

Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị

kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu
cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp Cơng ty đạt
được mục tiêu của Cơng ty.
¾

Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng

của Cơng ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến
lược marketing ,…
1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược:
Ta có các chiến lược như sau:
¾

Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập

đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định
sự sống cịn của doanh nghiệp.
¾

Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược

marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược

chiêu thị,…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược:

document, khoa luan15 of 98.


tai lieu, luan van16 of 98.

7

Ta có các chiến lược như sau:
¾ Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý
nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các
nguồn lực.
¾ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến
lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các
đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định
chiến lược kinh doanh.
¾ Chiến lược sáng tạo tấn cơng: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự
khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
¾ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt
mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh [7]
1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:
¾ Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các
đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia
tăng lợi nhuận.

¾ Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và
các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm
thu hút khách hàng.
¾ Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa
1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí
thị phần trên thị trường:
Trong q trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau
trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. Để
giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến
lược:.
¾ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa

document, khoa luan16 of 98.


tai lieu, luan van17 of 98.

8

khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,
tìm kiếm khách hàng mới, phát triển cơng cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản
phẩm nhiều hơn,…
¾ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường ln bị đe
dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu
của mình, đó là các chiến lược như: Phịng thủ vị trí bằng cách ln rà sốt để có
những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như ln
chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hồn hảo,… nhằm giữ
chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng
hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…
¾ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường ln

có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ
nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu.
1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách
thức thị trường:
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị
trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác
để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh
và lựa chọn chiến lược tấn cơng thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn
cơng phía trước, tấn cơng bên sườn, tấn cơng đường vịng,….
1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường:
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh,
do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa
chọn như: mơ phỏng hồn tồn, tức là bắt chước hồn tồn các đơn vị mạnh; mơ
phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt
chước và có cải tiến cho phù hợp với mình.
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược
sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)

document, khoa luan17 of 98.


tai lieu, luan van18 of 98.

9

Nhiệm vụ / Sứ mạng

Mục tiêu

Các yếu tố mơi
trường bên ngồi

Lập chiến lược

Các yếu tố môi
trường bên trong

Giải pháp thực hiện

Đánh giá hiệu quả

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy
chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh
nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược
cũng là nhằm hồn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh
doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh
doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục
tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính
là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh

document, khoa luan18 of 98.

tai lieu, luan van19 of 98.

10

nghiệp và các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Mục
tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải
được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố mơi trường cả bên
trong và bên ngồi doanh nghiệp.
1.2.3 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi [6]
1.2.3.1. Yếu tố mơi trường vĩ mơ
Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể can thiệp trực tiếp
để có thể làm thay đổi các nhân tố này.
¾ Mơi trường pháp lý: bao gồm tất cả những hệ thống pháp luật, các văn
bản chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh, điều chỉnh
hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Đây là nhân tố hết sức quan trọng bởi lẽ hệ
thống pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối tồn bộ các hoạt động xã hội, trong
đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống pháp luật rõ ràng, công bằng, ổn định và
được thực thi tốt sẽ tạo ra mơi trường cạnh tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến
khích các doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
¾ Mơi trường kinh tế: là tổng thể các yếu tố về cơ sở hạ tầng, điều kiện
vật chất phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các yếu tố điều hành vĩ mô khác như
mức độ phát triển ổn định của nền kinh tế, của thị trường tài chính, thị trường lao
động… Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi
phí giao dịch, ổn định sản xuất và có nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ
hội kinh doanh.
¾ Mơi trường chính trị: được thể hiện qua quan hệ chính trị trong một
quốc gia và giữa các quốc gia với nhau. Xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an

tâm đối với các nhà đầu tư. Mặt khác, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu
kinh tế giữa các nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được
nhiều cơ hội thâm nhập thị trường bên ngoài.

document, khoa luan19 of 98.


tai lieu, luan van20 of 98.

11

¾ Mơi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của
môi trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh hưởng tự nhiên
chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài
nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài ngun do thiên
nhiên cung cấp.
¾ Mơi trường xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức sống,
trình độ nhận thức, học vấn, phong tục tập quán, những chuẩn mực, giá trị được xã
hội chấp nhận hoặc một nền văn hoá cụ thể… Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc
kinh doanh của doanh nghiệp.
¾ Môi trường kỹ thuật công nghệ: các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ
hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ
kỹ thuật có thể tạo ra những sản phẩm mới, những thị trường mới. Do đó, doanh
nghiệp cần quan tâm lưu ý đến việc phát triển công nghệ.
1.2.3.2. Yếu tố môi trường vi mơ
¾ Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh
để biết được những hành động và phản ứng đáp trả của họ.
¾ Người mua: là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp.
¾ Người cung cấp: là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình

hoạt động của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp đều
có ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
¾ Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập thị
trường, đem đến những yếu tố mới lạ với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết.
¾ Sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là kết quả của sự phát triển khoa học công
nghệ. Sức ép của sản phẩm/ dịch vụ thay thế sẽ làm hạn chế mức giá tối đa của các
doanh nghiệp.

document, khoa luan20 of 98.


tai lieu, luan van21 of 98.

12

Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
Khả năng
thương
lượng của
nhà cung
cấp

Nhà
cung
cấp

Các đối thủ tiềm ẩn.

Sự ganh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành

Khả năng
thương
lượng của
người
mua

Người
mua

Nguy cơ từ các sản
phẩm/ dịch vụ thay thế
Sản phẩm/ dịch
vụ thay thế

Sơ đồ 1.2: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
1.2.4. Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong [6]
Đây là nhóm các nhân tố có tác động trực tiếp, quyết định đến hiệu quả
hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngược lại, bản thân các
doanh nghiệp cũng có thể tác động thay đổi được các nhân tố này, dưới đây là
một số nhân tố cơ bản:
¾ Chất lượng nguồn nhân lực: điều này có ý nghĩa to lớn trong việc
sáng tạo nên giá trị khác biệt của sản phẩm, đặc biệt trong nền kinh tế tri thức hiện
nay. Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm trình độ lãnh đạo doanh nghiệp, kiến
thức, kỹ năng và tính chun nghiệp của cả đội ngũ cơng nhân viên của doanh

nghiệp. Khả năng quản lý và điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp quyết định đến
hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp và của xã hội, quyết định đến
năng suất, chất lượng sản phẩm và quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, một đội ngũ lao động lành nghề, kỷ luật lao động cao, có trình

document, khoa luan21 of 98.


tai lieu, luan van22 of 98.

13

độ chuyên môn sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất
lượng và giá trị gia tăng.[8]
¾ Trình độ công nghệ: đây là nhân tố quan trọng tạo tiền đề nâng cao
năng suất lao động. Trong điều kiện nền kinh tế tri thức, khi mà hàm lượng tri thức
được vật chất hóa thành kỹ thuật cơng nghệ thì công nghệ, kỹ thuật sản xuất trở
thành yếu tố then chốt trong việc tăng năng suất lao động, hạ giá thành và nâng cao
chất lượng sản phẩm. Trên thực tế, do tốc độ tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ
ngày càng cao nên trình độ cơng nghệ của một doanh nghiệp được đánh giá không
chỉ dựa trên việc sử dụng thành thạo những kỹ thuật cơng nghệ sẵn có mà cịn bao
gồm cả khả năng tiếp nhận các cơng nghệ hiện đại được chuyển giao và việc đầu tư
cho nghiên cứu và triển khai. Điều này giúp đảm bảo duy trì khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường trong tương lai.
¾ Tiềm lực tài chính: trong nền kinh tế thị trường, hầu hết mọi yếu tố
đầu vào của sản xuất đều phải đi mua hoặc phải đầu tư ứng trước. Vốn chính là tiền
đề cho doanh nghiệp có được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh. Tiềm lực
tài chính của doanh nghiệp khơng chỉ là số vốn hiện có mà cịn thể hiện ở khả năng
khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính trong và ngoài doanh nghiệp nhằm
phục vụ cho chiến lược phát triển của chính doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính cịn

thể hiện quy mơ của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mơ sản
xuất. Nó cũng cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạng
hóa thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san sẻ rủi ro.
¾ Hệ thống thơng tin: Thơng tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng
của tất cả các tổ chức. Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ
yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của
Cơng ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ.[09]
1.2.5. Thiết lập chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên
ngồi doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ

document, khoa luan22 of 98.


tai lieu, luan van23 of 98.

14

bản như sau:
Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu kinh doanh đề ra.
Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường
giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.
Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu
Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn,
bao gồm:
¾ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm
cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan
đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp.
¾ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức
thanh tốn để đáp ứng u cầu khách hàng.
¾ Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa
sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.
¾ Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng
thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách
hàng
1.2.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý
kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã
thiết lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của
Cơng ty để thực hiện thành cơng chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:
¾ Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp
¾ Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
¾ Phân bổ nguồn lực tài chính
¾ Xây dựng một mơ hình quản lý khoa học và hiệu quả
1.3. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược [7]

document, khoa luan23 of 98.


tai lieu, luan van24 of 98.

15

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng
tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,
cơng nghệ và cạnh tranh.

Theo Fred R. David, có 5 bước để phát triển ma trận EFE
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành
cơng của doanh nghiệp đã được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên
ngoài, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến Công ty và những ngành
Công ty kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của Cơng ty. Các cơ
hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức phân loại được
ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở Công ty.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, trung bình
là 2,5 và thấp nhất là 1,0.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt
với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

document, khoa luan24 of 98.


tai lieu, luan van25 of 98.

16

Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà Công ty đề
ra khơng tận dụng được cơ hội cũng như khó tránh được các mối đe dọa bên
ngoài.
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên
ngồi
Tổng cộng

1,0

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị
trí chiến lược của một Cơng ty trong đó ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là
quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường
hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Tổng số điểm được đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh được so
với Công ty mẫu.
Các mức phân loại đặc biệt của những Cơng ty đối thủ cạnh tranh có thể

được đem so sánh với các mức phân loại của Công ty mẫu. Việc phân tích so sánh
này cung cấp các thơng tin chiến lược quan trọng.
Bảng 1.2. : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành
công

Mức
độ
quan
trọng

Công ty cạnh tranh
mẫu
Số điểm
Hạng
quan
trọng

Công ty cạnh
tranh 1
Số điểm
Hạng
quan
trọng

Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm quan
trọng

1,0

1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

document, khoa luan25 of 98.

Công ty cạnh
tranh 2
Số điểm
Hạng
quan
trọng